Решение задачи минимизации рисков во многом возлагается на информационную логистику, которая определяется как системный комплекс мероприятий, направленных на управление производством информации, ее движением и сбытом с минимальными издержками.
В настоящее время программные разработчики содействуют внедрению на российских предприятиях следующих видов логистических информационных услуг:
консалтинговых — по организации межрегиональных связей, транспортно-складских процессов, рациональной организации транспортно-экономических связей, регулированию производственных и товарных запасов;
информационных — по новым методам и технологиям отношений на товарном рынке, по его конъюнктуре, вопросам развития транспортно-складского хозяйства;
транспортно-экспедиционных — при обеспечении производственных нужд изготовителей и потребителей продукции;
складских — приемка, хранение, отправка продукции, организация и модернизация складского хозяйства.
Логистические информационные системы, входящие в разные группы, отличаются как своими функциональными, так и обеспечивающими подсистемами. Функциональные подсистемы отличаются составом решаемых задач. Обеспечивающие подсистемы могут отличаться всеми своими элементами, т. е. техническим, информационным и математическим обеспечением.
Учитывая специфические особенности каждой логистической информационной системы, должное внимание необходимо обратить на их подразделы, которые включают следующие три группы:
— плановые,
— диапозитивные (или диспетчерские),
— исполнительные (или оперативные).
Специфика каждой из отдельных логистических информационных систем заключается в следующем.
Плановые информационные системы создаются на административном уровне управления и служат для принятия долгосрочных решений стратегического характера. Среди решаемых задач могут быть следующие:
1. создание и оптимизация звеньев логистической цепи;
2. управление условно-постоянными, т. е. малоизменяющимися данными;
3. планирование производства;
4. общее управление запасами;
5. управление резервами и другие задачи.
В плановых информационных системах решаются задачи, связывающие логистическую систему с совокупным материальным потоком. При этом осуществляется сквозное планирование в цепи «сбыт — производство — снабжение», что позволяет создать эффективную систему организации производства, построенную на требованиях рынка, с выдачей необходимых требований в систему материально-технического обеспечения предприятия. Этим плановые системы как бы «ввязывают» логистическую систему во внешнюю среду, формируют совокупный материальный поток.
Диспозитивные информационные системы создаются на уровне управления складом или цехом и служат для обеспечения отлаженной работы логистических систем. Здесь могут решаться следующие задачи:
— детальное управление запасами (местами складирования),
— распоряжение внутрискладским (или внутризаводским) транспортом;
— отбор грузов по заказам и их комплектование, учет отправляемых грузов и другие задачи.
Исполнительные информационные системы создаются на уровне административного или оперативного управления. Обработка информации в этих системах производится в темпе, определяемом скоростью ее поступления в ЭВМ. Это так называемый режим работы в реальном масштабе времени, который позволяет получать необходимую информацию о движении грузов в текущий момент времени и своевременно выдавать соответствующие административные и управляющие воздействия на объект управления. Этими системами могут решаться разнообразные задачи, связанные с контролем материальных потоков, оперативным управлением обслуживания производства, управлением перемещениями и т. п.
В целом преимущества интегрированных информационных систем заключаются в следующем:
— возрастает скорость обмена информацией,
— уменьшается количество ошибок в учете,
— уменьшается объем непроизводительной, бумажной работы;
— совмещаются ранее разрозненные информационные блоки.
Однако попытка выполнить задачи транспортного отдела, пользуясь компьютером как записной книжкой, может привести к возникновению ошибок при росте объемов работы, и единственным доступным решением будет увеличение количества сотрудников, задействованных в процессах планирования, диспетчеризации, контроля и учета.
Альтернативой расширению штата является автоматизация процесса — связь компьютеров в единую сеть, чтобы все функции транспортного подразделения выполнялись в программе, являющейся частью единой информационной системы компании. Каждое автоматизированное рабочее место обеспечивает доступ к определенному интерфейсу в соответствии с функционалом сотрудника. Через данный интерфейс сотруднику поступают задания, которые он должен выполнить в заранее оговоренные регламентами сроки. Например, менеджеру, отвечающему за планирование маршрутов, поступают задания на перевозку до 17.00, к 18.00 он должен произвести планирование, а затем до 12.00 следующего дня ввести в систему результаты выполнения путевых листов, обработанных накануне. Аналогичным образом контролируется работа каждого технологического участка, а на экране у руководителей в режиме on-line меняются цифры, проценты, соотношения, позволяющие детально оценить производительность того или иного участка.
