Составление бизнес-плана фирмы «Создание клуба — дискотеки»

Можно говорить о гораздо более низком, чем в целом по отрасли уровне текучести (для ресторанного бизнеса характерна текучесть на уровне 40% в год).

Коллектив кафе молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 30 лет. Уровень образования средне-специальный и выше (студенты вечернего отделения условно отнесены к категории «средне-специальное образование»).

Однако, не смотря на благоприятную ситуацию на данный момент, за период существования клуба в компании происходило 3 сложных этапа в связи с увольнением высшего руководства: как управляющего, так и шефповара. Оказалось, что они не смогли справиться со своими обязанностями в силу разных причин. И каждое персональное изменение, особенно, смена управляющего ухудшали организационную культуру, тем более корпоративную. Однако благодаря новому управляющему проблемы были решены. На данный момент кафе управляет молодой, профессиональный, перспективный управляющий. В свои 29 лет он имеет огромный опыт работы в ресторанном бизнесе. Основным его конкурентным качеством является: умение работать в команде — руководить ее, он является единомышленником владельца и поддерживает его идеологию, моментально адекватно реагирует на критику, хорошо разбирается в PR, имеет хорошие связи, и владеет креативным образом мышления.

Рассмотрим систему мотивации в клубе «Комендант».

Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды и подсобные работники на кухне) кроме стабильной зарплаты (около 250 у.е. в месяц) и питания в течение рабочей смены компания предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта составляет 300−400 у.е. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно — это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.

Хорошо оплачивается и премируется в кафе персонал среднего руководящего звена. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, они должны быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом клуба «Комендант» дает, по мнению менеджера по персоналу, отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом «доступе к первому лицу» (управляющему) — каждый сотрудник может обратиться непосредственно к руководству по средам с 17 до 19 часов.

Юридический план Для клуба «Комендант» наиболее подходящей формой собственности является Закрытое Акционерное Общество с единственным акционером — владельцем компании, сосредотачивающим 100% акций.

Выбор такой формы собственности определяется следующими факторами:

Рентабельность компании уже в первый год существования позволяет отказаться от использования акционерного капитала (за исключением выплаты процентов по кредиту). Финансирование проекта предполагается осуществить из средств венчурного фонда «Калигула» (условия кредитования приведены далее).

Штат из 105 сотрудников не позволяет воспользоваться преимуществами, которые дает форма Открытого Акционерного Общества, поскольку такая организационно-правовая форма допустима только для организаций с числом работников не более 50.

Единственной альтернативой ЗАО таким образом является Открытое Акционерное Общество, однако, учитывая сказанное в п. 1, а также возможность потери владельцем контроля над бизнесом при использовании данной ОПФ, создание ОАО является нецелесообразным.

Оценка рисков Риск отсутствия сбыта. Его вероятность невелика и объемы сбыта зависят от правильной маркетинговой политики фирмы. Работа дискотеки становится рентабельной после преодоления 7% загрузки производственных мощностей.

Риск потери помещения. В случае непролонгации договора аренды помещения, учредители могут рассмотреть возможность выкупа помещения в собственность за счет полученной прибыли.

Финансовый план Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе текущей финансовой информации и прогнозов реализации услуги в последующие периоды.

Таблица № 6

Смета расходов на 1-й год работы при условной максимальной загрузке

Статья расходов Сумма, руб. 1. Затраты на регистрацию и получение лицензий 16 700 2. Минимальные затраты на заработную плату 48 000 3. Минимальные затраты на охрану 12 000 4. Затраты на содержание помещения 21 600 5. Затраты на рекламу 10 000 6.

Затраты на содержание автотранспорта 3600 7. Затраты на открытие бара 5000 8. Непредвиденные затраты 1400 9. Амортизация оборудования 44 700

Итого постоянных затрат 163 000 10. Арендные платежи 78 000 11. Сырье для бара и кухни 1 080 000 12. Комиссионные для сотрудников при максимальной загрузке 377 600 13. Комиссионные для охраны 168 000

Итого переменных затрат 1 703 600

Итого валовые издержки 1 866 600

При установленной норме прибыли для учредителей 150% годовых на вложенные средства цена продажи 1 часа услуги представлена ранее в табл. 4.

При цене услуги 14 руб. в час (питание и игра) безубыточность достигается при 7% загрузки производственных мощностей, что составляет 367,5 часов в неделю.

Для того, чтобы доход учредителей составил 477 200 руб. за год дискотека должна иметь загруженность производственных мощностей на 30%, что составляет 1575 часов в неделю.

Учредители смогут получить доход в размере 150% годовых на вложенные средства в течение первого года работы.

Объем рынка

2003 год — $ 160−180 млн.

2004 год — $ 210−240 млн.

Прогноз на 2010 год — $ 750 млн.

Темпы роста В среднем — 15−17% в год.

Насыщенность рынка В Москве работает более 350 ночных клубов.

Среднемесячная прибыль Клубы при казино — около $ 400−500 тыс.

Демократичные танцевальные клубы — около $ 50−65 тыс.

Тематические клубы — $ 25−30 тыс.

Стриптиз-клубы — около $ 70−100 тыс.

Идеальный ночной клуб*

Площадь: от 300 кв. м.

Местоположение: многолюдные улицы, оживленные автострады.

Наличие необходимого оборудования в залах и баре, системы кондиционирования, видеонаблюдения, пожарно-охранной сигнализации, выделенных телефонных линий, внутренней АТС, профессионального светового и звукового оборудования.

Команда управленцев-профессионалов.

Наличие всей необходимой правоустанавливающей и разрешительной документации.

Реклама — щиты в метро, перетяжки на городских автомагистралях, сайт в Интернете, реклама на радио, ТВ и в печатных СМИ.

Список литературы

Алиханов Е. С., Алиханова З. И. Бизнес-план /М. Магистр — 1999.

Горохов М.Ю., Малев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги. — М.: Филинъ, 2002. — С. 23−24.

Епифанов С. А. Экономические расчеты. Пособие для бухгалтеров /М. Главбух — 2001

Каузвитц К., Шуманн С. Экономика /М. Финансы и Статистика — 1998

Линдерманн Ф., Каузвитц К. Математические методы в экономическом планировании /М. Мир — 1990

Липсиц И. Дороже денег только репутация.// Россия молодая 1993 март. стр. 20−21. Как организовать свое дело, даются рекомендации по составлению плана маркетинга о составлении бизнес-плана.

Монахов В. В. Искусство бизнес-планирования /М. Финансы и Статистика — 1996.

Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. Анализ. Методика. Практикум.

М.: Ось-89 1997;96 с.

Титов А.Б., Крутик А. Б. Бизнес-план и организация планирования на предприятии: Учеб. Пособие -СПб.: СПбУЭФ 1994;164 с.

Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Бизнес-план: Как развернуть собственное дело. — М.: Изд-во «ЭКМОС», 1999. — С. 12.

Хромичева Е. А. Пособие по составлению бизнес-плана /М. Магистр — 2000

Общее собрание участников

Гл.менеджер

Ген.директор

Гл.бухгалтер

Менеджер по внутрифирменным вопросам

Обслуживающий персонал

кухня

водители

охрана

Отдел закупок