Анализ и проектирование УР

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием.

Часто для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основывающиеся на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения могут выступать эффективность, фактор времени; ограничением — степень риска.

Выделяются аналитические, статистические, матричный, метод математического программирования, активизирующие методы.

Аналитические методы. Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации управленческих решений другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений.

Метод математического программирования позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.). Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев)" достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т. д.

К отдельной группе следует отнести активизирующие методы анализа альтернатив. Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта.

5 Диагностика эффективности работы организации в области принятия решений Для анализа организации рассмотрим филиал завода по производству молочных продуктов ООО «Молоко». В данном филиале имеются несколько отделов, рассмотрим проблемы, возникшие в целом используя различные методы воздействия, и дальнейшие пути принятия решений для изменения ситуации.

При рассмотрении деятельности филиала завода молочных продуктов ООО «Молоко» в настоящее время имеется 9 проблем, рассмотрение которых является необходимым. Используя метод анализ сил воздействия, метод анализа взаимного влияния, методы сравнения, рассмотрим положительные и отрицательные воздействия, причины следствия их возникновения.

1. Противоречия между линейными и функциональными подразделениями: возникли после назначения нового финансового директора, который оказался недостаточно компетентен в данной области деятельности и не имеет достаточного опыта в управлении, что в свою очередь привело несогласованность в процессе управления и повлияло в целом на работу всего завода.

2.Недостаточная информированность руководителей: возникла в результате изменения местонахождения головного заводоуправления в другой город, данная тенденция наблюдается последние 6 месяцев.

3.Недостатки в работе группы разработки стратегии: наблюдается последний месяц, что связано с назначением нового начальника отдела стратегического планирования и что в свою очередь существенно влияет на производственный процесс.

4.Несоответствие плана производственным мощностям: также как с проблемой о недостаточной информированности руководителей, возникла в результате изменения местонахождения головного заводоуправления в другой город, данная тенденция наблюдается последние 6 месяцев.

5.Текучесть инженеров-технологов существенно влияет на производительность труда и соответственно всего управленческого и производственного процесса, данная тенденция наблюдается последние два года, что вызвано назначением нового руководителя отдела, который изменил функции инженера-технолога, уменьшив творческую часть и увеличив рутинную.

6.Нехватка слесарей существенно влияет на производственный процесс, данная тенденция наблюдается последние два года, что вызвано невниманием и недостаточным пониманием руководителей в потребности в данных рабочих, а также связано с низкой оплатой труда.

7.Нехватка вспомогательных материалов существенно влияет на производственный процесс, что вызвано невниманием и недостаточным пониманием руководителей в потребности в вспомогательных материалах, а также несогласованности работы отдела доставки.

8.Низкая квалификация мастеров: влияет на управленческий процесс, что связано с изменениями и новыми подходами к производственному процессу, а за последние два года ни разу не проводилось повышение квалификации мастеров

9.Плохие отношения между технической и производственной службой: существенно влияет на управленческий процесс, данная тенденция наблюдается последние 6 месяцев, что вызвано назначением нового руководителя технической службы.

Таблица 2

Проблема Уточняющие вопросы Объект;

в чем проблема (элемент производственного процесса или управления) Место возникновения проблемы (подразделение или структурная единица) Время

(за какой период рассматривается проблема) Анализ причин возникновения 1. Противоречия между линейными и функциональными подразделениями Управленческий процесс, несогласованность в процессе управления Подразделение За последний год Назначение нового финансового директора 2. Недостаточная информированность руководителей Управленческий процесс, низкая оперативность получения информации Структурная единица За последние 6 месяцев Отдаленность головного заводоуправления 3. Недостатки в работе группы разработки стратегии Производственный процесс Подразделение За последний месяц Назначение нового начальника отдела стратегического планирования 4. Несоответствие плана производственным мощностям Производственный процесс Подразделение За последние 6 месяцев Отдаленность головного заводоуправления 5. Текучесть инженеров-технологов Управленческий и производственный процесс Подразделение За последние два года Изменились функции инженера-технолога; назначение нового руководителя отдела

6.Нехватка слесарей

Производственный процесс Подразделение За последние два года Невнимание и недостаточное понимание руководителей в потребности в данных рабочих; низкая оплата труда 7. Нехватка вспомогательных материалов

Производственный процесс Подразделение За последние два года Невнимание и недостаточное понимание руководителей в потребности в вспомогательных материалах; несогласованность работы отдела доставки 8. Низкая квалификация мастеров Управленческий процесс Структурная единица За последние два года Не проводилось повышение квалификации 9. Плохие отношения между технической ипроизводственной службой Управленческий процесс Подразделение За последние 6 месяцев Назначение нового руководителя технической службы Таблица 3

наименование проблемы важность неотложность Тенденции (усугубляется, стабилизируется, идет на спад) 1. Противоречия между линейными и функциональными подразделениями 5 4 стабилизируется 2. Недостаточная информированность руководителей 4 2 усугубляется 3. Недостатки в работе группы разработки стратегии 4 1 усугубляется 4. Несоответствие плана производственным мощностям 3 3 стабилизируется 5. Текучесть инженеров-технологов 4 1 усугубляется 6. Нехватка слесарей

2 4 идет на спад 7. Нехватка вспомогательных материалов

3 5 идет на спад 8. Низкая квалификация мастеров 4 3 стабилизируется 9. Плохие отношения между технической ипроизводственной службой 5 3 идет на спад

Исходя из данных таблицы 3 выделяются основные направления действий по улучшению работы завода

Таблица 4

Что надо сделать Где (подразделение) Когда

(в какие сроки) Кто (ответствен ный) Какие ресурсы необходимы 1. Для устранения противоречий между линейными и функциональными подразделениями необходимо изменить подходы к управлению заводом нового финансового директора, либо его уволить В целом на заводе 2 недели Руководитель филиала — 2. Для улучшения информированности руководителей необходимо наладить более надежную оперативную связь с головным заводоуправлением Руководство заводом 1 неделя Руководитель информационной службой 5 тыс.

