Это должно быть оговорено предварительно и внесено в договор об оказании услуги, как об обычном порядке расчетов. Надо ориентироваться на выставление счета клиенту сразу по завершении каждого этапа.
2) Напоминание об оплате. На следующий день после истечения срока платежа необходимо сделать напоминание. Напоминание об оплате должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней.
3) Имеет смысл установить кредитные лимиты на каждого корпоративного клиента, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет превышен, следует предупредить соответствующего менеджера. Возможно, простого телефонного звонка с просьбой оплатить часть накопившегося долга, прежде чем будет выполнен следующий заказ, будет достаточно, чтобы тут же получить оплату.
4) Отсрочка платежа. Если срок платежа по договору услуг истек, а покупатель не может погасить свои обязательства, компания может заключить с ним дополнительное соглашение о предоставлении отсрочки платежа за вознаграждение. По сути, предоставляя отсрочку (рассрочку) платежа, компания выдает своим покупателям коммерческий кредит (ст. 823 ГК РФ). Согласно п. 2 ст. 823 ГК РФ к коммерческому кредиту применяются правила главы 42 ГК РФ «Заем и кредит», что дает возможность предоставлять его под проценты. Это позволяет стимулировать покупателя быстрее погасить просроченные обязательства по оплате приобретенных товаров (работ, услуг).
5) Скидка за быструю оплату. Нужно анализировать стоимость такой скидки и потенциальную выгоду.
6) Снижение максимального срока отсрочки платежа до 30 дней (сейчас максимальный срок — 60 дней).
Персонал Для реализации бизнес-процесса следует выделить в штатном расписании должностную единицу экономиста-финансиста и нанять специалиста, основными обязанностями которого будут управление дебиторской и кредиторской задолженностью и работа с дебиторами и кредиторами.
Для этой должности в рамках дипломной работы разработана должностная инструкция (Приложение 2).
Для реализации политики в области управления дебиторской и кредиторской задолженностью потребуется информационная поддержка.
В ходе производственно-финансовой деятельности предприятие использует известную программу «1-с бухгалтерия», которая обладает значительным спектром функций и достоинств.
Современные тенденции развития рынка услуг диктуют необходимость предоставления потребителям не только качество работ, но и высокий уровень обслуживания в процессе оказания услуг. Это предполагает соблюдение временных параметров исполнения заказов, сам процесс обслуживания и его документарное сопровождение. Перечисленные требования предполагают использование специализированной автоматизированной системы приема и сопровождения заказов.
Для реализации поставленных целей предлагается приобрести специальный программный продукт «Финансы», разработанный для использования в рамках системного подхода в деятельности предприятия, который является продуктом нового поколения и позволяет интегрировать его в систему «1-с» используемую компанией. «Финансы» содержит необходимые средства для планирования, учета, анализа и контроля информационных потоков во всех сферах деятельности организации: производство, финансы, маркетинг, продажи, персонал.
Стоимость программного продукта составляет 300 тыс. руб.
Управление дебиторской задолженностью Рассмотрим возможные результаты при использовании описанных методов управления дебиторской задолженностью (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Эффективность мероприятий по управлению дебиторской задолженностью Мероприятие Целевая аудитория Содержание мероприятия Возможные результаты Величина снижения, тыс. руб. Выставление промежуточного счета Все клиенты В размере 30% в течении трех дней Снижение дебиторской задолженности на 10% 24 800
Напоминание об оплате Все клиенты На следующий день после истечения срока платежа Снижение дебиторской задолженности на 5% 12 400
Кредитные лимиты Корпоративные клиенты Индивидуально Снижение дебиторской задолженности на 2% 2480
Отсрочка платежа за вознаграждение Все клиенты 15% годовых на месяц,
20% годовых на 3 месяца,
30% на 6 месяцев Снижение на 2%
Возможность привлечения новых клиентов 2480
Скидка за быструю оплату Все клиенты Полная оплата в течение трех дней — скидка 1,5% Снижение задолженности на 5% 12 400 ИТОГО 54 560
Таким образом, использование предложенных мероприятий позволит снизить дебиторскую задолженность как минимум на 54 560 тыс. руб. или на 22%. Высвобожденные из оборота денежные средства можно использовать на погашение кредиторской задолженности и осуществление финансовых вложений.
