Разработка системы нематериальной мотивации сотрудников требует большой свободы действий и специальных знаний.
Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показали необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования. Новая система должна способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие — желанию работать с большей отдачей.
Результатом действия системы нематериального стимулирования должно быть повышение эффективности деятельности организации, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «РУСИМЭКС»
3.
1. Проблемы мотивации в организации
В целом, анализ системы мотивации персонала ООО «Русимэкс» показывает, что на предприятии уделяется недостаточное внимание вопросам материального и нематериального стимулирования труда персонала. Применяются несовершенные методы управления, которые снижают заинтересованность в повышении эффективности труда.
Низкая эффективность системы стимулирования труда персонала обусловлена также тем, что:
— уровень оплаты труда отдельных категорий персонала является недостаточно высоким по сравнению с региональным рынком труда (объективный уровень) и зачастую не соответствует ожиданиям сотрудников, в первую очередь низшего звена (субъективный уровень);
— в организации мало используется нематериальное стимулирование труда;
— по результатам опроса большинство сотрудников в целом удовлетворены условиями работы, но определенная часть имеет претензии.
Данная ситуация сложилась в результате недостаточно эффективной организации системы стимулирования в ООО «Русимэкс», и как следствие, несоответствия усилий работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности компании и т. д. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки более эффективной системы стимулирования труда персонала.
Таким образом, слабыми сторонами существующей системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Русимэкс» являются следующие аспекты.
1. Недостаточно высокая заработная плата работников при высоком уровне трудовой активности. При этом отсутствует прямая непосредственная связь уровня материального вознаграждения с результатами труда. Дело в том, что заработная плата сотрудникам начисляется в соответствии с законодательством, а надбавки и дополнительные выплаты в значительной мере лимитированы. Безусловно, деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника со стороны организации. Оплата труда действительно является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда. Оценка же работника в основном по формальному статусу в конечном итоге не является оптимальной. Проведенный в ходе исследования анализ порядка выплаты надбавок за особые условия труда показал, что они носят субъективный условный характер.
2. Отсутствие обратной связи между работниками и руководством в рамках системы мотивации и стимулирования. Так, многие сотрудники ООО «Русимэкс» не всегда информированы о том, за какие результаты они получают премии. Дополнительные выплаты большинством работников воспринимаются как само собой разумеющееся. Между тем, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут и за что он получает вознаграждение. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации, так как она позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов.
3. Низкий уровень морального стимулирования. Система нематериального стимулирования является достаточно действенным фактором мотивации труда сотрудников, но в исследуемой организации практически не используется.
4. Отсутствует система планирования карьеры, процесс продвижения по службе не носит четкого, регламентированного характера. Между тем, представления работников о своей будущей карьере являются сильным стимулом их активности и эффективной работы.
5. В организации имеются определенные резервы улучшений условий труда. В целом, руководство старается обеспечить работников хорошими условиями труда. Вместе с тем, в ходе анкетирования определенная часть сотрудников отмечала, что иногда они ощущают негативные физические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т. д.), связанные с работой. Среди факторов, снижающих мотивацию к трудовой деятельности, выделяются следующие: неравномерная загруженность в течение года; длительная работа на компьютере; работа в режиме сверхурочного времени.
6. Коллектив ООО «Русимэкс» достаточно разнороден, и морально-психологический климат не всегда соответствует ожиданиям. Руководство предприятия недостаточно уделяет внимания мероприятиям, направленным на повышение сплоченности коллектива, практически отсутствует корпоративная культура.
Указанные недостатки делают актуальным решение следующих задач:
— необходимость совершенствования системы премирования сотрудников в направлении более четкой связи «отдача — вознаграждение»;
— сведение к минимуму следующих факторов демотивации: неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, отсутствие чувства причастности к организации и ее коллективу, отсутствие ощущения достижения, слабая зависимость материального стимулирования от фактически достигнутых результатов, неравномерная загруженность работой;
— необходимость продолжения работы по ликвидации таких факторов демотивации, как: игнорирование идей и инициативы, медленный личный и профессиональный рост некоторых сотрудников, недостаточное признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег, долговременное отсутствие изменений в статусе сотрудников;
— необходимость обратить внимание руководства на различные по степени мотивированности группы сотрудников в коллективе для выявления индивидуальных методов управления ими и т. д.
