Формирование корпоративной культуры

Цель — улучшение внутреннего психологического климата в организации межу сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией.

После изучения сложившейся корпоративной культуры, выявления позитивных и негативных ценностей мы переходим к следующему этапу формирования корпоративной культуры — разработке корпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, добившихся рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию, были широко распространены в СССР. Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, не в последнюю очередь из-за очернения всего, что было в советские годы. Руководители многих современных предприятий все чаще возвращаются к хорошим традициям социалистического прошлого: вручаются значки «Лучший работник отрасли», устанавливаются «Доски почета».

Отметим обряды и ритуалы, которые будут культивироваться в компании АНО «Центр культурных программ» и представим их в таблице 2.

7.

Таблица 2.7

Обряды и ритуалы компании АНО «Центр культурных программ»

Тип обряда Пример Возможные последствия Обряды продвижения Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения в обучающем центре компании, либо после повышения квалификации, подготовки или переподготовки в другом учебном заведении Обеспечивает вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях Обряды ухода Объявления по поводу увольнения или понижения в должности объявляются на общем собрании трудового коллектива Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения

Обряды усиления Конкурсы на звание «Лучший организатор культурных программ квартала» и т. п.; спортивные соревнования в арендуемом компанией спортивном клубе по плаванию, армрестлингу для мужчин и шейпингу среди женщин по случаю празднования дня рождения компании. Корпоративные встречи всех сотрудников компании по случаю встречи Нового года в одном из лучших ресторанов города.

Лучшие 5 сотрудников компании по итогам года получают от компании путевки (в качестве подарка на рождественские праздники) на себя и членов семьи на отдых в странах Западной Европы Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения Обряды обновления Объявления на заседании о делегировании полномочий Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства Ритуал разрешения конфликтов Объявления на конференции о начале и завершении переговоров Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе Ритуалы посвящения Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям Обряды проводов Вручение подарков, торжественные речи при уходе ветеранов компании на заслуженный отдых Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение Обряды перехода Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней. «Исторические обряды» Торжества, связанные с юбилейными датами основателей компании, «старожилов» компании, ведущих специалистов; другими эпохальными событиями в деятельности компании (получение значительных результатов в новом виде деятельности, расширение рынков сбыта программного обеспечения компании, расширение географии деятельности компании) Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации Обряды единения Ежегодные приемы с участием руководителя, основных держателей акций, совместные обеды с главными акционерами раз месяц, раз в месяц — доверительная беседа о возможных проблемах у работника с руководителем компании. По случаю заключения брака (а руководство компании понимает важность института брака) руководство компании выделяет дополнительно оплачиваемый отпуск в размере двух недель. По случаю рождения у сотрудника компании ребенка, компания выделяет своему сотруднику премию в размере 3 трех окладов. Способствуют «смягчению» статусных различий, символизирует общность всех звеньев иерархии

«Имиджевые обряды» Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации Способствуют созданию благоприятного образа компании в окружающей среде

4этап — Корректировка сложившейся корпоративной культуры.

Цель — коррекция установившейся корпоративной культуры в целях ликвидации ее недостатков.

Каждая программа в той или иной мере нуждается в корректировке. Не исключена и корректировка в программе формирования корпоративной культуры в компании АНО «Центр культурных программ». На данном этапе серьезной корректировки программы не требуется, так как сложившаяся корпоративная культура благоприятно воспринимается руководством и сотрудниками.

1. Нами разработан следующий опросник (Приложение 3). Данное исследование проводится, чтобы работники компании могли анонимно выразить свое мнение о моральном климате в компании.

На основе опросника собственник предприятия или руководитель может сделать следующие выводы (выводы по каждому вопросу):

Смотрим на общее настроение. Если человек в первом пункте поставил высокую оценку, а потом начал ругаться по все пунктам, то, возможно, он плохо продумывал ответы.

Некоторые формы выплат помогают поднять ощущение справедливости и, следовательно, моральный климат. Некоторые — наоборот.

Вопрос поставлен в относительной форме, ответ можно использовать для коррекции системы выплат.

Людям надо, чтобы менеджер не просто похлопал их по плечу, а потратил на них время и объяснил, что они делают хорошо, а что — не очень.

9) Некоторые могут написать, что ходят на работу из жадности, а некоторые чтобы видеть женщин. Это индикатор настроения, Если все идут из-за денег, что-то неладно.

10) Мы хотим быть конкурентоспособными.

11) Интересен взгляд на фирму новых людей.

15) Интересно видеть страницу предложений. Если работники данную анкету подписывают-то эти работники имеют будущее в нашей компании.

2. Исследование восприятия работниками стиля руководства компанией В целях определения стиля руководства используем методику определения стиля руководства трудовым коллективом. Методика была разработана В. П. Захаровым на основе опросника А. Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства.

Форма проведения: групповая.

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Текст и правила интерпретации методики приведены в Приложении 4.