Эффект от этого мероприятия снижается на величину затрат по выплате заработной платы вновь нанятому специалисту в размере 20 тыс. руб. в месяц, что в годовом масштабе составит 240 тыс. руб. на оплату труда и 62,4 тыс. руб. уплату ЕСН, что вместе составит 302,4 тыс. руб.
Таким образом, эффект от мероприятия составит 54 560−302,4=54 257,6 тыс. руб.
Единовременных затрат данное мероприятие не предполагает.
Процент возможного снижения дебиторской задолженности определен экспертным путем (по оценке специалистов предприятия, на основании данных опыта других компаний).
Оценка эффекта внедрения бизнес-процесса по управлению дебиторской и снижению кредиторской задолженностью представлена в таблице 3.
8.
Таблица 3.8
Прогноз результатов от внедрения системы управления дебиторской задолженностью Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения Абсолютные, тыс. руб. Относительные, % Дебиторская задолженность Статья в активе баланса 248 054 193 494 -54 560 -22 Долгосрочные финансовые вложения Статья в активе баланса 0 30 000 +30 000 100 Кредиторская задолженность Статья в активе баланса 223 329 198 769 -24 560 -11
Таким образом, предложенная программа управления дебиторской задолженностью позволит снизить дебиторскую задолженность на 22% и тем самым изменить структуру баланса (табл. 3.9).
Таблица 3.9
Изменение структуры баланса Статьи баланса 31.
12.2008
Структура Прогноз Структура Изменения к 2008гг. Абсолютные, тыс. руб. Относительные, % Нематериальные активы 99 0,0 99 0,1 0 0 Основные средства 102 556 36,1 102 556 75,0 0 0 Незавершенное строительство 0 0,0 0 0,0 0 0 Отложенные налоговые активы 4018 3,8 4018 2,9 754 23,1 Долгосрочные финансовые обязательства 0 0 30 000 22,0 +30 000 100 Итого по разделу 1 106 673 27,3 136 673 37,3 +30 000 +28,1 Запасы 30 433 10,7 30 433 13,3 0 0 НДС 3121 1,1 3121 1,4 0 0 Дебиторская задолженность менее 12 месяцев 248 054 87,3 193 494 84,2 -54 560 -22 Краткосрочные финансовые вложения 2000 0,7 2000 0,9 0 0 Денежные средства 623 0,2 623 0,3 0 0 Итого по разделу 2 284 231 72,7 229 671 62,7 -54 560 -19,2 Баланс 390 904 100,0 366 344 100,0 -24 560 -6,3 Уставный капитал 6519 5,1 6519 5,1 0 0,0 Добавочный капитал 24 374 18,9 24 374 18,9 0 0 Нераспределенная прибыль 97 740 76,0 97 740 76,0 0 0 Итого по разделу 3 128 633 32,9 128 633 35,1 0 0 Займы и кредиты 8556 98,7 8556 98,7 0 0 Отложенные налоговые обязательства 15 0,2 15 0,2 0 0,0 Итого по разделу 4 8671 2,2 8671 2,4 0 0 Займы и кредиты 30 271 11,9 30 271 13,2 19 385 178,1 Кредиторская задолженность 223 329 88,1 198 769 86,8 -24 560 -11 Итого по разделу 5 253 600 64,9 229 040 62,5 -24 560 -9,7 Итого обязательства 262 271 67,1 237 711 64,9 -24 560 -9,4 Баланс 390 904 100,0 366 344 100,0 -24 560 -6,3
Данные таблицы показывают следующие положительные изменения в структуре баланса:
увеличение удельного веса внеоборотных активов и снижение удельного веса оборотных активов на 10%;
снижение удельного веса заемного капитала и увеличение удельного веса собственного капитала на 3%.