При этом специализированное программное обеспечение для нужд транспортной логистики приходится выбирать и интегрировать в используемую систему отдельно. Модули управления транспортом, которые предлагаются в комплексных системах автоматизации, обеспечивают целостность информации при достаточной степени детализации, но, как правило, не обладают достаточной функциональностью и удобством, В системе транспортно — экспедиторских операций автоперевозки по сравнению с другими видами перевозок менее доходны, но при этом требуют значительных инвестиций. При этом необходимо учитывать дебиторскую задолженность, которая неизбежно возникает при создании и ведении бизнеса, заработную плату водителям и обслуживающему персоналу, бухгалтерам, диспетчерам, охране. Сюда же включена стоимость топлива, ГСМ и запчастей, расходы, связанные с арендой помещений и техническим обслуживанием, и т. д. Таким образом, складывается определенная цепочка бизнес-процессов, которую можно представить следующей схемой (рис. 3.1).
Рис.
3.1 Бизнес — процессы транспортно — экспедиторских компаний В этом случае, для того чтобы наладить эффективный электронный учет перемещения грузов и денежных средств, руководству предприятия приходится использовать достаточно сложное программное обеспечение (ПО). Поскольку каждая компания в цепочке может выступать как в роли поставщика услуг, так и в роли потребителя, учетная программа настроена на ведение именно такого учета. При этом заявки, на основании которых производится перевозка, также оформляются в двустороннем порядке.
Эти данные в первую очередь нужны менеджеру или оператору, поскольку отображают финансовое состояние счетов, так как первые претензии по задержке оплаты поставщик обычно предъявляет именно менеджеру, а не бухгалтеру. Поэтому каждый менеджер должен своевременно получать информацию о том, сколько и когда заплатили заказчики и есть ли еще какая-нибудь задолженность.
Отделом информационного обеспечения ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево» в рамках реализации инвестиционного проекта было разработано свое прикладное ПО на базе популярной программы «1С» с модулем работы в Excel.
На одной информационной платформе было предложено установить две подсистемы: систему организации заказов с внешними клиентами и систему «отклика на риск».
Данная система могла бы предоставить следующую функциональность:
— управление требованиями;
— управление рисками;
— контроль и мониторинг выполнения работ и услуг;
— отчетность о состоянии заказа на основе разработанного в методологии списка показателей.
В обязательном порядке в системе должна быть предусмотрена поддержка необходимого уровня безопасности и конфиденциальности данных.
Система аутентификации пользователей дополнительно может быть интегрирована со службой каталогов «Active Directory», что не потребует дополнительного ввода имени пользователя или пароля при входе в систему, позволяя назначить набор индивидуальных прав на объекты в системе для каждого пользователя.
Последнее решение оказалось для компании наиболее рациональным, поскольку стандартные программы «1С» уже зарекомендовали себя как достаточно простые, информативные и гибкие решения для компаний разных направленностей.
Однако попытка выполнить задачи проектного отдела, пользуясь компьютером как записной книжкой, может привести к возникновению ошибок при росте объемов работы, и единственным доступным решением будет увеличение количества сотрудников, задействованных в процессах планирования, диспетчеризации, контроля и учета.
Повышение роли функции контроля в системе управления и минимизации рисков компании тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения.
Это дает возможность осуществлять систематический контроль за деятельностью по реализации проекта в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на экономическом рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствует усилению централизации и оперативности контроля в стратегическом управлении компанией, т. е. перенесению на более широкий уровень руководство рисковыми ситуациями проекта.
3.8 Изменения кадровой политики компании В ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево» была разработана следующая программа по формированию кадровой политики предприятия в условиях реализации инвестиционного плана.
Программа включала в себя конкретный график работы и мероприятия по привлечению, найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.
В условиях реализации инвестиционного проекта важно было выделить и привлечь специалистов, готовых сотрудничать при разработке и реализации проекта предприятия, которые и составили основную команду руководителя.
Термин «команда руководителя» следует понимать как определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с дальнейшим развитием предприятия.
Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду.
Второе условие — в команду должны были входить профессионально подготовленные к решению задач инвестиционного развития предприятия люди трех категорий.
1. Менеджеры:
— способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;
— готовые взять на себя дополнительные функции, права и полномочия, возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения, которые могли появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
— способные мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач инновационного периода; снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.
2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного характера.
3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями, необходимыми для динамического изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.