Исходя из данных анализа существующей системы стимулирования персонала ООО «Русимэкс» можно сделать вывод, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений в следующих направлениях:
— повышение уровня денежного вознаграждения;
— зависимость уровня оплаты труда от результатов служебной деятельности;
— разработка социального пакета;
— внедрение механизма должностного продвижения по службе;
— профессионализация и обучение кадров;
— создание необходимых материально-технических условий работы, информационное обеспечение;
— развитие системы морально-психологического стимулирования.
Для качественного изменения ситуации требуется частичное перепроектирование системы стимулирования, разработке которой посвящен следующий параграф дипломной работы.
3.
2. Пути совершенствования системы мотивации
Анализ подходов к функционированию механизмов мотивации, проведенный в первой главе данной дипломной работы, позволяет определить, что мотивация труда является многоуровневой системой, действующей одновременно как индивидуальный процесс формирования и реализации мотивов работника под действием внешних стимулов, так и согласование направленности целей организации и работников путем регулирования мотивационной структуры персонала на организационно-управленческом уровне.
Внедрение комплексной системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Русимэкс» целесообразно проводить в соответствие со следующими этапами.
На первом этапе, так называемом организационном, принимается решение о разработке (совершенствовании) системы стимулирования, определяются ответственные, сроки, необходимые ресурсы, формируются планы работ. На этом этапе анализируется текущая ситуация в организации, существующая система стимулирования (ее преимущества и недостатки) и формулируются основные требования к новой системе стимулирования. Результатами этого этапа являются распорядительные документы, закрепляющие распределение заданий и устанавливающие сроки их выполнения и зафиксированные письменно требования к новой системе стимулирования (техническое задание).
На втором этапе необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации или уровня зрелости персонала организации путем письменного опроса работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса могут быть получены данные о типах мотивации и степени зрелости индивидуально для каждого работника и общую картину по всему предприятию. Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.
На третьем этапе для изучения особенностей существующей системы оплаты труда в ООО «Русимэкс» производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом должны учитываться существующая практика, возможности организации, законодательные ограничения, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).
На четвертом этапе, этапе разработки и обоснования постоянной части заработной платы, определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для этого могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
На пятом этапе, для разработки переменной части заработной платы анализируются возможности использования в ООО «Русимэкс» различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации. Для разработки системы премирования персонала могут быть предложены различные методы, такие как применение обобщающего показателя эффективности труда работников, внедрение различных систем оценивания персонала, в т. ч. балльная оценка.
Для более точной оценки эффективности системы мотивации в ООО «Русимэкс» целесообразно разработать систему показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.
Возможность и целесообразность внедрения систем оплаты труда по результатам в ООО «Русимэкс» основывается на следующих предпосылках:
— существует возможность точной оценки непосредственных результатов как на индивидуальном уровне, так и на уровне структурного подразделения и организации в целом;
— достигнутые непосредственные результаты работы индивидуальных работников способствуют результативности деятельности фирмы в целом;
— форма выплаты и распределения вознаграждения позитивно влияет на мотивацию получателей такого вознаграждения.
В целом, разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Как следствие, среди ожидаемых результатов — рост производительности труда, повышение качества выполнения работы, сокращение сроков выполнения работы, рост удовлетворенности трудовой деятельностью.
На шестом этапе формирования комплексной системы мотивации и стимулирования труда происходит анализ и обоснование социального пакета и системы нематериальной мотивации. Для этого вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный; по стажу работы; иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании. Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.). Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится организации дешевле, чем прямое материальное стимулирование.
В социальный пакет ООО «Русимэкс» предлагается включить:
— оплата услуг мобильной связи;
— возможность получения ссуды;
— предоставление оплачиваемых выходных дней в связи с важными жизненными событиями (рождение ребенка, свадьба, переезд и т. д.);
— оплата абонементов за пользование фитнесс-центрами, бассейнами для поддержания высокого уровня работоспособности сотрудников;
— оплата медицинской страховки.