Отмеченные изменения приведут к повышению ликвидности баланса (табл. 3.10).
Таблица 3.10
Изменение показателей ликвидности Показатели Рекомендуемые значения 2008
Прогноз Коэффициент текущей ликвидности > 2 0,69 1,12 Коэффициент быстрой ликвидности 0,8 — 1,0 0,67 0,99 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2 — 0,7 0,03 0,03
Данные таблицы указывают на рост текущей и быстрой ликвидности, что соответствует стратегическим целям предприятия.
Повышение качества обслуживания В соответствии с изложенным предложением по использованию информационного продукта «Финансы» предполагается снижение:
количества отказов;
нарушения сроков выполнения договоров.
Это должно привести к снижению:
штрафов и пеней;
потерь упущенных возможностей.
Следовательно, качество услуг увеличится.
Выполним прогнозные расчеты повышения качество услуг (табл. 3.11).
Таблица 3.11
Результативность мероприятия по повышению качества Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения, % Отказы клиентам Упущенная выгода 192,3 96,1 -50,0 Нарушение договорных обязательств Штрафы и пени 956,9 669,8 -30,0 Итого потери 1149,2 765,9 -33,4
Таким образом, общие потери в связи с улучшением качества услуг снизятся на 33,4% или 383,3 тыс. руб.
Рассмотрим изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации стратегии на основе ССП.
При расчетах примем планируемую выручку в первый год на основе данных 2008 г.
Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня 2008 г., затрат на оплату труда вновь принятого специалиста (302,4 тыс. руб.) и экономии вследствие улучшения качества и уменьшения объема задолженности (11 870+302,4=12 172 тыс. руб.; 91 752−383,3=91 369).
Таблица 3.12
Финансовые результаты ООО «Иней»
Показатели 2008
Прогноз Изменения Абсолютные, тыс. руб. Относительные, тыс. руб. Выручка от продажи продукции 1 621 281 1 621 664 383 0,02 Себестоимость продукции 1 442 962 1 442 962 0 0,00 Валовая прибыль 178 319 178 702 383 0,21 Коммерческие расходы 91 752 91 369 -383 -0,42 Управленческие расходы 11 870 12 172 302 2,54 Прибыль от продаж 74 697 75 161 464 0,62 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 40 100 60 150,00 Проценты к уплате 2730 2730 0 0,00 Прочие доходы 10 741 10 741 0 0,00 Прочие расходы 28 593 28 593 0 0,00 Прибыль до налогообложения 54 155 54 679 524 0,97 Отложенные налоговые активы 0 0 0 Отложенные налоговые обязательства 0 0 0 Текущий налог на прибыль 16 612 10 936 -5676,2 -34,17 Пени, штрафы 0 0 0 Чистая прибыль 37 543 43 743 6200,2 16,51
Таким образом, прибыль увеличится на 16,5%.
3.
3. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ РАЗРАБОТАННОЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ДРУГИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей [8]. При проектировании финансовой стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющие понять, каким образом финансовая стратегия может внести свой вклад в ее реализацию.
Кроме того, необходимо учитывать
• среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на финансы, но которыми финансы управлять не могут;
• особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.
Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня — какое она хочет занимать в будущем. Тогда финансовая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.
Реализация стратегии потребует проведения организационных изменений, связанных с изменением структуры управления предприятием в целом, отдела финансов, в частности, и взаимодействия отдела финансов со смежными службами.
Рассмотрим более подробно эти изменения.
В организационной структуре (Приложение 1) компании следует выделить аналитическую службу (одного менеджера-аналитика на первом этапе) и выделение в службе финансов аналитического бюро (на первом этапе экономиста-финансиста). Основными функциями предлагаемых служб будут являться внедрение системы ССП.