2.5 Методические рекомендации по внедрению программы формирования корпоративной культуры в практическую деятельность АНО «Центр культурных программ»

На основании проведенного анализа формирования и развития корпоративной культуры в АНО «Центр культурных программ» разработаем мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании.

Разработаем этапы развития корпоративной культуры АНО «Центр культурных программ» в 2010 г.:

1 этап. Диагностика сложившейся корпоративной культуры с выявлением основных имеющихся ценностей и проектирование желаемых ценностей — выполнено в 2009 г.

2 этап. Разработать программу перехода от выявленных ценностей к желаемым (январь — май 2010 года) — реализация данного этапа начата:

Закрепить ценности АНО «Центр культурных программ», сформированные после тренинга по корпоративной культуре, среди руководителей и трансляция их персоналу компании.

Провести тренинг по корпоративной культуре для руководителей среднего звена.

Отбор персонала при приеме на работу в соответствии с продекларируемыми ценностями АНО «Центр культурных программ».

Разработать и формализовать методологию по оценке уровня развития корпоративной культуры, что позволит качественно оценить степень продвижения и принятия ценностей руководителями АНО «Центр культурных программ».

PR-компания по внедрению желаемых ценностей.

В целях эффективного продвижения ценностей АНО «Центр культурных программ» до персонала в марте 2010 г. разработаем специальную PR-программу. При этом основной упор делается на транслирование ценностей через действия и слова руководителей, а также через статьи о людях, демонстрирующих декларируемые ценности.

В таблице 2.8 отразим календарно-тематический план формирования корпоративной культуры в марте 2010 года.

Таблица 2.8

Календарный план развития корпоративной культуры АНО «Центр культурных программ» на март 2010 года Мероприятия Цель Срок Ответственные лица Подготовительный этап Формирование миссии компании и ее ценностей Определение стратегии компании и ее ценностных приоритетов Октябрь — декабрь 2009 года Директор АНО «Центр культурных программ», Руководитель отдела маркетинга и руководитель отдела по работе с клиентами Основной этап Формирование стандартов поведения членов организации Унификация поведенческих норм в целях предотвращения возможных конфликтов между сотрудниками Январь 2010 года Директор АНО «Центр культурных программ», Руководитель отдела кадров Разработка корпоративного кодекса Февраль 2010 года Директор АНО «Центр культурных программ», Руководитель отдела кадров Анализ и коррекция трудового поведения работников, определяемого через характеристики социальной общности организации Март — апрель 2010 года Руководитель отдела кадров Формирование правил поведения руководителя Май 2010 года Директор АНО «Центр культурных программ» Доведение целей и задач АНО «Центр культурных программ» 2010 до персонала:

Общее собрание с руководителями и представителями рабочих коллективов с участием первого лица или его заместителей собрания по основным подразделениям;

публикации Проинформировать персонал и обеспечить большую вовлеченность в выполнение общих задач. Июнь 2010 года Руководитель отдела кадров Поощрение работников, демонстрирующих ценности АНО «Центр культурных программ» (оплата, соц.

льготы, обучение) Добиться большей согласованности ценностей работника и АНО «Центр культурных программ» Начиная с июня 2010 года ежемесячно Директор АНО «Центр культурных программ», руководитель отдела кадров Совещания с руководителями АНО «Центр культурных программ» по теме «Корпоративные ценности» Согласовать ценности Июнь 2010 года Директор АНО «Центр культурных программ», руководители структурных подразделений Введение в должность (адаптация):

Разработка памятки для новичков (издание в виде отдельного буклет); актуализировать Вводный курс для новичка Проведение лекции для новичков (история, культура, стратегия АНО «Центр культурных программ"во, управление персоналом и т. п.) Обеспечить лучшую адаптацию новичков.

Трансляция ценностей. С июня 2010 года ежемесячно Руководитель отдела кадров, руководители структурных подразделений Публикации в газете:

о людях, демонстрирующих ценности АНО «Центр культурных программ»

критические статьи по проблемам 1. Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников поощряются или осуждаются.

2.Повысить ценность отдельного человека. С июня 2010 года ежемесячно Руководители структурных подразделений Формирование традиций компании Улучшение внутреннего психологического климата в организации между сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией Август 2010 года Руководители структурных подразделений Общекорпоративные праздники и мероприятия:

День рождения АНО «Центр культурных программ»;

Новый год Итоговые совещания Трансляция ценностей через награждения людей.

Начиная с сентября 2010 года регулярно Директор АНО «Центр культурных программ», Руководители структурных подразделений Общекорпоративные анкетирования Диагностика Октябрь 2010 года Руководители структурных подразделений Заключительный этап Корректировка сложившейся корпоративной культуры Коррекция установившейся корпоративной культуры в целях ликвидации ее недостатков Ноябрь — декабрь 2010 года Директор АНО «Центр культурных программ», Руководитель отдела кадров, Руководители структурных подразделений Диагностика сложившихся внутренних коммуникаций в АНО «Центр культурных программ» Определение «узких» мест в коммуникациях Ноябрь 2010 года Руководители структурных подразделений Корпоративные тренинги для руководителей по развитию эффективных внутренних коммуникаций Развитие внутренних коммуникаций, обеспечивающих оперативное и эффективное решение задач бизнес Декабрь 2010 года Руководитель отдела кадров, Руководители структурных подразделений Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив в программу (2010 — 2011 гг.).

