Сравнение принципов и методов управления проектами и управление процессами в организации

2. Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?

3. Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?

4. Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?

5. Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам?

6. Были ли выплачены штрафы и компенсации?

7. Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять бизнес процессами можно оценить как исключительно высокую.

Если нет — то организации необходимы различные улучшения в области управления проектами.

«Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

— знания и профессиональные навыки людей;

— назначение и распределение ответственности;

— политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу".

Вывод:

Управление проектами и процессами — это управление изменениями. Улучшение способности организации, управлять проектами и процессами требует значительных перемен.

Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд.

Поэтому, рассмотрев особенности двух систем управления проектами и процессами вкупе со спецификой исследуемой организации ОАО «Регионгазхолдинг», мы в следующей главе рассмотрим рекомендации по применению систем управления проектами и процессами применительно к этой организации.

3. Сравнение систем управления проектами и процессами в организации и перспективы развития системы управления проектами и процессами в ОАО «Регионгазхолдинг»

3.1 Сравнительные возможности преимущества систем управления проектами и процессами в организации ОАО «Регионгазхолдинг»

Для практического решения вопросов по применению системы управления проектами и процессами в ОАО «Регионгазхолдинг», проведем анализ потребностей предприятия в данной системе, а именно, ответим на вопросы сформулированные нами в предыдущей главе.

1. Существуют ли проекты в вашей организации?

За 3 прошедшие года построено около 600 объектов (т.е. газопроводов от села до села). Заключено 3 Инвестиционных договора каждый из них около 10−25 млн руб.

В организации, как мы уже писали выше, скорее наблюдаются бизнес — процессы, осуществляемые в достаточно крупных размерах, а именно:

Заключение

договоров (Инвестиционный, Генподрядный, Агентский) Сбор ИРД (исходно-разрешительной документации) Разработка ПСД (проектно-сметной документации) Контроль за выполнением СМР (строительно-монтажных работ) Приемка ЗСО (законченных строительством объектов) Передача ЗСО на баланс Инвестора (законченных строительством объектов) Государственная регистрация прав собственности на ЗСО Государственная регистрация договора аренды земельного участка на период эксплуатации Возмещение НДС (поскольку мы реализуем государственную программу, Государство возмещает нам НДС)

2. Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?

В рамках основной деятельности — да. Производство продукции это косвенный показатель. Интерес, с точки зрения экономических показателей представляет Отдел поставок. Функция отдела поставок — поставка газорегулирующего оборудования на объекты капитального строительства. Основные поставщики газорегулирующего оборудовании известные заводы-производители: ООО «Радон и Ко», ЗАО «Русь-96», ПФК «ЭКС-форма». Потребителями являются дочерние региональные компании ОАО «ГАЗПРОМ» ведущие строительство. Результат работы отдела поставок за 2006 год это финансовые показатели: сумма реализации составила 27,4 млн.

рублей, чистый доход составил 1, 4 млн. рублей.

3. Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?

В компании применяется долгосрочное планирование на основе использования план-графиков синхронизации строительства.

График синхронизации состоит из этапов строительства, каждый этап имеет плановую дату начала и плановую дату завершения.

Основная задача графика синхронизации синхронизировать работы по строительству межпоселкового газопровода с работами местной администрации по строительству внутрепоселкового газопровода, окончание работ должно быть одновременное.

4. Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?

Да, в соответствии с регламентами и требования специальных лицензионных и надзорных организации РФ.

5. Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам?

В целом — да. Расхождения имеются по номенклатуре и видам деятельности.

6. Были ли выплачены штрафы и компенсации?

В случаях оговоренных законодательством и договорами — да.

7. Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Деятельность компании пока ни как не использует ни системы управления проектами ни систему управления процессами. На данном этапе развития лишь планируется создать и внедрить систему управления процессами.

Разработана система мониторинга.

Мониторинг бизнес-процессов и состояния объектов капитального строительства должен выполняться на регулярной основе по замкнутому циклу:

— планирование;

— выполнение бизнес-процессов и документирование данных;

— анализ бизнес-процессов и их показателей, проведение тестовых мероприятий;

— разработка предложений руководству Общества по оптимизации процессов;

— оптимизация бизнес-процессов (исправление);

Результатом анализа деятельности компании ОАО «Регионгазхолдинг» явилась концепция реинжиниринга бизнес-процессов компании.

В данный момент идет внедрение информационной компьютерной системы моделирования и управления бизнес-процессами «ARIS Toolset 7.0».

Учитывая вывод, сделанный после краткого описания исследуемых систем управления, а именно то, что современные методы и инструментальные средства управления проектами и процессами достигли такого уровня, что их возможности с точки зрения изобразительных средств и моделирования бизнес — процессов в настоящее время стали примерно одинаковыми.

А так же то, система ARIS может успешно применяться различного рода компаниями, занимающимися как производством продукции, так и предоставлением услуг, для анализа и реорганизации собственной деятельности и поддержании внутренних процессов компании в соответствии с изменяющимися условиями рынка, целями функционирования и прочими условиями. Т. е. компания всегда имеет в своем распоряжении визуальное отображение всех аспектов своей деятельности, а также средства их анализа (стоимостного, динамического, соответствия оргструктуры выполняемым функциям и прочее). Круг анализируемых предприятий практически не ограничен.

Мы можем сказать, что «направленность данного продукта на управление процессами по стандарту ISO9000 позволит обеспечить деятельность предприятия на уровне, соответствующем общепринятым требованиям к организации процессов».