В качестве выводов следует отметить следующее
Balanced Scorecard ПОЗВОЛЯЕТ:
1. Устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением.
Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;
2. Оперативно реагировать на изменения окружающей среды.
Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель, например, в рамках инновационного направления;
3. Оценить успешность проекта на стадии его возникновения.
Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;
4. Оценить стратегию.
Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Однако не стоит видеть в системе взаимосвязанных показателей панацею и средство решения всех проблем предприятия. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.
Balanced Scorecard НЕ ПОЗВОЛЯЕТ:
1. Создать стратегию.
Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку.
2. Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля.
Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии;
3. Сохранять систему неизменной.
Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и Balanced Scorecard, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;
4. Внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой.
Как бы ни была хороша Balanced Scorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей.
Таким образом, Balanced Scorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат — в достижении поставленных финансовых результатов [10].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с целями и задачами, поставленными в дипломной работе проведены исследования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые дали следующие результаты.
Деятельность предприятия эффективна, о чем свидетельствует рост активов, наличие прибыли и рентабельности.
Вместе с тем, анализ выявил ряд негативных факторов:
Анализ ликвидности показал отсутствие абсолютной ликвидности и несоответствие коэффициентов ликвидности требуемым нормам, особенно это касается абсолютной ликвидности. Это подтверждает отсутствие стратегической направленности деятельности предприятия.
Анализ финансовой устойчивости подтвердил неудовлетворительное финансовое положение предприятия, что объясняется структурой источников формирования имущества, в которых больший удельный вес занимают заемные и имеется отрицательная тенденция к их росту.
Анализ прибыльности показал, что, несмотря на негативное финансовое состояние, предприятие прибыльно и имеются положительные тенденции увеличения прибыли;
Анализ рентабельности выявил, что предприятие рентабельно, но не все показатели рентабельности имеют положительные тенденцию так, снижается рентабельность активов и собственного капитала, снижает рентабельность продаж по чистой прибыли.
Анализ деловой активности показал неустойчивость ряда показателей оборачиваемости и рост длительности оборота по многим позициям.
Исследование внешней и внутренней среды и анализ стратегических альтернатив позволили сформулировать в качестве одной из стратегий предприятия — финансовую стратегию управления финансовыми потоками.
Для реализации стратегии предложено использование системы сбалансированных показателей.
Для реализации стратегии на основе ССП построена стратегическая карта и определены цели и задачи во всех ключевых областях: финансы, потребитель, внутренняя составляющая и персонал.
Одним из ключевых преимуществ Balanced Scorecard является взаимодополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущую производительность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объема продаж или прибыльности. За счет оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в продуктовой палитре. За счет анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.
Оценка эффективности реализации стратегии на основе ССП показала, что в результате:
уменьшится дебиторская и кредиторская задолженность;
изменится в положительную сторону структура активов и пассивов;
повысится ликвидность и финансовая устойчивость;
повысится качество обслуживания потребителей, что снизит затраты;
увеличится прибыльность и рентабельность.
В результате реализации стратегии ожидается повышение прибыльности предприятия на 16%.
Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ Абрютина М. С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний //Финансовый Менеджмент, 6/2006.
Анисимов С. Н. Разработка стратегии по совершенствованию процедуры поглощений. Автореферат. СПб.: СПбГУЭФ, 2007 г.
Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2001. 416 с.
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. — М.: финансы и статистика, 1995 г.
Биккулина Ю. А. Финансовый директор: первый день на новом месте. С чего начать// Финансовый менеджмент, 2/2006
Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. — М.: Эльга, 2004 г.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент, Киев: Эльга Ника-центр, 2004 г.-649 с.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997 г.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2-х т./ Пер. с англ. Под ред. В. В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1999 г.
Ван Хорн, Джеймс К., Вахович, мл., Джон, М. Основы финансового менеджмента, 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. 536 с.
Ван Хорн. Основы финансового менеджментаСПб.: Питер, 2006 г.- 752 с.
Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvard&Partners. Пер. с нем. — 2-е изд.-М.: Альпина Бизнес-Букс, 2006 г. -478 с.
Володин А. А. Управление финансами (финансы предприятий): Учебник/под ред. А. А. Володина. — М.:ИНФРА-М, 2006 г.-504 с.
Вострокнутова А.И., Друзь И. А. Инвестиции: Учебное пособие.
Спб.: СПбГУЭФ, 2007. — 154 с.
Глазов М.М., Фирова И. П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика. — СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 г.-239 с.
Данилин В. И. Операционное и финансовое планирование в корпорации (методы и модели) — М.: Наука, 2006 г.
Джай К. Шим, Джойс Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. — СПб.: Пергамент, 1998 г.
Дыбаль С. В. Финансовый анализ: теория и практика: Учебю пособие. — СПб.: «Бизнес-пресса», 2006 г.
Еловенко В. Г. Методология повышения устойчивости предпринимательских структур.
СПб, 2005 г. -201 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ.
3-е изд., перераб. И доп. — Мю: Бухгалтерский учет, 1999 г.
Заров К. Г. Операционный леверидж как универсальный инструмент принятия управленческих решений//Финансовый менеджмент, 1/2006
Исмагилова Л.А., Ситникова Л. В., Алексеев С. В. Использование ситуационного подхода в управлении финансами компании.
М.: ИНФРА-М, 2002 г. — 432 с.
Калинин С. Balanced Scorecard — новый инструмент стратегического планирования. Источник: www.balancedscorecard.ru
Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. — 512с.
Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию.
М., ИНФРА-М, 2004 г.-386 с.
Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2007. с 48.
Когденко В. Г. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИДАНА, 2006 г.- 390 с.
Коротков Э. М. Антикризисное управление.
М.: ИНФРА-М, 2003 г.- 432 с.
Крук М. Д. Разработка корпоративных стратегий компаний//ЭКО, 6/2001 г.
Кузьмин Г. Кредиторская и дебиторская задолженность в коммерческих организациях// Экономика и жизнь, 2001,№ 43. С.9−1
Леонтьев В. Е. Бочаров В.В., Финансовый менеджмент, СПб.: Изд-во Общество «Знание», 2004 г.-519 с.
Лонгвинова Т. В. Трансформация функции стратегического управления финансами предприятия//Финансовый менеджмент, 1/2007
Майер В. Ф, Планирование социального развития и повышения уровня жизни населения. — М.: МГУ, 1998 г.
Мамотин Д. В. Управление технологией реализации стратегии фирмы.
М. ИНФРА-М, 2006 г.-375 с.
Немировский и.Б., Старожуова И. А. Бюджетирования. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. — М.: ООО «И.Д. Вильямс». 2006 г.
Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом, М.: Академия контроллинга, 2003 г-349 с.
Новиков К. В. Формирование механизма стратегического управления предприятием, автореферат. -СПб.: СПбГУЭФ, 2005 г.
Овчинникова Т.И., Падалкин В. Н., Булгакова И. Н., Козлова О. А. Дискриминантная модель интегральной оценки финансового состояния предприятия// Финансовый Менеджмент 5/2006
Палий В.Ф., Палий В. В. Финансовый учет. В 2 т. — М.: ФБКПресс, 1998 г.
Пещанская И. В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика.
СПб.: Питер, 2006 г.-245 с.
Предприятия мясоперерабатывающей отрасли Ленинградской области и Санкт-Петербурга [электронный ресурс]
Прибыткова Г. К. Финансовый менеджмент: Дидактический материал «Финансовый менеджмент в схемах, рисунках, расчетах». — Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. — 92 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие. 7-е изд. Перераб и доп. М.: Новое знание, 2007. -704 с.
Самонов Н. Ф. Управление финансами предприятия.
М., 1999 г., 470 с.