Разработаем действия по осуществлению внутреннего PR АНО «Центр культурных программ» 2011 года.

Основное направление деятельности — транслирование ряда очевидных для АНО «Центр культурных программ» ценностей.

PR-компания по внедрению желаемых ценностей в АНО «Центр культурных программ»:

Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат) Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников) Ответственность Творчество и инициативность Лояльность к интересам АНО «Центр культурных программ».

Таблица 2.8

Мероприятия 2010 года Мероприятия Цель Периодичность Опрос на итоговых совещаниях Диагностика Ежемесячно в 2010 г. Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате Добиться большего интереса к корпоративному изданию Постоянно, 1раз/месяц в 2010 г. Серия статей о людях, демонстрирующих ценности АНО «Центр культурных программ». Обеспечить наглядность — какие действия сотрудников поощряются.

Повысить ценность отдельного человека Постоянно в 2010 г. Серия критических публикаций по проблемам Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются Постоянно в 2010 г. Встречи первого лица с сотрудниками отделов АНО «Центр культурных программ» «Смягчить» внутренний имидж АНО «Центр культурных программ» 1 раз/квартал в 2010 г. Создание галереи «Люди года» (Доска почета) Демонстрация ценностей 2 квартал в 2010 г. Публикация серии статей о культуре АНО «Центр культурных программ» Трансляция ценностей В течение года в 2010 г. Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании Декабрь в 2010 г.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что необходимость изменений АНО «Центр культурных программ» назрела, и перспективами развития дальнейшей работы признаются:

Создание четкого мотивирующего видения АНО «Центр культурных программ»;

Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и АНО «Центр культурных программ»;

Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);

Повысить уровень профессионализма АНО «Центр культурных программ»;

Как следствие — улучшение результатов деятельности АНО «Центр культурных программ».

На основе проведенного анализа элементов корпоративной культуры в АНО «Центр культурных программ», основными рекомендациями в разработке организационной культуры АНО «Центр культурных программ», будут следующие:

Традиции, ритуалы;

Ценности организации;

Критерии отбора персонала при приеме на работу в АНО «Центр культурных программ»;

Критерии в продвижении по службе или увольнении;

Целенаправленное создание образцов поведения;

Стратегии поведения в кризисных ситуациях;

Корпоративный дизайн.

Для АНО «Центр культурных программ» выбран путь от простого к сложному — от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку — изменение корпоративной культуры. Итак, какие же шаги необходимо предпринять.

Провести групповую выездную сессию, на которой все сотрудники АНО «Центр культурных программ» будут разбиты на группы. Каждой группе будет дано задание написать:

— анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;

— ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.

Второй частью работы будет обмен созданными материалами, а также рассмотрены работы каждой группы.

Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения АНО «Центр культурных программ», опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогут определить часть негативных моментов, мешающих развитию АНО «Центр культурных программ».

Таким образом, постановка проблемы станет не диагнозом консультанта и не видением руководства, а совместно определенным состоянием АНО «Центр культурных программ». Сотрудники АНО «Центр культурных программ» станут готовы к началу совместной работы по развитию команды.

Проведение подготовительной работы перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед сотрудниками АНО «Центр культурных программ» будут поставлены следующие цели:

Создать проект стратегического плана организации;

Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;

Создание более сплоченной команды ;

Укрепление навыка вести диалог в команде;

Развить творческую активность в команде руководителей.

Работа будет происходить на регулярных еженедельных встречах (см. п.

3.1.).

В результате работы будет создан проект стратегического плана на год, отношения в команде станут позитивнее, появится больший интерес к работе, уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности консультирования.

Проведение «Праздничной» сессии. При организации мероприятия также будут поставлены цели:

Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию АНО «Центр культурных программ»;

Развитие сплоченности в коллективе в целом.

Руководители каждого направления представят всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления будет проведена доработка стратегических представлений. Работа будет вестись по методу мозгового штурма. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определится окончательная стратегия каждого отдела АНО «Центр культурных программ». Результаты работы:

Будет получена обратная связь от всех сотрудников;

Сотрудники каждого отдела получат более определенное видение будущего, которое будет согласовано с планами АНО «Центр культурных программ»;

Создание много новых идей, проектов, что подтвердит закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;

Команда сотрудников получит опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.

Итак, на протяжении 2010 года предлагается сделать следующие шаги в сторону развития:

навыков Группового обучения;

навыков выявления интеллектуальных моделей;

воспитания самостоятельной активности сотрудников;

формирования сильного и обоснованного общего видения АНО «Центр культурных программ» на 2 — 5 лет вперед.

