Логистика и управление запасами

Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы.

Так, например, заводу целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада — своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками.

Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Таким образом, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний.

Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий.

Характерными особенностями такой интеграции являются:

проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

введение

единой системы скидок, надбавок и тарифов;

разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность завода.

3.

2. Практические рекомендации по совершенствованию управления материальными потоками в подсистеме производства Что касается управления производственными потоками, на заводе предлагается использовать систему Lean Thinking.

lean — тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий;

thinking — размышление, мышление;

lean production — рачительное, стройное, гибкое, тонкое, малозатратное и, наиболее распространенный на сегодняшний день перевод, — бережливое производство.

Итак, Lean Thinking можно перевести как бережливое, расчетливое мышление. Но сегодня под этим термином подразумевают нечто большее — некую философию бережливого производства, позволяющую по-новому взглянуть на существующий порядок вещей в производственном цикле и направленную на борьбу с потерями на всех уровнях компании. Ключевое слово здесь не потери, а философия, то есть своеобразная идеология, которая должна проникнуть в умы персонала организации, причем всего персонала — сверху донизу, иначе получится «как всегда» [9;47].

Особое внимание на заводе должно быть уделено ликвидации потерь на всех уровнях производственной цепочки, на каждом рабочем месте, в офисе и непосредственно на главном конвейере.

Основная идея теории заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, то есть приносящие убытки компании. Причем все потери делят на две категории.

Потери первого порядка, это то от чего просто нельзя избавиться. Например, расчет заработной платы сотрудникам компании. С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, но без него невозможно поддерживать работоспособность компании. Его нельзя убрать, его можно только оптимизировать.

Потери второго порядка устранимы.

1. Перепроизводство. Это следствие образа мышления руководителей производства, главным приоритетом для которых является наиболее полная загрузка оборудования и персонала. Результатом всего этого является:

преждевременный расход сырья и материалов;

неоптимальное использование рабочей силы;

необходимость закупать дополнительное оборудование;

увеличение используемых площадей;

рост процента отчислений (например налога на имущество);

чрезмерное увеличение запасов;

увеличение транспортных и административных издержек.

2. Избыточные запасы. Сырье и материалы, готовая и недоделанная продукция, запасные части и материалы для ремонта оборудования и помещений, хранящиеся на складе, не добавляют ценности продукту с точки зрения клиента.

До последнего времени руководство завода рассматривало запас как защиту от неопределенности (неопределенности спроса и цикла поставок). Однако мы не говорим о полном избавлении от запасов.

Вопрос заключается в том, какое оптимальное количество запасов должно находиться на предприятии и в каком виде. Задача менеджмента в данном случае состоит в проведении изменений процессов таким образом, чтобы достигнуть баланса производительности между подразделениями (цехами, рабочими участками). Достижение такого баланса автоматически приводит к снижению запасов.

3. Брак. Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. Философия Lean говорит о том, что следует построить такую систему, в которой любое отклонение от нормы будет сразу бросаться в глаза.

Один из основных факторов — контроль за тем, чтобы продукция с дефектом не перешла на следующий участок. Устранение дефекта производится в месте его обнаружения собственными силами и с помощью специальных групп реагирования. Ответственность за качество должно возлагаться на сотрудников всех уровней — сверху донизу, а для этого уже требуется полное изменение сознания персонала.

4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте. Если работник занимается поиском нужного документа или идет за инструментом за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. Верный способ избежать данного вида потерь — правильно, то есть рационально организовать рабочие места.

5. Простои. Время ожидания прибытия продукции с предыдущего этапа производственного процесса. В большинстве случаев возникает при наличии дисбаланса производительности между производственными участками, рабочими местами и цехами. Простои также возникают из-за поломок оборудования. Чтобы уменьшить негативные последствия таких ситуаций, создают запасы незавершенной продукции. Усилия для позитивных изменений в данном случае нужно направлять на обеспечение сбалансированности работы оборудования и осуществление превентивных мер, позволяющих предупредить неплановую остановку оборудования.

В данном случае именно такой подход диктует философия Lean. Наличие на предприятии сверхпроизводительного оборудования не всегда есть благо, чаще всего именно оно и приводит к дисбалансу и возникновению дополнительных запасов.

6. Лишние перемещения. Транспортировка и перемещения — существенная часть производственного процесса, однако с точки зрения клиента, все внутренние перемещения и транспортировка не добавляют ценности продукту.

Клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. На некоторых предприятиях длина потока «от ворот до ворот» может составлять несколько километров, иногда более десяти. И если подходить к изменениям с точки зрения философии Lean, то сокращение длины потока может привести к весьма впечатляющим результатам по сокращению общего времени производства, времени прохождения продукции «от ворот до ворот», уменьшению потерь от ущерба вследствие транспортировки, сокращению запасов и производственных площадей. Все это значительно влияет на общие финансовые результаты компании.

7. Утрата сотрудниками творческого подхода. Весьма серьезный вид потерь, влияющий на общее положение компании. Если человеку все равно, чем он занимается, то ждать от него ответственности за результат не приходится, не говоря уже об ответственности за качество выполняемой им работы.

Эффективность применения данного подхода, по сравнению с традиционной моделью, используемой в настоящее время на заводе, представлена на рис. 3.

2.

Рис. 3.

2. Сравнение эффективности производства при использовании традиционной модели и модели Lean

Для производства нового типа характерны в первую очередь следующие принципы:

командная работа;

интенсивный открытый обмен информацией;

эффективное использование ресурсов и исключение потерь;

непрерывное совершенствование.

Естественно, что в эпоху бережливого производства, следование принципам массового производства совершенно не выгодно. Доказано, что массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов, и т. д. Для перехода к новому типу производства предстоит изменить по крайней мере две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

Изготовление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения организации в соответствии с принципами философии Lean. Этот процесс делится на два этапа.