Система морального стимулирования в ООО «Русимэкс» должна основываться на следующих принципах:
— поощрение трудовой деятельности, которая выходит за рамки обычной, регламентированной, и приводит к улучшению работы, достижению максимально возможных результатов;
— справедливость и учет реальных заслуг сотрудника в том виде деятельности, за который его поощряют;
— дифференцирование степени поощрения в зависимости от вклада каждого при поощрении за коллективную деятельность.
Для формирования эффективной стратегии оптимизации основных структурных составляющих системы мотивации персонала ООО «Русимэкс» необходимо оптимизировать систему нематериальных вознаграждений. К элементам данной системы можно отнести:
1. Различные общеорганизационные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутриорганизационные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею организации, завершению важного проекта). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, 23 февраля, 8 марта), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые организацией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды.
2. Тип вознаграждений, которые можно назвать «вознаграждение-признательность». В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого сотрудника, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов. Эта категория нематериальных вознаграждений является весьма значимой.
3. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за организации (за которым часто следует повышение в должности).
4. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, предоставление дополнительного офисного оборудования).
5. Делегирование полномочий. В последние десятилетия практически все организации применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).
Отдельным направлением нематериального стимулирования персонала ООО «Русимэкс» является карьерный рост, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти. Автором дипломной работы предлагается: создание объективной и комплексной системы индикаторов, отражающих выполнение должностных обязанностей и степень достижения поставленных целей; использование принципа прозрачности и персональной ответственности за конечные результаты деятельности организации.
Представляет интерес создание плана продвижения работников по службе, проведение ежегодной оценки служебной деятельности всех структурных подразделений для стимулирования профессиональной деятельности сотрудников, а также повышения эффективности и динамичности кадровых процессов.
Резервы роста эффективности труда сосредоточены также в повышении уровня профессионализма специалистов и в использовании результативных методов управления персоналом, что неразрывно связано с необходимостью получения, дополнения и обновления профессиональных знаний и навыков, развития интеллектуальных способностей, обмена успешным управленческим опытом. Поэтому особую значимость приобретает система дополнительного профессионального образования как основного «проводника» профессионализации кадрового обеспечения организации.
Кроме основных инструментов, в систему стимулирования труда персонала ООО «Русимэкс» должны быть включены такие элементы как ценные подарки, отгулы, дополнительные отпуска.
На седьмом этапе происходит регламентирование или закрепление новых механизмов стимулирования во внутриорганизационных нормативных документах, отвечающих требованиям трудового и налогового законодательства. Для этого выпускаются все необходимые для функционирования системы регламенты, положения, приказы. По окончании данного этапа организации имеется полный комплект документов, описывающих работу системы мотивации и стимулирования и устанавливающих процедуры и правила расчетов и начисления заработной платы.
Далее, на восьмом этапе, необходимо определить план перехода на новую систему стимулирования. Предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
На девятом — этапе пробной эксплуатации, новая система мотивации и стимулирования отрабатывается (может быть введена частично, поэтапно, виртуально). На этом этапе проводится анализ достижения поставленных перед системой целей. При необходимости производится корректировка системы стимулирования. Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если существует обратная связь «сотрудник — менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Можно порекомендовать периодически проводить анонимные опросы, с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями стимулирования труда.
Результат этапа — система апробирована, все нестыковки между подсистемами, обеспечивающими работу системы стимулирования, устранены.
На десятом этапе, этапе рабочей эксплуатации, комплексная система мотивации и стимулирования персонала организации вводится в действие полностью.
После внедрения любой системы мотивации и стимулирования требуется постоянный мониторинг и контроль: проведение систематических и комплексных исследований предпочитаемых сотрудниками видов стимулирования; формирование и анализ базы данных, выявление эволюции приоритетов; использование полученных данных в качестве индикатора состояния системы мотивации и стимулирования в организации.