Методика измерения экономической эффективности обучения персонала АНО «Центр культурных программ» рассчитывается, в данном случае по американскому методу.

Эффект воздействия программ проведения семинаров на совершенствование организационной культуры АНО «Центр культурных программ» определяется по формуле:

Э = П * Н * У * К — Н * З, где П — продолжительность воздействия программы на производительность труда (лет),

Н — количество обученных работников, У — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (руб.),

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост производительности, выраженный в рублях) З — затраты на обучение одного работника (руб.)

Расчет эффекта от тренинга:

Эффект воздействия тренинга «Организационная культура в обеспечении процессов управления» определяется по следующим данным:

Продолжительность воздействия программы — 2 года Количество обученных работников — 7 человек Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников — 200 рублей Коэффициент, характеризующий эффект обучения работников — 0.65

Затраты на обучение (на 1 работника) — 5870 рублей Э = 2 * 2 * 4800 * 0.65 — 2 * 5870 = 740 рублей Таким образом, эффект обучения за 2 года составит 740 рублей.

Аналогичным образом рассчитываются следующие показатели эффекта обучения.

Общий эффект воздействия всех программ на повышение организационной культуры АНО «Центр культурных программ» за 2 года составит 48 224 рублей, при общих затратах на проведение тренингов 18 350 рублей.

Таким образом, разработаем алгоритм реализации проекта изменения корпоративной культуры в АНО «Центр культурных программ»:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

В работе по развитию сотрудников АНО «Центр культурных программ» будет использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий — работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с персоналом АНО «Центр культурных программ», например таких как…

определение критериев, по которым теперь производится набор в АНО «Центр культурных программ»;

развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;

закрепление культуры обучения в корпоративной культуре АНО «Центр культурных программ», среди пришедших новых специалистов.

Главной задачей следующего периода будет продолжение работы в организации по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года — ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.

Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры станут:

Изменение состава команды руководителей АНО «Центр культурных программ"под новую задачу и формы ее работы;

Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;

Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития компетенций для сотрудников.

Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику АНО «Центр культурных программ».

Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся организации) в течение 2 лет в АНО «Центр культурных программ"ожидаются результаты:

Штат будет увеличен на 43%. В основном это дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение в АНО «Центр культурных программ»;

Появятся новые интересные ориентиры в обучении.

Будет создан новый внешний сайт АНО «Центр культурных программ», который будет отражать подход слушания мира — на его страницах есть ориентиры, которые связывают АНО «Центр культурных программ» с более обширной внешней средой — миром музыки, литературы, архитектуры, кинематографа и т. д. Идея бенчмаркинга получит свое максималистское развитие.

В целях повышения организационной культуры АНО «Центр культурных программ» предлагаются следующие семинары.

Таблица 2.9

Выездные семинары АНО «Центр культурных программ»

Название семинара Срок обучения (дни) Категория обучающихся Стоимость семинара на 1 чел в руб. Управление персоналом в современных условиях 4 Руководители и специалисты 3580

Повышение квалификации персонала 3 дня с отрывом от раб процесса, 5 дней без отрыва от производства Сотрудники 980

Так же предлагается проведение тренинга «Корпоративная культура в обеспечении процессов управления», 26−30 октября 2010 г.

Программа проведения тренинга включает:

Основные характеристики организационной культуры. Понятие, содержание и значение организационной культуры.

Общие требования к специалистам, ответственным за обеспечение процессов управления.

Обеспечение процессов управления в соответствии с требованиями стандартов организационной культуры.

Влияние стандартов организационной культуры на эффективность процессов управления.

Построение успешного делового взаимодействия в рамках организационной культуры. Особенности и сложности делового взаимодействия.

Информационно-документационное обеспечение процессов управления.

Организационная культура — инструмент формирования позитивного делового имиджа. Формирование делового имиджа руководителя, создание организационной культуры через маркетинг, рекламу, связи с общественностью, деловую коммуникацию. Подержание корпоративного стиля.

Стандарты деловой культуры в обеспечении процессов управления.

Особенности организационной культуры при взаимодействии иностранными клиентами.

Выводы по главе 2

Автономная Некоммерческая Организация «Центр культурных программ» основана в 2001 г. Её основной уставной целью является создание и реализация культурных программ на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Персонал социально-культурных учреждений — это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, квалификации, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими. В персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное руководство — выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям содержания работы, а также технический и младших обслуживающий персонал. В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: высшее, среднее и низшее звено.

Все опрошенные заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности организации, и для АНО «Центр культурных программ», в частности. Но под корпоративной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных черт организационной культуры АНО «Центр культурных программ» можно выделить:

Рационально организованную систему обучения новичков, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

Традицию отмечать День Рождения АНО «Центр культурных программ»;

Символику АНО «Центр культурных программ», выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников;

Запись на видеофильмы основных событий в жизни АНО «Центр культурных программ»: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Выпуск информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации, создание сайта АНО «Центр культурных программ» с функцией обратной связи и др.