Сертаков А. С. От периодического к скользящему бюджетированию //Финансовый Менеджмент, 6/2006
Слепов В. А. Финансовая политика компании// Финансы, 9/2003
Стратегии развития фирмы: Сборник статей / Под ред. С. Э. Пивоварова, А. И. Майзеля. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.-190 с.
Сучков Д. В. Анализ и формирование инструментария стратегического управления развитием предприятия, автореферат.
СПб, 2002 г.
Ткаченко Е. А. Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии. Текст лекций по модульному курсу.
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.-138 с.
Томпсон А.А., Стрикленл А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 — 576 с.
Управление финансами (Финансы предприятий): Учебник / Под ред. А. А. Володина. — М.:ИНФРА-М, 2006.-504 с Фридаг, Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрениюМ.: Альпина Бизнес-Букс, 2006 г.-317 с.
Чейз Р.Б., Эквилайн Н. Д., Якобс Р. Ф, Поизводственный и операционный менеджмент. M.: СПб.: Киев: Вильямс, 2001 г.
Чехонин П. Balanced Scorecard — басня для современного менеджера//Top-manager, 11/2003
Шеремет А. Д. Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. — М.: ИнфраМ, 1999 г.
Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 15-е издание /перевод с нем. Под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Волдайцева, К.Рихтера. — СПб.: Питер, 2005.-848 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Должностная инструкция экономиста — финансиста
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.
1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность экономиста-финансиста
1.
2. Экономист-финансист назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
1.
3. Экономист-финансист подчиняется непосредственно Главному бухгалтеру предприятия.
1.
4. На должность экономиста-финансиста назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.
1.
5. Экономист-финансист должен знать:
— законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность; нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия; перспективы развития предприятия; состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг); основы технологии производства; организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли; систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды; порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений; нормирование оборотных средств; порядок и формы финансовых расчетов; налоговое законодательство; стандарты финансового учета и отчетности; экономику, организацию производства, труда и управления; бухгалтерский учет; средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.
1.
6. В период временного отсутствия экономиста-финансиста его обязанности возлагаются на зам. Главного бухгалтера.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Примечание. Функциональные обязанности экономиста-финансиста определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности экономиста-финансиста и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции, исходя из конкретных обстоятельств.
Экономист-финансист:
2.
1.Участвует в управлении движением финансовых ресурсов предприятия и регулировании финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
2.
2. Участвует в разработке финансовой стратегии предприятия.
2.
3. Участвует в разработке проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.
2.
4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.
2.
5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.
2.
6. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.
2.
7. Участвует в инвестиционной политике и управлении активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.
2.
8. Участвует в разработке нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.
2.
9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.
2.
10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.
2.
11. Участвует в процессе контроля за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.
2.
12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.
3. ПРАВА Экономист-финансист имеет право:
3.
1. Давать сотрудникам бухгалтерии поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.
3.
2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.
3.
3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности экономиста-финансиста.
3.
4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию экономиста-финансиста.
3.
5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Экономист-финансист несет ответственность за:
4.
1. Результаты и эффективность деятельности по управлению дебиторской задолженностью и другими, связанными с ними обязанностями.
4.
2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.
4.
3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения обязанностей.
4.
4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений главного бухгалтера предприятия.
4.
5. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.
1. Режим работы экономиста-финансиста определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
5.
2. В связи с производственной необходимостью экономист-финансист может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
5.
3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности экономисту-финансисту может выделяться служебный автотранспорт.
6. МАСШТАБ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЛИЯНИЕ РЕШЕНИЙ
6.
1. Исключительной сферой деятельности экономиста-финансиста является обеспечение планирования и организация управления дебиторской задолженностью и другие связанные этой деятельностью вопросы.
6.
2. Экономисту-финансисту для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.