руб 3. Для устранения недостатков в работе группы разработки стратегии необходимо руководству завода провести разъяснительную беседу с руководителем отдела стратегического планирования Отдел стратегического планирования 1 месяц Руководитель отдела стратегического планирования — 4. Для устранения несоответствия плана производственным мощностям необходимо более четко согласовывать планы с головным заводоуправлением В целом по заводу 1 месяц Руководитель производством — 5. Для прекращения текучести инженеров-технологов необходимо изменились функции инженера-технолога согласовав их с руководителем отдела Проектный отдел 2 недели Руководитель проектного отдела — 6. Для привлечения слесарей необходимо провести рекламу данной должности с предоставлением высокой оплаты труда и льготами предусмотренными на заводе Ремонтный отдел 2 недели Руководитель ремонтного отдела 3 тыс.

руб 7. Для устранения нехватки вспомогательных материалов необходимо более тщательно согласовывать работу отдела доставки с производственными отделами Отдел маркетинга 1 неделя Руководитель отдела маркетинга — 8. Для повышения уровня квалификации мастеров необходимо раз в 6 месяцев проводить повышение квалификации Отдел кадров 2 недели Руководитель отдела кадров 20 тыс.

руб 9. Для улучшения отношений между технической ипроизводственной службой необходимо провести совещание руководителей технической ипроизводственной служб для выявления разногласий Руководители технической ипроизводственной служб 1 неделя Руководители технической ипроизводственной служб ;

Заключение

Таким образом, одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, — принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т. д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, например в периоды подготовки реконструкции предприятий, перехода на производство новой продукции, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации (например, решения о ликвидации нарушений производственной и технологической дисциплины в цехах, об изменении порядка работы в каком-либо подразделении). Некоторые решения обращены к внешним организациям (например, об изменении кооперированных связей).

Важно отметить, что важную роль имеет качество управленческих решений, где следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, т. е. в какой степени решения обеспечивают дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Чтобы успешно выполнять свое назначение, управленческое решение должно обладать следующими качественными признаками: 1) всесторонняя обоснованность, реальность решения; 2) своевременность; 3) экономичность (достижение лучших конечных результатов при наименьших затратах).

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы: оно принимается руководителем за подчиненных ему работников. Необходимость в этом возникает тогда, когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию. Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Успех управленческих решений во многом определяется использованием при их принятии общей схемы. Она конкретизируется в зависимости от реальной сложности вопроса, применительно к его содержанию. Процесс выработки управленческих решений состоит из трех основных этапов: подготовки, принятия и реализации.

1. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

•сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

•поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

процесс взаимодействия членов организации;

выбор альтернатив в рамках социального и политическогосостояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важная часть для выполнения всех других функций управления.

2. Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

3. Любой орган управления несвободен в выборе решения. Принятое решение не означает победу, так как оно тщательноизучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, способными существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого решения.

4. Управленческое решение есть план разрешения, ликвидации проблемы

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различ-ной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что определяет выделение интуитивных, основанных на суждении (опыте) рациональных решений.

5. По степени регламентации, т. е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения, исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. От подчиненных требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, а второстепенные проблемы могут решать самостоятельно подчиненные.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

6. Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

быть реальным;

содержать механизм реализации;

быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкамв определении исходных данных;

приниматься в реальном масштабе времени;

быть реализуемым;

быть гибким;

•предусматривать возможность верификации и контроляисполнения.

7. В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.

8. Качество управленческих решений — совокупностьсвойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получениеопределенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

9. Успешное решение проблемы во многом зависит от соблюдения ряда основополагающих принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2005.-527 c.

Герчикова И. Н. Менеджмент.

М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2005.-349с.

Глухов В. В. Основы менеджмента.

СПб.: Спец.

лит., 2006.-326 с.

Гончаров В. И. Менеджмент. -Минск: Мисанта, 2006.-623 c.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. -Ростов н/Д:Феникс, 2005.-346 c.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005.-336 c.

Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З. П. -М.: ИНФРА-М, 2006;432 с.

Мескон.М. «Основы менеджмента» .- М.: Дело. 1992 г.-702с.

Румянцева З. П. Общее управление организацией-М.: ИНФРА-М, 2005.-303 с.

Практикум по теории управления / В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий, Г. В. Воронцова.

М.: Финансы и статистика, 2005.-271 c.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2005.-668 с.

Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.-304 с.

Глухов В. В. Основы менеджмента.

СПб.: Спец.

лит., 2006.-326 с.

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2005.-527 c.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005;336 c.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2005.-668 с.

Глухов В. В. Основы менеджмента.

СПб.: Спец.

лит., 2006.-326 с.

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2005.-527 c.

Глухов В. В. Основы менеджмента.

СПб.: Спец.

лит., 2006.-326 с.

Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.:ИНФРА-М, 2005.-668 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005;336 c.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005;336 c.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005;336 c.

Герчикова И. Н. Менеджмент.

М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2005;349с.

Герчикова И. Н. Менеджмент.

М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2005;349с.

Герчикова И. Н. Менеджмент.

М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2005;349с.

Герчикова И. Н. Менеджмент.

М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2005;349с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.