Также нужно осознавать, что система мотивации и стимулирования заработает только в том случае, если она сможет послужить действенной мотивацией повышения качества труда персонала. Ведь зачастую получается так, что вроде бы и верно подобранные методы стимулирования так и не приводят к повышению эффективности деятельности работника, поскольку стимулирование не всегда способно оказать необходимое мотивационное воздействие на индивида. Ведь мотивация как процесс социального выбора того или иного типа поведения складывается из совокупности комплекса внешних воздействий (стимулов) и внутренних факторов (мотивов). И если стимулирование и внутренние мотивы поведения вступают в конфронтацию, то синергетический эффект не наблюдается и эффективность работы не только не повышается, а способна, наоборот, значительно снизиться. В свою очередь, внутренние мотивы сильно разнятся от индивида к индивиду. Следствием этого является то, что одни работники могут лучше реагировать, например, на материальные виды стимулирования, а другие — на нематериальные. Таким образом, можно заключить, что результативность деятельности работника зависит как от правильности предлагаемых стимулов, так и от их соответствия ожиданиям.
Таким образом, для перепроектирования системы мотивации и стимулирования в ООО «Русимэкс» разработана концептуальная база формирования системы мотивации и стимулирования персонала, которая отражает характер и порядок использования целого ряда мотивирующих факторов, общие принципы построения таких систем. Для успешной реализации предложенной системы нужно разработать систему внешних и внутренних вознаграждений (компенсаций) работнику за результаты его труда в организации. Система стимулирования должна применять как материальные (экономические) методы вознаграждения, так и нематериальные методы компенсации. Предложено разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности и сложности работ, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Помимо заработной платы целесообразно сформировать социальный пакет (косвенное материальное стимулирование), усилить внимание к моральным стимуляторам. Разработку и внедрение данной системы предложено осуществлять в десять этапов, начиная от принятия решения о разработке (совершенствовании) системы стимулирования, и заканчивая рабочей эксплуатацией этой системы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного дипломного исследования можно сделать следующие выводы.
Мотивация и стимулирование работников — один из важнейших инструментов повышения производительности труда. Отличие мотивации от стимулирования состоит в том, что первое имеет внутреннюю природу, в то время как второе является внешним сознательным действием. Современная наука управления определяет мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в то же время необходимость наличия внешних условий (стимулов) для реализации этой потребности.
Мотивация и стимулирование труда — это совокупность экономических, организационных и социально-психологических рычагов внешнего воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и направленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда, соответствующих цели организации. Общепринятым является деление стимулирования на материальное и нематериальное.
В качестве объекта исследования была рассмотрена организация ООО «Русимэкс», которая занимается оптовой торговлей черными металлами на региональном рынке Санкт-Петербурга. Компания утвердилась на рынке и находится в стадии роста, имеет устоявшуюся организационную структуру, отвечающую потребностям функционирования, штат укомплектован подготовленным и квалифицированным персоналом, показатели прибыли и рентабельности положительны.
Анализ уровня удовлетворенности трудом (с применением анкетирования) показал, что действующая система материальной мотивации персонала в организации недостаточно эффективна, что впоследствии может сказаться на производительности организации в целом. Анализ показал, что в ООО «Русимэкс» не в полном объеме реализованы возможности материального стимулирования работников, в то время как в условиях российской экономики оно сохраняет максимальную значимость для персонала. Значимую мотивационную роль в материальном вознаграждении, кроме базовой заработной платы, должна играть система дополнительных выплат и в первую очередь премиальных, чего в анализируемой организации не наблюдается.
Диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показали необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования.
В целом, к основным проблемам системы мотивации и стимулирования ООО «Русимэкс» отнесены: недостаточно высокая заработная плата, невыраженная связь уровня вознаграждения с результатами труда, отсутствие обратной связи между работниками и руководством в рамках системы мотивации и стимулирования, низкий уровень морального стимулирования, отсутствие система планирования карьеры, отсутствие системы профессионального обучения, отсутствие индивидуального подхода к сотрудникам, их мотивам трудового поведения.
