Формирование комплекса маркетинга в финансовой сфере

Накопленные данные также используются для мониторинга трендов использования карточных продуктов, сезонных изменений в поведении клиентов, центров сверх прибыльности и проблемных центров. В зависимости от целей карточной программы банка клиентов можно сегментировать по разным признакам: (рис.

4)

Рис. 4 — Сегментация рынка пластиковых карт

—  для физических лиц — по возрасту, месту проживания, размеру дохода, социальной принадлежности и др.;

—  для юридических лиц — по типу торговых предприятий, месторасположению, степени автоматизации, уровню потерь от мошенничества и т. п.

Имея достоверную информацию о существующих группах клиентов, необходимо определить, какие карточные продукты эти группы используют.

Крупнейшие маркетинговые платежные системы предлагают своим участникам банкам готовую дифференциацию продуктов. Так, широко распространено деление карт на стандартные, серебряные и золотые. Кроме этого, банки разрабатывают и предлагают собственные виды карточных продуктов, например, используя различия в режиме ведения карточного счёта (предоставление овердрафта) или выпуская недорогие карты, действующие только на территории России. Многие банки предлагают пакеты дополнительных услуг держателям карт — страховые и дисконтные программы. Нередко банки сталкиваются с ситуацией, когда продукты, пользующиеся наибольшим спросом, одновременно несут определенные финансовые риски для банков, будучи предложены несоответствующему сегменту клиентской базы. Предлагая новый продукт, банк должен иметь четкое представление о целевой клиентской аудитории для такого продукта. В противном случае ожидания клиентов не будут оправданы, что негативно скажется на доходности этого продукта или услуги.

3.

2. Продвижение банковских карт Банковские пластиковые карточки являются инструментом в той или иной платежной системе, таким образом, суть карточного бизнеса вовсе не в кусочке пластика, а в организации отлаженной и эффективно функционирующей системы безналичных расчетов.

В связи с этим, перед ЗАО «ВТБ"-24 стоит следующая основная задача — расширение овердрафтного кредитования;

Для получения доходов от операций с банковскими пластиковыми картами и решения поставленных задач по использованию данных услуг в ЗАО «ВТБ"-24, в данной работе предлагается рассмотреть вопрос о вложении средств, в формирование достаточно развитой и эффективной сети обслуживания.

Существующая система кредитования позволяет расширять возможности потребителя в плане расширения его покупательной способности. Постоянный рост количества операций в торговле ведет к повышенному спросу на новую услугу, а именно кредитованию через карты в пределах овердрафта (краткосрочного кредита, позволяющего расплачиваться картой даже в том случае, если личные средства на карточном счете исчерпаны). Пластиковая карта перестает играть роль только своеобразного «хранилища» средств клиентов (зарплаты, пенсии и т. д.). С нее вы можете снимать наличные или оплачивать по ней покупки в магазинах-партнерах банка.

С нее вы можете снимать наличные или оплачивать по ней покупки в магазинах-партнерах банка. При этом вы можете потратить не больше той суммы, которую перечислил на карту ваш работодатель или которую вы положили на карту сами. Кредитование через банковские пластиковые карты в рамках овердрафта позволяет снимать наличные, совершать покупки и оплачивать услуги, но, уже используя денежные средства банка, то есть в кредит. Это удобный и быстрый способ получения кредита: на вашу карту перечисляется определенная сумма кредитных средств, которая хранится на карте до тех пор, пока вы не захотите совершить какую-либо покупку или оплатить услугу. В пределах установленного (для каждого клиента индивидуально) лимита, который может в несколько раз превышать размер его ежемесячного дохода. Допустим, вы хотите приобрести новый телевизор или что-то еще. Можно, конечно, оформить кредит в магазине.

Но это опять очередь, ожидание решения, ежемесячные комиссии и неудобство в погашении кредита. А если вам понадобились средства в другом городе или даже стране? С международными пластиковыми картами VISA Classik, Euroсard/MasterCard Mass, VISA Gold и Euroсard/Master Gold все намного проще — увидели понравившуюся вещь, и, если в магазине установлен терминал, оплатили с помощью карты покупку. Если терминала в магазине нет, снимаете необходимую сумму в ближайшем банкомате и покупаете нужный вам товар. Согласитесь, легко и удобно.