На основании проведенного анализа состояния корпоративной культуры в АНО «Центр культурных программ», были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АНО «Центр культурных программ» с учетом имеющихся проблем.

Цель совершенствования организационной культуры АНО «Центр культурных программ» заключается в создании среды, в которой поощряются профессионализм, эффективные коммуникации и которая стимулирует сотрудников на развитие и инновации.

Заключение

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. В результате проведенного изучения теоретических основ формирования системы корпоративной культуры в составе системы управления предприятием, можно сделать следующие выводы. Задача корпоративной (организационной) культуры — создание в организации «команды», формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников.

Корпоративная культура — понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.

На наш взгляд, не является бесспорным заявление о том, что ценности и элементы культуры признаются персоналом бездоказательно. Это зависит от степени разделяемости данных элементов работниками: чем выше разделяемость, тем в меньшей степени организации приходится убеждать своих сотрудников, что провозглашаемые ею ценности соответствуют личным убеждениям работников. Если же степень разделяемости целей и ценностей низкая, компания должна доказывать своим сотрудникам преимущества и высокую эффективность предлагаемой культуры.

Таким образом, под организационной культурой следует понимать социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим copyright-by-праздник корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и проч.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура — это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

В результате проведенного анализа формирования корпоративной культуры в АНО «Центр культурных программ», мы пришли к следующим выводам. За время работы о АНО «Центр культурных программ» предприятии сложилась репутация, как о качественно, надежно и в полном объеме исполняющем свои договорные обязательства. Высокий уровень надежности продукции Среди положительных черт корпоративной культуры АНО «Центр культурных программ» можно выделить:

— Рационально организованную систему обучения новичков, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

— Традицию отмечать День Рождения АНО «Центр культурных программ»;

— Символику АНО «Центр культурных программ», выпуск различной сувенирной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

— Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников;

— Запись на видеофильмы основных событий в жизни АНО «Центр культурных программ»: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

— Выпуск информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации, создание сайта АНО «Центр культурных программ» с функцией обратной связи и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего отдела, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в целом АНО «Центр культурных программ» обладает основными составляющими корпоративной культуры.

Целью кадровой работы АНО «Центр культурных программ» области является создание организованно усложняющейся и развивающейся системы, обеспечивающей профессиональными кадрами.

Принципы кадровой работы в АНО «Центр культурных программ»:

1. Отношение к кадрам АНО «Центр культурных программ» как главному «капиталу», «стоимость» и значимость которого с течением времени увеличивается.

2. Непрерывность образования кадров с использованием многообразных форм и методов обучения.

3. Отбор и подготовка персонала АНО «Центр культурных программ» по современным кадровым технологиям.

4. Приоритетный характер работы с молодежью и резервом на выдвижение.

5. Непрерывность оценки эффективности деятельности кадров.

6. Формирование организационной культуры с преобладанием мотивации сотрудников на достижение высоких профессиональных результатов, саморазвитие, самореализацию.

Ключевым фактором успеха в первую очередь является принятие руководителями ценностей компании. Для развития всей компании в едином направлении необходимо, чтобы руководители не только разделяли ценности, которые декларируются на АНО «Центр культурных программ», а умели транслировать и доводить их до персонала компании, а также включали их в систему мотивации персонала и активно внедряли ценности через систему внутрифирменного обучения. Ключевым фактором успеха на 2010 г. является развитие эффективных внутренних коммуникаций (как одного из элементов корпоративной культуры), направленных на решение целей и задач бизнеса.

На основании проведенного анализа состояния корпоративной культуры в АНО «Центр культурных программ», были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АНО «Центр культурных программ» с учетом имеющихся проблем.

Цель совершенствования организационной культуры АНО «Центр культурных программ» заключается в создании среды, в которой поощряются профессионализм, эффективные коммуникации и которая стимулирует сотрудников на развитие и инновации.

Ключевым фактором успеха в первую очередь является принятие руководителями ценностей АНО «Центр культурных программ». Для развития организационной культуры АНО «Центр культурных программ» в 2010 г. в едином направлении необходимо, чтобы руководители не только разделяли ценности, которые декларируются, а АНО «Центр культурных программ», а умели транслировать и доводить их до персонала, а также включали их в систему мотивации персонала и активно внедряли ценности через систему внутрифирменного обучения. Важным моментом является также наличие у руководителей такой компетенции, как стратегичность, а к 2010 г. тотальный стоимостный подход ко всем принимаемым решениям.

PR-компания по внедрению желаемых ценностей в АНО «Центр культурных программ»: Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат); Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников); Ответственность; Творчество и инициативность; Лояльность к интересам АНО «Центр культурных программ».