В связи с этим, на основе изучения зарубежного опыта автором дипломной работы предлагается внедрение системы показателей результативности профессиональной деятельности, которые позволяют в виде конкретных целевых значений качественных и количественных параметров зафиксировать степень выполнения задач, возложенных на сотрудников ООО «Русимэкс». Это должно привести не только к повышению качества работы персонала, но и к установлению связи между оценкой результативности их деятельности и системой стимулирования труда.
Также предложено усилить внимание к немонетарным мотиваторам: профессиональный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы.
Для перепроектирования системы мотивации и стимулирования ООО «Русимэкс» разработана концептуальная база формирования системы мотивации и стимулирования персонала, которая отражает характер и порядок использования целого ряда мотивирующих факторов, общие принципы построения таких систем. Разработку и внедрение данной системы предложено осуществлять в десять этапов, начиная от принятия решения о перепроектировании (совершенствовании) системы стимулирования, и заканчивая рабочей эксплуатацией этой системы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Богачева, Т. В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации / Т. В. Богачева // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2012. — № 6. ;
С. 55−61.
Боковня, А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): монография / А. Е. Боковня. — Москва: Инфра-М, 2011. — 141 с.
Бугаев, В. А. Эволюция взглядов в области мотивации и стимулирования персонала / В. А.
Бугаев // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2013. — № 9. ;
С. 120−124.
Виноградова, Е. В. Сущность мотивации персонала как основы развития предприятия / Е. В.
Виноградова, Е. И. Пилигрим // Бизнес информ. — 2013. — № 12. ;
С. 339−347.
Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б. М. Генкин.
— М.: ИНФРА-М, 2011. — 351 с.
Гордеева, В. Е. Мотивация персонала в организациях / В. Е. Гордеева // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2013. — № 4. ;
С. 217−222.
Дмитриева, А. Ю. Особенности мотивации персонала // А. Ю. Дмитриева // Мотивация и оплата труда. — 2013.
— № 3. — С. 170−173.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А. П. Егоршин. — 3-е изд., перераб. и доп. ;
М.: ИНФРА-М, 2013. — 376 с.
Жуков, А. Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита / А. Л. Жуков // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2011.
— № 4. — С. 38−43.
Захаров, Н. Л. Управление социальным развитием организации: учебник / Н. Л.
Захаров, А. Л. Кузнецов. — 2-е изд., доп. и перераб. — Москва: ИНФРА-М, 2012.
— 261 с.
Зубарева, Л. В. Сущность мотивации как элемента управления персоналом / Л. В.
Зубарева, И. В. Роговец // Научные труды Вольного экономического общества России. — 2012. ;
Т. 157. — С. 57−66.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — Изд. 2-е, перераб.
и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2012. — 445 с.
Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А. А. Когдин // Основы экономики, управления и права. — 2012. — № 4.
— С. 80−83.
Коноплева, Г. И. Мотивационный механизм управления персоналом / Г. И.
Коноплева, А. С. Борщенко // Современные наукоемкие технологии. — 2013.
— № 10. — С. 191−192.
Красовский, Ю. Д. Организационное поведение: учебник / Ю. Д. Красовский. — 4-е изд., перераб.
и доп. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 486 с.
Курбанова, Э. К. К вопросу о совершенствовании системы управления мотивацией персонала организации / Э. К. Курбанова, С. А. Сефиханова // Научное обозрение. Серия 1: Экономика и право.
— 2013. — № 6. — С.
142−146.
Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник / В. М. Маслова. — Москва: Юрайт, 2012. — 488 с.
Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда: учебник / Р. Г. Мумладзе, Г. Н.
Гужина. — 4-е изд., стер. ;
М.: Кно
Рус, 2011. — 325с.
Обуховская, И. Ф. Мотивация персонала как условие и средство достижения целей организации / И. Ф. Обуховская // Актуальные вопросы экономических наук. — 2013. — №
35. — С. 85−89.
Пхаладзе, С. Г. Мотивационные теории персонала и управление мотивацией труда / С. Г. Пхаладзе // Бизнес информ. ;
2012. — № 2. ;
С. 206−209.