Возможность использования овердрафтного кредитования владельцами АС ВТБ-24 существенно увеличит спрос на эту услугу, т.к. количество АС ВТБ-24 практически в 10 раз превышает количество международных пластиковых карт.

Проценты за использование овердрафта начисляются лишь с момента снятия денежных средств с карты и только на потраченную вами сумму. То есть пока вы не получили наличные средства для приобретения товара или не оплатили его по карте в магазине, никакие проценты не начисляются. Плата за овердрафт по счету карты в пределах величины лимита составляет 19% годовых. Погашается кредит внесением наличных денег или безналичным перечислением на счет в банке. Можно использовать для погашения кредита возможности интернет-банкинга. Погашать кредит можно частями или внести сразу всю сумму. После того как вы погасили кредит, кредитная линия возобновляется. Таким образом, суммой, которая находится на карте можно пользоваться неограниченно.

Мероприятия по укреплению конкурентных позиций

Постоянный мониторинг рынка является составной частью процесса маркетинга. Ещё более важно иметь достоверную информацию об участниках этого рынка, многие из которых являются конкурентами. Наличие такой информации позволит лучше понять их стратегию и цели и иметь возможность оперативно реагировать на их действия, которые ущемляют интересы банка. Необходимо понимать, что все банки прилагают активные усилия по привлечению и удержанию клиентов, повышению доходности от своих операций. При этом некоторые банки ради увеличения своей доли на рынке готовы пожертвовать сиюминутной прибыльностью от операций, использовать демпинг. Современная карточная программа банка должна быть готова к подобным действиям конкурентов. Поэтому целесообразно разрабатывать различные сценарии будущего маркетингового плана.

Насколько успешно действуют конкуренты в краткосрочной перспективе, можно судить лишь по косвенным признакам — публикациям в прессе, обзорам и т. д. С течением времени показатели карточного бизнеса дают наиболее объективную картину: отток клиентов банка, снижение оборотов, недостаточный спрос на ваши продукты — всё это свидетельствует об успешной политике конкурентов. Для того, чтобы успешно противостоять этому, необходимо тщательным образом изучить и проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов. Большинство тактических, а нередко и стратегических ошибок совершается банками вследствие неправильных предположений о состоянии текущего положения дел на рынке. Такие ошибки могут совершаться в отношении ценовой политики, ожиданий и потребностей держателей карт и торговых предприятий, направлений развития технологии и др. Если конкурент строит свою политику, исходя из неправильных предположений, необходимо воспользоваться его ошибками для своего преимущества.

Что касается сильных сторон конкурентов, наиболее важной характеристикой является умение оперативно реагировать на изменения на рынке (например, на все новации конкурент тут же отвечает предложением в этом же сегменте аналогично (или лучшего) продукта).

Для того, чтобы эффективно противостоять конкурентам, одной информации об их слабых и сильных сторонах недостаточно. Необходимо также иметь представление о характере их поведения на рынке укладывается в три основных группы.

Агрессивный стиль — конкурент быстро и жестоко реагирует на любые ваши действия, не допуская даже малейшего изменения ситуации на рынке, как-то: увеличения вашей доли или предположения нового уникального продукта. Такие организации ясно дают понять конкурентам, что готовы предпринять все необходимые действия для защиты своих интересов.

Избирательный стиль — конкурент реагирует лишь на определённые действия, исходя из собственных представлений об угрозе. Например, повышение ставок, начисляемых на остатки по счетам, останется незамеченным конкурентом, в то время как информация о запуске карты афинити с театральным сообществом вызовет его мгновенную ре акцию по выходу на тот же сегмент рынка с аналогичным или лучшим продуктом.

Пассивный стиль — банк реагирует на изменения на рынке. Это может быть вызвано как его уверенностью в лояльности своих клиентов, так и отсутствием ресурсов, необходимых для конкурентной борьбы.

Наличие информации об участниках рынка играет ключевую роль в противостоянии конкурирующих организаций. Чем лучше банк осведомлён о слабых и сильных сторонах конкурентов, их стиле поведения на рынке.

3.

4. Эффективность использования комплекса маркетинга ЗАО «ВТБ-24» на примере пластиковых карт

Для внедрения рассматриваемого мероприятия первоначально целесообразно проанализировать предполагаемые затраты, связанные с реализацией данного проекта.