1. Построение карты текущего состояния:

анализ существующих процессов в потоке создания ценности;

выявление источников потерь.

2. Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):

создание плана по ликвидации источников потерь;

назначение руководителя проекта по внедрению изменений в определенном потоке;

определение ключевых показателей работы по реализации проекта;

определение сроков реализации проекта.

Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не просто в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (например, в техпроцессе).

При построении карты потока наша задача увидеть весь поток в целом, как бы с высоты птичьего полета.

При создании карты фиксируются следующие данные:

название оборудования или процесса;

время выполнения операции или процесса (фиксируется фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент документации);

надежность оборудования (время работы оборудования без поломок);

количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс;

наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях);

порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;

порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов;

время такта — период, за который должна быть изготовлена единица продукции, рассчитывается исходя из потребности клиента в день или в смену (пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить клиенту за этот же период); время такта задает время цикла, то есть выполнение одной операции должно быть меньше или равно времени такта;

порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов.

Заключение

По мнению некоторых экспертов сегодня можно говорить ни больше, ни меньше, как о смене экономических формаций, переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. Если уходящую эпоху определить как время массового производства, то новая эпоха — это время бережливого производства.

Одной из составляющей рационального производства является продуманное и эффективное управление материальными потоками, анализ имеющихся систем, рассмотрение и внедрение новых.

Объект исследованияЕкатеринбургский Завод Алкогольных Напитков.

Общество может быть охарактеризовано как динамически развивающаяся структура, однако, мы обратили внимание на следующий негативный факт: темпы роста товарной и валовой продукции превышают темпы роста реализованной продукции.

Для выявления причин данного положения, мы провели анализ управления материальных потоков на заводе, в результате которого были выявлены слабые стороны.

Во-первых, на заводе установлено традиционное взаимодействие подсистемы снабжения с подразделениями организации, таким образом, в Обществе не обеспечивается сквозное управление материальными потоками. Каждое подразделение взаимодействует с подсистемой снабжения самостоятельно, что не обеспечивает должной эффективности.

Нами предложено использование интегрированного взаимодействия как внешнего, так и внутреннего.

Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий.

Характерными особенностями такой интеграции являются:

проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

введение

единой системы скидок, надбавок и тарифов;

разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность завода.

Во-вторых, основной недостаток перемещения материальных потоков на предприятии: наличие ситуации, когда большие средства, замороженны в запасах, и постоянный то профицит, то дефицит материалов. Это приводит к чрезмерному увеличению запасов, следовательно, к увеличению издержек. Более того, занимаются лишние площади, а это отражается на увеличении коммунальных расходов, налога на имущество.

Руководству завода предлагается использовать систему Lean Thinking.

Для производства нового типа характерны в первую очередь следующие принципы:

командная работа;

интенсивный открытый обмен информацией;

эффективное использование ресурсов и исключение потерь;

Список литературы

Баскин А. И. Зенкова Г. В. «Управление материальными потоками в современной России"/Логистика, 2004 г. № 3, с. 43−52.

Власова Т. Принципы логистики в управлении снабжением/ Логистик& № 4, 2005 год Гаджинский А. М. Основы логистики: Учеб. пособие — М.: ИВЦ «Маркетинг». 2004.

Ковалева Е. Производственная логистика/ Логистик& № 3, 2005 год Коротов И. А. Логистика. — СПБ.: «ДИС», 2003.

Леншин И. А., Смоляков Ю. И. Логистика. В 2-х ч. — М.: Машиностроение, 2000.

Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Морской В. Lean Thinking: решение проблем в производственной логистике/ Логистик& № 4, 2005 год

Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

Плоткин Б. К. Основы логистики. — Л.: Изд-во ЛФЭИ, 2002.

Плоткин Б. К.

Введение

в коммерцию и коммерческую логистику: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2006.

Промыслов Б. Д., Жученко И. А. Логистические основы управления материальными и денежными потоками. (Проблемы, поиски, решения). — М.: Нефть и газ, 2004.

Промышленная логистика. — СПб.: Политехника, 2004.

Райнхард Юнеманн. Материальные потоки и логистика. — Берлин: Изд-во Шпингер, 2004.

Русалева А. Ю. Основы логистики. — Новосибирск. 2004.

Рыжова О. А. Организация материальных потоков в «толкающих» и «тянущих» системах производства: Конспект лекций по курсу «Теория организации машиностроительной промышленности» для студ. спец. 0701 / Саратовский гос. техн. ун-т. — Саратов, 2005.

Рынок и логистика / Под ред. М. П. Гордона. — М.: Экономика, 2003.

Семененко А. И. Предпринимательская логистика. — СПб.: Политехника, 2003.

Сергеев В. И. Логистика: аналитический обзор. — СПб., 2002.

Сердюкова Л. О. Транспортно-складская логистика цеха: Конспект лекций по курсу «Логистика» для студ. спец. 0701 / Саратовский гос. ун-т. — Саратов, 2005.

Смехов А. А.

Введение

в логистику. М.: Транспорт, 2003.

Смехов А. А. Основы транспортной логистики / Учеб. для вузов ж.-д. трансп. — М.: Транспорт, 2005.

Туровец О. Г., Родионова В. Н. Логистика. — Воронеж: ВГТУ, 2004.

Поставщики сырья

Транспортный отдел

Служба кадров

Финансово-аналитический отдел

Маркетинговый отдел

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Отдел сбыта

Цех 3

упаковка

Цех 2

разлив

Цех 1

производство

Заместитель директора по кадрам

Коммерческий директор

Директор по производству

Генеральный директор

Поставщики упаковки

Поставщики материалов

Поставщики комплектующих

Основной склад производства

Производство

Склад готовой продукции