Третье условие — готовность к работе в одной команде, мобилизация членов команды на достижение общих целей развития организации.
В условиях реализации инвестиционного проекта от персонала фирмы требовалось неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам компании.
Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, была определена в три этапа.
1) Оценка наличных трудовых ресурсов — анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и текучести кадров. Анализ выполнялся с учетом качества труда и причин текучести кадров.
2) Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).
3) Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами содержали:
— предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
— методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышении квалификации кадров;
— предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
— методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
— рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни;
— методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
— рекомендации по совершенствованию социально — психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала на основе имеющихся отечественных и зарубежных методик разработчиками инвестиционного проекта с учетом специфики данного предприятия были предложены соответствующие мероприятия, основное внимание которых было направлено на снижение расходов на персонал.
Было предложено принять участие в программе повышения квалификации для специалистов топливных компаний «Качество российского топлива». В рамках двухдневного семинара представители предприятий нефтепродуктообеспечения из Санкт — Петербурга и других российских городов познакомились с современными системами контроля качества топлива.
Был выполнен колоссальный объем работ, связанный с переходом на новые стандарты и разработаны планы перехода к реализации топлива в рамках технического регламента. Обученные специалисты ищут поставщиков, которые будут гарантированно поставлять топливо соответствующего качества.
Они активно работают с органами по сертификации для того, чтобы обеспечить соответствующими документами поставляемое топливо, выпущенное в оборот после 1 января 2009 года. В настоящее время ведется контроль топлива на соответствие обязательных требований и стандартов, на которые имеются еще действующие сертификаты.
Все перечисленные мероприятия были направлены на успешную реализацию предложенного инвестиционного проекта.
Заключение
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Работая в условиях рационирования капитала, ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево» решает задачу наиболее выгодного использования временно ограниченных денежных ресурсов ради максимизации своей будущей ценности в такой мере, насколько это позволяет масштаб этих ресурсов.
В современных условиях повышение эффективности производства обеспечивается не ростом физического объема средств труда, а состоянием и потенциальными возможностями повышения уровня использования всех производственных фондов, обеспечивающих развитие производства.
На сегодняшний момент ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево» четко планирует распределение финансовых ресурсов для осуществления ряда инвестиционных проектов, в результате чего формируется инвестиционный портфель.
В настоящий момент ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево» рассматривает проект постройки нового комплекса авиатопливного обеспечения.
В основе анализа инвестиционного проекта заложены прогнозные оценки, которые по своей природе всегда стохастичны, и поэтому выводы, основанные на таких оценках, связаны с определенным риском. Например, если будут допущены ошибки в прогнозах и оценки значений денежного потока окажутся завышены, что совершенно не исключено, особенно в отношении последних лет реализации проекта, то сразу возникает вопрос: в какой степени это может повлиять на решение о приемлемости проекта.
При оценке целесообразности инвестирования проекта руководство учитывало:
— техническую проработку проекта,
— коммерческую реализуемость,
— экономическую и финансовую проработанность.
Доля прироста внеоборотных активов может свидетельствовать о финансово — ивестиционной стратегии развития ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево», если наибольший удельный вес в общей величине внеоборотных активов будут занимать основные средства и незавершенное производство. Этот момент характеризует ориентацию ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево» на создание материальных условий расширения основной деятельности.
Особое внимание ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево» уделяет уровню рентабельности, степени износа основных фондов, устойчивости и конкурентоспособности предприятия на рынке, так как высокорентабельное, конкурентоспособное предприятие заинтересовано вернуть вложенные в основные фонды средства в более короткие сроки, устанавливая минимальные для соответствующей амортизационной группы значения срока полезного использования и применяя нелинейный метод амортизации. При убыточной деятельности предприятие, имеющее изношенные фонды, будет стремиться минимизировать свои расходы и потому устанавливать максимальные из возможных сроков полезного использования и применять линейный метод.
Можно сказать, что процесс обновления основных производственных фондов сопровождается их качественным совершенствованием — увеличивается парк новых видов транспортных средств, возрастает степень непрерывности перевозочных маршрутов. Однако следует отметить, что само по себе увеличение стоимости и количества элементов основных производственных фондов еще не означает повышения эффективности всего производства. Необходимо обеспечение определенных соотношений прогрессивных видов фондов в их общей стоимости и их высокий уровень использования.