Так же на основании проведенного анализа, можно сделать вывод, что необходимость изменений в АНО «Центр культурных программ» назрела, и перспективами развития дальнейшей работы признаются:

Создание четкого мотивирующего видения АНО «Центр культурных программ»;

Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и АНО «Центр культурных программ»;

Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);

Повысить уровень профессионализма АНО «Центр культурных программ»;

Как следствие — улучшение результатов деятельности АНО «Центр культурных программ».

Андронов В. В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. — 479 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: «Мастерство», 2002. — 224 с.

Блинов А. О. Тренинг персонала: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 496 с.

Вересов Н. Н. Психология управления. 3-е издание, испр. и доп. — М.: НПО «МОДЕК», 2006. — 304 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995. — 264 с.

Гневко В. А., Яковлев И. П. Менеджмент: социально — гуманитарное измерение. — СПб., Институт управления и экономики, 2000. — 380 с.

Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. — М., Информационно-издательский дом «Филин», 1996. — 280 с.

Девятко И. Ф. Методы социологического исследования: учебное пособие для вузов. — М., Книжный дом Университет, 2006. — 296 с.

Дизель П. М., Раньян У. М — К. Поведение человека в организации. — М., Фонд, 1993. — 272 с.

Дунь И. Роль средств PR в формировании корпоративной культуры. М., 2004. — 185 с.

Екомасов В. В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия. — М., 2003. — №

12 — С. 15 — 27

Имамбаев Н. В. Правильное формирование «правильной» организационной культуры // Управление компанией. — М., 2004. — № 3.

— С. 54 — 58.

Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR — Москва: «Мар

Т", 2003. — 416 с.

Клюшина Н. А. Причины, вызывающие отказ от ответа // Социологические исследования. — М., 1990.

— № 1. — С. 98−104.

Колтунова М. В. Уровни корпоративной культуры. //

Корпоративная культура. — М., 2007. — № 2. — 34 с.

Корпоративная культура и управление изменениями. Антология. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 257 с.

Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. М.: Дело. — 2000. — 106 с.

Кунде Й. Корпоративная религия. М.: Контент

Медиа. — 2006. — 308 с.

Лавриненко В. Н. Социальная психология и этика делового общения. М.: ЮНИТИ-ДАНА. — 2000. — 174 с.

Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. М: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 318 с.

Маслов Д. В., Роше Г. Корпоративная переоценка ценностей. // Управление компанией. -

М., 2006. — № 5. — С. 35 — 43

Маслов Д. В., Роше Г. Механизмы трансформации организационной культуры // Методы менеджмента качества. — М., 2006. — № 3. -

С. 43

Маслова О. М. Познавательные возможности открытых и закрытых вопросов // Социологические исследования. -

М., 1984. — № 2. ;

С. 129 — 138.

Менеджмент. Учебное пособие / под ред. Кузнецова Ю. В., Подлесных В. И. М., 2001.

Методы сбора информации в социологических исследованиях. Кн. 1. Социологический опрос / Отв.

ред. В. Г. Андреенков, О. М. Маслова.

М.: Наука, 1992.

Ноэль Э. Массовые опросы. М.: Прогресс, 1978. с. 76 — 120.

Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000.

Персикова Т. Н. Международная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. — М.: Логос, 2002. — 224с.

Ромашев О. В., Ромашева Л. О. Социология и психология управления. М., 2002.

Рукавишников В. О., Паниотто В. И., Чурилов Н. Н. Опросы населения (методический опыт). М.: Финансы и статистика, 1984.

Рустамова О. Корпоративная культура — инструмент конкурентной борьбы // Управление компанией. — М., 2004, № 3.

Саакян А. К. Управление персоналом в организации. — СПБ: Питер, 2001. — 176с.

Саймон Г., Щюц К. Менеджмент в организациях. М., 2002.

Самыгин С. И. Основы управления персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 480 с.

Смирнов Э. А. Основы теории организации. М., 2000. — 179 с.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. М., 1999 — 204 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2003. — 158 с.

Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. — М., — 2001. — № 7.

Сухорукова М. Содержание организационной культуры // Управление персоналом. — М., 2000. — № 3. — С. 14 — 23

Томсон Кевин М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 272 с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006. — 234 с.

Шуман Г., Прессер С. Открытый и закрытый вопрос // Социологические исследования. — М., 1982. — № 3.

Щербина В. В. Организационная культура // Щербина В. В. Социальные теории организации: Словарь. — М.: ИНФРА, 2000. — 264 с.

Юртайкин Е. Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает // Управление персоналом. — М., 2005. — № 5.

Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Наука, 1987. с. 130 — 166.

Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. — М., 2003. — № 4.

Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2003. — 272 с.

Приложения Приложение 1

Опросник для интервью

Здравствуйте! Мы проводим исследование уровня развития корпоративной культуры АНО «Центр культурных программ», в связи с чем просим ответить Вас на несколько следующих вопросов. Заранее благодарим за участие в исследовании.

Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления?

Что самое важное в практике управления персоналом?

Как это проявляется в работе компании?

Существуют ли какие-то понятия, термины, слова, которые понятны только для сотрудников компании?

Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в компании?

Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в компании?

Какие правил и традиций придерживаются сотрудники организации в работе и при проведении досуга?

Какие события отмечаются в компании?

Что люди приветствуют?

Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?

Какие изменения в организации работы, в отношении к делу хотели бы видеть сотрудники?

Приложение 2

Анкета

Здравствуйте! В целях исследования корпоративной культуры АНО «Центр культурных программ» и выявления ее несоответствия ожиданиям работников и управленческого персонала мы проводим данный опрос. Ваше участие в нем очень нам поможет для формирования реального представления о действительной ситуации. Заранее благодарим за участие в нашем опросе.

Инструкция по заполнению: для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающее сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам а) жесткая регламентация работы (1,2,3,4,5)

б) выполнение работы на свое усмотрение (6,7,8,9,10)

2. Ответственность.

а) руководство избегает делегировать (1,2,3,4,5)

б) руководство делает упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных (6,7,8,9,10)

3. Стандарты а) низкие стандарты качества (1,2,3,4,5)

б) высокие стандарты качества и производительности (6,7,8,9,10)

4. Система стимулирования а) упор на наказания и меры административного воздействия (1,2,3,4,5)

б) основной акцент на поощрения и признание заслуг (6,7,8,9,10)

5. Порядок, качество управления а) постоянные накладки, срывы, неритмичность в работе (1,2,3,4,5)

б) организация работает как часы, четкое соблюдение сроков (6,7,8,9,10)

6. Атмосфера теплоты и поддержки а) нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки (1,2,3,4,5)

б) организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка (6,7,8,9,10)

7. Степень доверия руководству а) недоверие руководству со стороны рядовых членов, сопротивление принимаемым решениям (1,2,3,4,5)

б) члены организации доверяют опытным и знающим руководителям организации (6,7,8,9,10)

Приложение 3

Опросник

В целях определения уровня удовлетворенности работников АНО «Центр культурных программ» трудом и анализа возможности ее повышения просим Вас ответить на несколько следующих вопросов. Заранее благодарим за участие в опросе.

Ту оценку, которая соответствует вашему мнению, обведите кружком.

Насколько вы довольны вашей работой в целом?

совсем нет в восторге

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Что выдумаете о форме выплаты денег в вашей фирме?

она ужасна она прекрасна

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношению к другим работникам?

хуже всех лучше всех

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как вам нравится система оценки вашей работы?

она ужасна она прекрасна

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Какое настроение в вашем подразделении?

ужасное прекрасное

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Что вы думаете о возложенной на вас ответственности?

слишком много слишком мало

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Насколько эффективен начальник вашего подразделения?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

8.Насколькол эффективен начальник вашего начальника?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

9.Почему вы ходите на работу?

вынужден хочу

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

10.Как вам нравится наша компания по сравнению с предыдущей, где вы работали?

хуже так же лучше

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

Как долго работаете?

Как вам нравится программа обучения сотрудников?

очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Комментарии:

13. Что вам меньше всего нравится в вашей работе/ и в нашей компании?

Комментарии:

14. Что вам больше всего нравится в вашей работе/ и в нашей компании?

Комментарии:

15. Что бы вы изменили, будь вы хозяином?

Приложение 4

Здравствуйте! Эффективность управления организацией во многом зависит от личностных качеств руководителя. В связи с этим просим Вас ответить на некоторые вопросы, которые будут способствовать получению достоверной информации об используемом на предприятии стиле управления и выявлению возможностей его совершенствования. Заранее благодарим Вас за участие в нашем опросе.

Методика В. П. Захарова Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком „+“ под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

КЛЮЧ

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Оценивает (ют)ся: 1. а б в 9. а б в 2. а б в 10. а б в

3. а б в 11. а б в 4. а б в 12.

а б в 5. а б в 13.

а б в 6. а б в 14. а б в 7. а б в

15. а б в 8. а б в 16. а б в Ключ

№ а б в № а б в 1 д к п 9 д к п 2 д к п 10 к п д 3 к п д 11 п д к 4 д п к 12 д к п 5 п д к 13 п к д 6 к д п 14 к д п 7 п к д 15 к д п 8 к п д 16 д к п Интерпретация Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 5

Анкета

Здравствуйте. Просим Вас ответить на некоторые вопросы, которые позволят получить достоверное представление о том, что именно ожидают работники предприятия от сформированной на нем корпоративной культуры. Заранее благодарим за участие в анкетировании.

Для Вас корпоративная культура — это:

а) Совместный отдых с руководством и сотрудниками в) Наличие отличительных знаков Вашей организации г) традиции и обряды д) Другое _____________________

Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя корпоративная культура?

а) Да б) Нет в) Не знаю

Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикета?

а) Да б) Нет в) Не знаю

11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да б) Нет

Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да б) Нет

Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да б) Нет

Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да б) Нет

Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да б) Нет в) Не знаю

Какого рода?