По данным предприятия примерно третья часть клиентов задерживает оплату счетов
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Финансовая
Другие
Инновационная
Производственная
Маркетинговая
СТРАТЕГИИ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ЕДИНИЦ
(БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ)
Важнейшая в системе функциональных стратегий предприятия
Обеспечивает адаптацию к изменениям условий внешней среды путем корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия
Один из видов функциональной стратегии предприятия
ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Обеспечивает охват всех основных направлений развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия
Обеспечивает выбор наиболее эффективных направлений достижения финансовых целей предприятия
Учитывает и адекватно реагирует на изменения внешних условий финансовой деятельности предприятия
Формирует специфические финансовые уели долгосрочного развития предприятия
Обеспечение разработанной финансовой стратегии соответствующими организационной структурой и организационной структурой.
9. Ориентация на профессиональный аппарат финансовых менеджеров в процессе реализации финансовой стратегии Учет уровня финансового риска в процессе принятия стратегических финансовых
Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в финансовой деятельности
Обеспечение гибкости финансовой стратегии
Выделение доминантных сфер стратегического финансового развития
3. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления финансовой деятельностью Обеспечение альтернативности стратегического финансового выбора
Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия
Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации
Принципы разработки финансовой стратегии предприятия
Стратегия распределения финансовых ресурсов предприятия Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью Интеграционнодезинграционная стратегия
Институциональная стратегия
Когнитивная стратегия
Стратегия управления событиями
Ресурсно-рыночная стратегия
Стратегия формирования корпоративной культуры
Эволюционная стратегия
Финансово-инвестиционная стратегия
Товарно-рыночная стратегия
Управленческая стратегия
Социальная стратегия
Технологическая стратегия
Цели
Операционный менеджмент
Финансовый менеджмент
Корпоративная стратегия
МИССИЯ
Перспектива «Финансы»
Стратег. цель Индикатор Целевое назначение Страт. Меропр.
Перспектива «Клиенты»
Стратег. цель Индикатор Цел.
Назначение Страт. Мероприятия
Перспектива «Процессы»
Стратег. цель Индикатор Цел.
Назначение. Страт. Мероприятия Видение и
Стратегия
Перспектива «Финансы»
Стратег. цель Индикатор Целевое назначение Страт. Меропр.
Учетчик
Планово-экономический отдел
Экономист Бухгалтерия
помощник бухгалтера
бухгалтер
Зам. главного бухгалтера
Главный бухгалтер Финансовый директор
Директор по снабжению
Директор по продажам
Транспортный отдел
Медицинская сестра
Водитель-экспедитор
Зам. нач. транспортного отдела
Начальник транспортного отдела Уборщик производственных и служебных помещений
Подсобный рабочий
Грузчик
Оператор
Кладовщик склада ГП
Маркировщк
Администратор
Склад готовой продукции ТД
Зам. зав. складом ГП
Заведующий складом готовой продукции ТД Отдел маркетинга
Менеджер по маркетингу
Бренд-менеджер
Директор по маркетингу Технический директор
Служба безопасности
Контролер контрольно-пропускного пункта
Начальник охраны объекта
Зам. нач. СБ
Начальник службы безопасности (СБ) Отдел информационных технологий (ИТ)
Администратор сетей
Программист
Зам. нач. отдела ИТ
Начальник отдела ИТ Офис-менеджер
Инспектор отдела кадров
Исполнительный директор
Зам. генерального директора по развитию
Директор по производству
Генеральный директор Повышение эффективности компании
Обеспечение надежности поставок
Сохранение доли на рынке
Повышение рентабельности деятельности предприятия
Изменение структуры капитала
Автоматизация процессов
Оптимизация активов
Повышение эффективности службы закупок
Повышение эффективности трудового обслуживания
Повышение эффективности использования активов
Развитие каналов распределения
Формирование квалификационного персонала
Автоматизация труда
Обучение
Переподготовка
Развитие персонала
Оптимизация кредиторской задолженности
Недопущение штрафных санкций
Рост объема продаж за счет повышения качества обслуживания
ЦЕЛИ
Финансы
Рынок
Персонал
Внутренние процессы
Повышение оборачиваемости и дебиторской