Пшихожева, Д. М. Мотивация персонала в современной организации // Д. М.
Пшихожева, С. К. Ешева // Наука и современность. — 2013. — № 21. — С. 98−103.
Рахимова, Б. Х. Мотивация персонала / Б. Х. Рахимова, М. А. Бетилгириев // Наука и современность. ;
2013. — № 24. — С. 290−294.
Стеклова, О. Е. Современные методы мотивации персонала / О. Е.
Стеклова, Д. С. Пронина, Е. С.
Логинова // Вестник Ульяновского государственного технического университета. — 2012. — № 4. — С. 61−63.
Тихомирова, О. Г. Менеджмент организации: история, теория и практика: учебное пособие / О. Г. Тихомирова, Б. А. Варламов.
— М.: ИНФРА-М, 2013.
— 255 с.
Ткач, Е. Г. Мотивация, как элемент работы с персоналом / Е. Г. Ткач // Новый университет. Серия: Экономика и право.
— 2012. — № 6. ;
С. 58−60.
Трошина, Е. П. Принципы создания эффективного мотивационного механизма / Е. П. Трошина // Актуальные вопросы экономических наук. — 2013. — №
32. — С. 70−74.
Трошина, Е. П. Формирование мотивационного механизма на предприятии / Е. П. Трошина, В. А.
Бугаев // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2013. — № 104.
— С. 123−129.
Управление персоналом: учебник / [А. А. Литвинюк и др.]; под ред. А. А. Литвинюка. — Москва: Юрайт, 2012. — 434 с.
Фролов, В. О. Научные подходы к формированию механизма мотивации и управления персоналом / В. О. Фролов // Экономика промышленности. — 2011.
— Т. 53. — № 1. ;
С. 245−249.
Хегай, В. И. Разработка системы мотивации персонала на предприятии / В. И. Хегай // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.
— 2013. — № 5. — С. 139−146.
Хендерсон, Р. И. Компенсационный менеджмент: стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат: пер. с англ. / Р. И. Хендерсон; [предисл.: Горелов Н. А.]. — 8-е изд. ;
СПб.: Питер, 2004. — 872 с.
Хохлова, Е. Ю. Современные проблемы управления мотивацией персонала организации / Е. Ю. Хохлова // Экономика и предпринимательство. — 2013. — №
12. — С. 683−685.
Хохлова, Т. Классики менеджмента: Ф. У. Тейлор и Г. Л. Гантт / Т. Хохлова // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 1. ;
С. 118−126.
Шапиро, С. А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С. А. Шапиро. — 2-е изд., стер. ;
М.: Кно
Рус, 2012. — 251 с.
Шаховская, Л. С. Оценка мотивации труда наемных работников в условиях рыночной экономики: монография / Л. С. Шаховская, Н. В. Кетько.
— М.: Дашков и Ко, 2012. — 111 с.
Экономика и социология труда: учебник / [А. Я. Кибанов и др.]; под ред. А. Я. Кибанова. — М.
: ИНФРА-М, 2012. — 582 с.
Экономика организации (предприятия): учебное пособие / В. Д. Грибов, В. П.
Грузинов, В. А. Кузьменко [и др.]. — 5-е изд., стер. ;
М.: Кно
Рус, 2012. — 407 с.
Экономика труда: учебник / И. А. Дубровин, А. С. Каменский [и др.]. — М.: Дашков и К, 2012. — 228 с.
Экономика фирмы: учебник / [Горфинкель В. Я. и др.]; под ред. В. Я. Горфинкеля; Всероссийский заоч.
финансово-экономический ин-т. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2012. — 687 с.
Яковлева, Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Г.
Яковлева. — Спб.: Питер, 2009. — 238 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ТЕСТ «Мотивационный профиль» (Ш. Ричи, П. Мартин), использованный при анкетировании сотрудников ООО «Русимэкс»
Целенаправленное поведение
Удовлетворенная потребность
Уменьшение напряжения
Побуждение, цель
Напряжение, связанное с этим
Неудовлетворенная потребность