В первую очередь необходимо проанализировать рынок с позиции возможности расширения емкости АС СБЕРКАРТ. На основании этого анализа прогнозируются доходы по предлагаемым мероприятиям, далее приводится смета затрат всех мероприятий. Рассчитывается прибыль от предлагаемого мероприятия.

Источники доходов и расходов для расширения овердрафтного кредитования.

В 2008 году банк провел маркетинговое исследование рынка города Москвы на предмет расширения услуги овердрафтное кредитование. Затраты на организацию составили 180 тыс. руб. На основании результатов анализа потребностей клиентов (рисунок 5) в овердрафтном кредите можно заключить, что банк может увеличить свою долю на рынке на 4%, т. е. объем дополнительно выданных кредитов составит 59 633 тыс. руб.

Рисунок 5- Потребности клиентов Исходя из того, что банку привлечение кредитных ресурсов обходится 13,5% с учетом внутренних издержек (информация предоставлена планово-экономическим отделом), прибыль банка составит 3099 тыс. руб. Так как объем выданных кредитов 59 633 тыс. руб. при величине процентной ставки 19%.

Таблица 5 — Оценка эффективности предлагаемых мероприятий, т.р.

Показатели До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий 1 2 3 Доходы банка 519 058 525 573

Доходы по пластиковым картам 38 045,76 44 560,76 Расходы банка 417 827 418 634

Расходы по пластиковым картам 24 170,54 24 977,59 Прибыль банка 101 231 106 939

Прибыль по пластиковым картам 13 875,22 19 583,17 Общая рентабельность Банка 19,5% 20,4% Рентабельность операций по пластиковым картам 36,47% 43,94% Анализ оценки эффективности показал, что проект по совершенствованию мероприятий с пластиковыми картами заслуживает внимания. По результатам расчетов видно, что с учетом внедренных мероприятий рентабельность операций по пластиковым картам возросла с 36,47% до 43,94%, а общая рентабельность банка увеличилась с 19,5% до 20,4%.

В последнее время возрастающая необходимость в ускорении и совершенствовании безналичных расчетов ведет к развитию новых «пластиковых» инструментов.

Развитие системы овердрафтного кредитования позволяет расширять возможности потребителя с позиции его покупательной способности Предлагаемые мероприятия позволяют повысить заинтересованность клиентов банка в использовании системы безналичных расчетов, тем самым, увеличивая остатки на карт-счетах банка и расширяя его кредитный потенциал.

Банку следует разрабатывать системные подходы к рекламной политике, сделает ее эффективным инструментом формирования клиентской базы. Каждое конкурентное преимущество банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов.

Реализуя принцип прозрачности, банк должен расширять сотрудничество со средствами массовой информации по распространению достоверных сведений о нем; существенно увеличивать объем представляемой информации, улучшить информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях банка. Следует также ввести в практику деятельности клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную группу клиентов, развивать систему адресной рекламы

Заключение

В настоящее время конкуренция на рынке банковских услуг вызывает кардинальные изменения в системе взаимоотношений между покупателями и продавцами услуг. Стремление продавца «втянуть» в процесс торговли самого покупателя и сделать его своим постоянным активным партнером приводит к взаимному удовлетворению интересов обеих сторон и как следствие дает новый импульс дальнейшему развитию таких отношений.

Как уже отмечалось, покупатель никогда не покупает продукт. Он покупает «удовлетворение своих потребностей», «ценность». Однако производитель, банк также не может произвести «ценность». Он может только сделать и продать продукт или услугу. То, что банк считает качественным продуктом, может и не иметь значения, и даже обернуться бесполезными расходами. Экономисты думают, будто знают ответ: ценность — это цена. Это ответ дезориентирующий, если не просто неверный. Начать с того, что цена — далеко не простая вещь.

Есть другие ценностные концепции, определяющие, что цена действительно значит. Наконец, во многих случаях цена — вторичный и лимитирующий фактор, а не сущность ценности. Для подавляющего большинства товаров и услуг, за исключением таких недифференцированных продуктов, как, например, медь некоторой чистоты, цену можно установить, только определив, что есть ценность для клиента. И дело банкира как производителя спроектировать структуру цен, удовлетворяющую концепции ценности у клиента.