а) Юбилей работников б) Экскурсии в) Спортивные соревнования д) Другое

Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем б) Из документов в) Из бесед с коллегами г) Нет информации д) Из других источников _________________________________________

Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто б) редко

С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да б) нет

Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго б) недолго

Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто б) нечасто Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно б) не очень важно

Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно б) не очень важно

Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень значима б) не очень значима

Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно б) не очень важно

Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое б) небольшое

Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень важно б) не очень важно

Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. — № 7. — 2001. С. 36.

Смирнов Э. А. Основы теории организации. М. 2000, С. 183

Ромашев О. В., Ромашева Л. О. Социология и психология управления. М., 2002, С. 265

Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. М: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 318 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.:Питер. — 2003. — 158 с.

Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. — 306 с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006. — 275 с.

Томсон К. М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М: Баланс Бизнес Букс, 2005

Дунь И. Роль средств PR в формировании корпоративной культуры. М., 2004. — 185 с.

Баррет Р. Либерализация корпоративного духа. М: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 392 С.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2003, С. 7

Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000, С. 14

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002, С. 70

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002, С. 72

Файоль А. Общий и административный менеджмент. М.: Прогресс. 1997. — С. 15

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995, С. 118

Колтунова М. Уровни корпоративной культуры. // «Корпоративная культура», № 2, 2007, С. 35

Колтунова М. Уровни корпоративной культуры // Корпоративная культура. — М., 2007. — № 2. — С. 38.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006. — 386 С.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002, С. 38.

Щербина В. В. Организационная культура // Щербина В. В. Социальные теории организации: Словарь. — М.: ИНФРА, 2000. С. 95.

Менеджмент. Учебное пособие / под ред. Кузнецова Ю. В., Подлесных В. И. М., 2001. С. 209

Имамбаев, Н. Правильное формирование «правильной» организационной культуры // Управление компанией. — М., 2004. — № 3. — C. 58.

Менеджмент. Учебное пособие / под ред. Ю. В. Кузнецова, В.

И. Подлесных. — М., 2001. — С.

207.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006.

Паттерн (англ. pattern от лат. patronus — модель, образец для подражания, шаблон, стиль, узор, выкройка) — в современной методологии социогуманитарного знания — термин, близкий по содержательным и смысловым характеристикам к понятию «концепция» и трактуемый как коннотативный к таким концептам (см.), как «прозрение», «базовая интуиция», «умозрительное видение». Традиция употребления вместо термина «теория» слова «паттерн.» сложилась под влиянием постструктуралистских и постмодернистских дискурсов. «Энциклопедия социологии». М., 2005

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006. — С. 32.

Денисон Д. Модели организационной культуры. М.: Принт. — 174 С.

Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. — М., 1993. — C. 150.

Имамбаев, Н. Правильное формирование «правильной» организационной культуры // Управление компанией. — М., 2004. — № 3. — C. 57.

АКСИОЛОГИЯ (греч. Axia — ценность, logos — слово, учение) — философская дисциплина, занимающаяся исследованием ценностей как смыслообразующих оснований человеческого бытия, задающих направленность и мотивированность человеческой жизни, деятельности и конкретным деяниям и поступкам. (Новейший философский словарь: 3-е изд., исправл. — Мн.: Книжный Дом. 2003. — 1280 С.)

Сухорукова М. Содержание организационной культуры // Управление персоналом. — М., 2000. — № 11. — С. 24.

Рустамова О. Корпоративная культура — инструмент конкурентной борьбы // Управление компанией. — М., 2004. — № 3. — С. 41.

Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. — М., 2003. — № 4. — C. 40.

Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2003. — C. 71.

Рустамова О. Корпоративная культура — инструмент конкурентной борьбы // Управление компанией. — М., 2004. — № 3. — С. 38.

Екомасов В. В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия. — М., 2003.

— № 12. — С. 58.

Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура?//Кадры предприятия. — М., 2003. — № 12. — С. 61.

Тульчинский Г. Л. Менеджмент в сфере культуры. — СПб., 2001. — С. 295−299.

Маслов Д.В., Роше Г. Корпоративная переоценка ценностей // Управление компанией. — М., 2006. — № 5. — С.

37.

Маслов Д.В., Роше Г. Корпоративная переоценка ценностей // Управление компанией. — М., 2006. — № 5 — С. 35.

Маслов Д.В., Роше Г. Механизмы трансформации организационной культуры // Методы менеджмента качества. — М., 2006. — № 3. — С. 28.

Правление Центра

Генеральный директор

Общественный Совет организаторов

Наблюдательный Совет

Вспомогательные подразделения (в т.ч. отдел кадров) Бухгалтерия

Администратор

Предпринимательство:

— лидерство;

— целеустремленность и работа на результат;

— постоянное обучение и саморазвитие;

— творчество и инициативность;

— ответственность;

— клиентная ориентация.

Формализация:

исполнительство жесткий контроль слабая клиенторориетация ориентация на действие

лидерство стратегичность целеустремленность ориентация на результат саморазвитие