Принятие решений: сущность, методы, модели

1. (см. рис. 2.1).

Рис. 2. 1. Сетевой график работ по переводу производства Выбранное решение о переводе производства, как уже отмечалось выше, требует разработки и принятия соответствующих вспомогательных управленческих решений.

Одним из таких решений является управленческое решение в области персонала. Открытие производственной линии в красном селе, наряду с множеством организационных проблем, предполагает поиск, отбор и подготовку оптимального количества персонала, поскольку существенная часть рабочего персонала отказывается от работы в Красном селе. К моменту запуска производственной линии в Красном селе персонал должен быть готов к качественной работе. Это решение принимается в условиях риска, поскольку точно спрогнозировать величину спроса и соответственно объем производства, которые потребует качественной работы персонала, невозможно. В этих условиях можно использовать такой метод принятия решений в условиях риска как матрица решений.

Отдел маркетинга «Ливиза» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 (литров) с вероятностью 10%; 3000 — 50%; 4000 — 20%; 5000 — 20%. Соответственно для каждого состояния спроса требуется соответствующий объем производства и потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника (по опыту функционирования производственной линии на Синопской набережной): если производство составит 2000 литров — потребуется 50 сотрудников; 3000 — 70; 4000 — 90; 5000 — 120 человек. Средняя норма выработки — 3250 руб., а себестоимость продукции, где определенную часть занимает оплата труда — 1000 руб. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос (обеспечить запросы дилеров и посредников), то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 250 руб. (на поддержание имиджа и возврат дилера). Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 4 500 000 4 250 000 4 000 000 3 750 000 70 сотрудников 3 500 000 6 750 000 6 500 000 6 250 000 90 сотрудников 2 500 000 5 750 000 9 000 000 8 750 000 120 сотрудников 1 500 000 4 750 000 8 000 000 11 250 000

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

Е1=4 500 000*0.1+4 250 000*0.5+4 000 000*0.2+3 750 000*0.2=4 125 000 руб.

Е2=6 275 000 руб.

Е3=6 675 000 руб.

Е4=6 375 000 руб.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение — нанять и обучить 90 сотрудников.

Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 36 361 1024 2025

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:

Е1=6827,5 руб.

Е2=16 107,5 руб.

Е3=19 467,5 руб.

Е4=19 847,5 руб.

Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:

б 1=0,92

б 2=3,78

б 3=8,11

б 4=11,99

Коэффициенты вариации:

v 1=5,6%

v 2=15,1%

v 3=30,4%

v 4=47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40 000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

Кроме этого, руководству компании необходимо помнить о том, что одним из следствий перевода производства может являться ухудшение качества выпускаемой продукции. Можно составить дерево параметров, где корневым элементом принимается ухудшение качества продукции (см. рис. 2.2).

Рабочие Агрегаты Ухудшение качества продукции Квалификация Возраст Здоровье Наладка Внимание Марка Контроль Размеры Поставщик Режим Заготовка Технология Рис. 2.

2. Дерево влияющих параметров на проблему качества

На основе данного дерева параметров у ответственных лиц через графический образ проблема просвечивает более явно, чего не дают цифровые образы ситуации.

Также, помимо принятия решения о количестве привлекаемого рабочего персонала и анализа проблем качества продукции, требуется экономическое обоснование перевода, которому посвящен следующий параграф курсовой работы.

2.

3. Экономическое обоснование решения о переводе производства в Красное село Принятие решения о переводе производства требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному решению. Первый этап — составление сметы капитальных затрат (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Смета капитальных затрат по модернизации объектов основных средств Статьи расходов Сумма, тыс.

руб. 1. Стоимость расходов по модернизации здания;

2.Укомплектование здания необходимым оборудованием В том числе:

а) стоимость дополнительного оборудования по ценам изготовителя;

б) транспортно-заготовительные расходы;

в) расходы по монтажу, наладке и пуску

3.Сметная стоимость автостоянки

4.Офисное оборудование

5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг 35 000

8000 ВСЕГО затрат 75 250

Способ начисления амортизации — линейный;

Средневзвешенная норма амортизационных отчислений — 8,5%

Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.

Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.

Следующий этап — определение возможных рисков для предприятия в целом (а не только для производственной площадки в Красном селе) и методов их снижения (табл. 2.5). Результаты решения о переводе (проекта) рассчитаны на пять лет (табл. 2.6). При этом:

1. Коэффициент загрузки мощностей составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем производства ежегодно возрастает на 5%;

2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3. Ежегодный рост цен составляет 10%.