Ценность у различных потребителей — вещь настолько сложная, что менеджмент не должен даже пытаться сам угадывать ответы. Нужно всегда обращаться к самим клиентам для систематического поиска.

Таким образом, одним из конкретных существенных способов совершенствования деятельности банковского учреждения для достижения им максимальной эффективности и продуктивности является формирование комплекса маркетинга.

Анализ оценки эффективности показал, что с учетом внедренных мероприятий рентабельность операций по пластиковым картам возросла с 36,47% до 43,94%, а общая рентабельность банка увеличилась с 19,5% до 20,4%.

Банк должен стремиться интегрировать отдельные банковские операции и предлагать комплексные решения своим клиентам, позволяющие учитывать весь спектр индивидуальных потребностей. Стимулирование комплексных продаж пакетов банковских продуктов позволит увеличить объемы комиссионных доходов банка. Эволюция системы продаж должна осуществляться посредством постоянного расширения стандартных пакетов банковских продуктов и услуг массового потребления за счет тиражирования новых продуктов и технологий, разработанных в рамках индивидуального обслуживания, наращивании предложения комплексных пакетов продуктов и услуг.

Список используемой литературы:

1. Avenarius H. Marketing. Die Grundform der gesellschaftlichen Kommunikation. -Darmstadt, 2006.

2. Бакштановский В. И., Сомогонов Ю. В. Честная игра: нравственная философия и этика предпринимательства. Игры рынка. — Томск: Буквица, 2008.

3. Банковское дело под ред. Колесникова В.И.- М.: Финансы и статистика, 2007.

4. Булгаков В. О «Манифесте маркетинга» // Маркетинг. — 2008, № 6.

5. Багиев Г. Л., Красикова Н. И. Мотивация коммерческих коммуникации в системе маркетинга.

СПб.: СПбУЭФ, 2009.

6. Bаnkmarketing im Firmenkundengeschaeft / Von der Strategie zum Kunden / von Anton Schmoll.- Calv.: Dr. Th. Gabler Verlag, 2008.

7. Гурьянов С. А. Маркетинг банковских услуг.

М.: Новое издание, 2008.

8. Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Финпресс, 2007.

9. Зубченко Л. А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009, № 1.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. — СПб: Питер, 2007.

11. Маркетинг и культура предпринимательства // Материалы научной конференции. — СПб.: СПбУЭФ, 2006.

12. Нагапетьянц Н. А. Прикладной маркетинг. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

13. Нагапетьянц Н. А., Земляк С. В., Васильев Г. А., Синяева И. М., Каменева Н. Г. и др. Международный маркетинг. Учебное пособие. — М.: «ЮНИТИ», 2007.

14. Попов И. Ю. Просьюмеристический маркетинг // Маркетинг. — 2007, № 3.

15. Поляк Г. Б., Земляк С. В., Горфинкель В. Я. Предпринимательство. Учебное пособие. — М.: «ЮНИТИ», 2008.

16. Полозова А. Н Оценка конкурентоспособности хлебокомбината /Практический маркетинг/ 2007, № 9.

17. Половцева Ф. Л. Коммерческая деятельность. — М.: Инфра-М, 2006.

18. Селиванов А. Е. Прибыль и нравственность // Риск. — 2008, № 1.

19. Синяева И. М. Управление маркетингом. Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

20. Хэндрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы на рынках потребительских товаров // Проблемы теории и практики управления. — 2009, № 6.

21. Уткин Э. А. Банковский маркетинг. — М.: Инфра-М, 2005.

Банковское дело под ред. Колесникова В.И.- М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 52.

Банковское дело под ред. Колесникова В.И.- М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 52.

Банковское дело под ред. Колесникова В.И.- М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 52.

Банковское дело под ред. Колесникова В.И.- М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 54.

Банковское дело под ред. Колесникова В.И.- М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 54.

Багиев Г. Л., Красикова Н. И. Мотивация коммерческих коммуникации в системе маркетинга.

СПб.: СПбУЭФ, 2009. — С. 84.

Багиев Г. Л., Красикова Н. И. Мотивация коммерческих коммуникации в системе маркетинга.

СПб.: СПбУЭФ, 2009. — С. 84.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — СПб: Питер, 2007. — С. 128.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — СПб: Питер, 2007. — С. 128.

Высокие технологии

Широкий ассортимент

Риск конкуренции

Жесткая конкуренция