Необходимо отметить, что подходы к формированию амортизационной политики компании вытекают из целей деятельности предприятия на перспективу и прогноза основных показателей его развития.
Благодаря интенсивному претворению в жизнь программы обновления основных фондов и всемирного повышения качества обслуживания пассажиров ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево» добивается значительного роста показателей в коммерческой деятельности.
Эти особенности и характеризуют инвестиционную деятельность ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево».
1. Акуленок Д. Н., Буров В. П., Морошкин В. А. и др. Бизнес-план фирмы. Комментарий методики составления. Реальный пример. — М.: Гном-Пресс, 2007. — 88с.
2. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 240с;
3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 480с;
4. Бланк И. А. Управление инвестициями предприятия. — К.: Ника — Центр, 2008. — 480с;
5. Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование. Москва. Финансы, ЮНИТИ, 2009. 413с;
6. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2007. -512с;
7. Ковалев В. В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 768с;
8. Камилин П. Н., Основы менеджмента, М.: ФиС, 2003 г., — 299 стр.
9. Корольков В. Ф., Брагин В. В. Процессы управления организацией. Ярославль: Из-центр Яртелекома, 2001. — 416 с.
10. Костоглодов Д. Д., Харисова Л. М. Распределительная логистика — «Экспертное бюро», 1997 г., -127с.
11. Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Издательство ПРИОР», 1999. — 256 с.
12. Ладанов И. Д., Практический менеджмент, ч. 1−3., М.: Дело, 2002 г., — 286 стр.
13. Миронов М. Г., Замедлина Е. А., Жарикова Е. В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2008. — 224с;
14. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для Вузов — М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997 — 327с.
15.Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 496с;
16. Овсийчук М. В, Сидельникова Л. Б. Методы инвестирования капитала. Москва. Буквица, 2007. -128с;
17. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб., М.: ФиС, 2000 г., — 218 стр.
18. Пискунов И. Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., — 382 стр.
19. Райзберг Б. А. Основы бизнеса. — М.: «Ось-89», 1996. — 192 с;
20. Рыжов В. А., Профессиональная ориентация и подготовка кадров, М.: Высшая школа, 2001 г., — 324 стр.
21. Санто Б. Инновация как средство экономического развития/ Пер. с. венг., М.: Прогресс, 2000 г., — 198 стр.
22.Салин В. Н. Математико-экономическая методология анализа рисковых видов страхования. — М.: Анкил, 1997. — 126с;
23. Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А. А. Володина. — М. .: ИНФРА-М, 2006. — 504с;
24.Трифонов Ю. В., Плеханова А. Ф., Юрлов Ф. Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности. — Н.Н.: Издательство ННГУ, 1998. — 140с;
25. Четыркин Е. М. Финансовый анализ производственных инвестиций. — М.: Дело, 2008. — 256с;
26. Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А. А. Володина. — М. .: ИНФРА-М, 2007. — 504с;
27.Трифонов Ю. В., Плеханова А. Ф., Юрлов Ф. Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности. — Н.Н.: Издательство ННГУ, 2008. — 140с;
28. Финансовый менеджмент: Учебник/ под ред. Н. И. Берзона. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — 336с;
29. Шарп У. Ф., Александер Г. Дж., Бейли Дж. Инвестиции: пер.
с англ. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 1024с.
30. Шишкин А. С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., — 326 стр.
31. Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. Москва. Изд. МГУ. 2007. — 410с.
32. Янковский К. П. Инвестиции. — СПб.: Питер, 2008. — 224с.
33. Журнал «Бизнес-класс: новые технологии» № 4, 2002 г.
34. www. be-and-co.com/
35.
http://www.psk-build.ru
Приложения
Последовательность процесса проектирования объектов, строительства, реконструкции, реставрации в Москве
Схема 1. Последовательность процесса проектирования объектов, строительства, реконструкции, реставрации в Москве
http://www.psk-build.ru
http://www.psk-build.ru
www.be-and-co.com/
www.be-and-co.com/
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с.89;
Овсийчук М. В, Сидельникова Л. Б. Методы инвестирования капитала. Москва. Буквица, 2007. — с.65;
Янковский К. П. Инвестиции. — СПб.: Питер, 2008. — с.
127.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1997. -с.261;
Бланк И. А. Управление инвестициями предприятия. — К.: Ника — Центр, 2008. — с.211;
Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2007. — с.319;
Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование. Москва. Финансы, ЮНИТИ, 2009. с.172;
www. newlogistics. ru
. www. newlogistics. ru