Таблица 2.5

Виды рисков и методы их снижения Вид риска Степень риска Методы снижения риска 1 2 3 1. Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры Неизбежный 1. Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;

2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов 2. Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция Допустимый 1. Использование методов судебной защиты;

2.Отслеживание конъюнктуры рынка;

3.Использование аппарата маркетинга 3. Инфляционные процессы Допустимый 1. Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции 4. Форс-мажорные обстоятельства Чрезмерный 1. Страхование имущества и клиентов 5. Финансовые риски Неизбежный 1. Создание высокого финансово-кредитного потенциала Таблица 2.6

Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год ВСЕГО 1 2 3 4 5 6 7 1. Объём реализованной продукции, тыс. руб.

2.Выручка от основной деятельности, тыс.

руб.

3.Выручка от не основной деятельности, тыс.

руб.

71 587 5. ИТОГО выручка от продаж

Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.7).

Таблица 2.7

Смета основных статей затрат Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1. Прямые материальные затраты;

2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;

3.Накладные расходы

44 135 4. ИТОГО себестоимость 47 995 52 800 58 175 63 880 70 265

Составим план доходов и расходов по проекту перевода производства, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.

руб.)

Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1. Выручка от продажи;

2.Себестоимость реализованной продукции;

3.Валовая прибыль;

4.Расходы на продажи;

5.Общие и административные расходы;

6.Прибыль от продажи;

7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);

8.Прибыль до налогообложения;

9.Налог на прибыль;

10.Чистая прибыль;

11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке;

12.Погашение основной суммы кредита;

13.Нераспределённая прибыль 115 632

9411 133 551

20 486 154 253

;

;

;

48 039 178 200

;

;

;

59 405 205 821

;

;

;

Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах. Критический объём производства может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.

9.

Таблица 2.9

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1. Выручка от продажи, тыс.

руб.;

2.Пременные издержки, тыс.

руб.

3.Маржинальный доход, тыс.

руб.;

4.Удельный маржинальный доход;

5.Постоянные издержки, тыс.

руб.;

6.Точка безубыточности, тыс.

руб.;

7.Запас финансовой прочности, тыс.

руб.

0,585

+69 191

0,605

+82 309

0,623

+101 482

0,642

+121 841

0,659

+145 433

+90 189

+222 270

+67 919

+0,074

+12 607

+13 947

+76 242

Таким образом, запас финансовой прочности решения (проекта) о переводе производства постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.

Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Еще один важный шаг — это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ЗАО «Ливиз» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, для решений подобного рода рекомендуется делать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).

Имеем:

NPV=24 411+6396/(1+0,16)/+35 486+6396/(1+0,16)2+48 039+6396/(1+0,16)3+59 405+6396/(1+0,16)4+72 796+6396/(1+0,16)5=30 807/1,16+41 882/1,346+54 435/1,561+65 801/1,811+79 192/2,1−75 250=26558+31 116+34872+36 334+37771−75 250=+91 341 тыс.

руб.

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.

Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия управленческого решения о переводе производства с Синопской набережной в Красное село.

Заключение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения.

Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения. Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений.

Выполненная работа выявила основные методы разработки и выбора управленческих решений. Данные методы были применены к хозяйственной практике ЗАО «Ливиз» (были выбраны наиболее оптимальные варианты решения, обоснованы с экономической точки зрения), что доказало высокую степень применимости методологии принятия решений в современных условиях. В дальнейшем автор планирует продолжить исследования в данной области и расширить сферу научных изысканий.

1. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

2. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

3. Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 1990.

4. Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006

Стр. 85−89.

5. Коргова М. А., Борисова А. М. История менеджмента. — Ростов на Дону: СКАГС, 2001.

6. Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

7. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993.

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

9. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

11. Пригожин А. И. Технологии управления: социологический аспект. — СПб: Изд-во СПбШБ, 2006.

12. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

14. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

15. Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999.

16.

http://www.dp.ru/

17.

http://www.rosinvest.com/news/387 634/1

Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000

Стр. 135.

Ксенчук Е.В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993

Стр. 52.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.; Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.; Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика.

— СПб.: Питер, 2002. и др.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: Инфра-М, 2001

Стр. 14.

Пригожин А. И. Технологии управления: социологический аспект. — СПб: Изд-во СПбШБ, 2006

Стр. 76.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999.; Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.; Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 1990 и др.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999

Стр. 95.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999

Стр. 115.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001

Стр. 9.

Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003

Стр. 216.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 188.

Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.; Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006

Стр. 87.

Трофимова Л.А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000

Стр. 72.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004

Стр. 17.

Коргова М.А., Борисова А. М. История менеджмента. — Ростов на Дону: СКАГС, 2001

Стр. 74.

http://www.dp.ru/

http://www.rosinvest.com/news/387 634/1