Кроме того, данная система обеспечит поддержку процесса подготовки и непосредственной сертификации по данному стандарту. Для этого в системе предусмотрено создание специальных отчетов, отвечающих требованиям ISO9000, а также существуют модели, отражающие полную методологию процесса сертификации по стандарту ISO 9000 — анализ существующей системы управления на предприятии, реорганизация бизнес-процессов, обучение персонала и непосредственно сама сертификация.

Правильное проведение всех необходимых мероприятий позволит предприятию успешно выйти на европейский рынок и быть признанным большинством компаний Европы.

Вывод:

Исходя из вышеприведенного описания различных систем управления проектами и процессами в организации и анализа хозяйственной ситуации в исследуемом предприятии ОАО «Регионгазхолдинг» мы можем сделать вывод о конкретной пригодности одной из систем.

Таким образом, для ведения небольших по масштабам (малые и средние предприятия, 2−5 человека в группе консультантов) и длительности (2−3 месяца) проектов рационально использовать MS Project Management.

Для крупных и/или длительных проектов (например, внедрение системы непрерывного улучшения бизнес-процессов в соответствии со стандартами ISO) больше подходит ARIS.

В этом случае подготовительные работы по созданию регламентирующей документации могут занять 1−3 месяца, но это является необходимым элементом последующей успешной работы.

Для рассматриваемого нами варианта с ОАО «Регионгазхолдинг», исходя из проведенного анализа наиболее приемлемым является вариант применения ARIS ToolSet.

3.2 Рекомендации по применению системы управления проектами и процессами в ОАО «Регионгазхолдинг»

3.

2.1 Общие положения

Исходя из ранее проведенного анализа предприятия и систему управления проектами, возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения по созданию систему управления бизнес — процессами в ОАО «Регионгазхолдинг», на мой взгляд, должны быть:

— знания и профессиональные навыки людей;

— назначение и распределение ответственности;

— политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

3.

2.2 Усилия по улучшению менеджмента.

Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление процессами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности ОАО «Регионгазхолдинг», в том числе:

— человеческие ресурсы,

— организационные структуры,

— процессы,

— системы,

— процедуры.

Все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.

Для особых ситуаций, потребуются дополнительные усилия.

3.

2.3 Управление стратегическим портфелем проектов.

Для осуществления проектов улучшения деятельности в этой области ОАО «Регионгазхолдинг» следует произвести

— разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

— формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

— активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Назначение и распределение ответственности, необходимые для ОАО «Регионгазхолдинг» проекты по улучшению управления процессами при этом:

— учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/процессами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами и процессами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами и процессами;

— учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

— распределение ответственности за исполнение каждого портфеля проектов, каждого процесса и каждого проекта на всех уровнях организации, где каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

— улучшение понимания всеми участниками проектов и процессов основных принципов и практики командной работы;

— выработать соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

— создать матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. привести описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов и процессов;

— формализовать проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпринять необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

3.

2.4 Преодоление барьеров на пути улучшений в управлении процессами

«Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления процессами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации».

Такие изменения затрагивают вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах ОАО «Регионгазхолдинг»

«Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами».

Для успешного осуществления требуемых изменений в ОАО «Регионгазхолдинг», можно применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягчении указанных барьеров:

— идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;

— создать атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;

— провести необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;

— разработать «проекты изменений» с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих «проектов»;

— модифицировать и развить указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

3.

2.5 Предложения по реинжинирингу бизнес-процессов.

Итогом проделанной работы по моделированию и мониторингу явилось написание регламентирующих документов по ведению строительства. Были разработаны 9 регламентов организации бизнес-процессов с четким определением выполняемых функций каждым подразделением.

Регламенты деятельности утверждены генеральным директором общества. На основе регламентов разработаны положения по подразделениям.

Все созданные и утвержденные регламенты и положения соответствуют разработанным моделям бизнес-процессов.

Структура деятельности компании постепенно будет меняться от функционально-ориентированной (рис.

3.1) к процессно-ориентированной (рис.

3.2).

Рис. 3.1

Функционально ориентированная бизнес — структура ОАО «Регионгазхолдинг»

Рис. 3.2

Процессно — ориентированная структура ОАО «Регионгазхолдинг»

В результате перехода к процессно-ориентированной функциональной структуре компании будет изменена организационная структура.

Вывод:

Проекты и бизнес — процессы, как правило, являются составной частью деятельности более крупных организационных структур.

Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций.

Таким образом, «организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте».

Управление проектами и процессами — это управление изменениями. Улучшение способности организации, в данном случае ОАО «Регионгазхолдинг», управлять проектами и процессами требует значительных перемен.

«Проведение улучшений в управлении бизнес — процессами» само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации".

Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд.

Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

Сложность задач по внедрению зависит от:

— масштабов организации,

— имеющейся структуры управления и степени автоматизации,

— масштабов и типа реализуемых проектов,

— степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций.

Заключение

XXI век в поисках ресурсов развития общества обращен к новым информационно-коммуникационным технологиям, к быстрому и универсальному доступу к информации.

В настоящий момент происходит очередной этап технологической революции — становление информационного общества. Человечество вплотную подошло к новой ступени общественного развития, где информационные технологии изменяют характер организации трудовых процессов.

Итак, мы выяснили, что управление проектами и процессами — это управление изменениями. Улучшение способности организации, в данном случае ОАО «Регионгазхолдинг», управлять проектами и процессами требует значительных перемен.

Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд.

Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление процессами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности ОАО «Регионгазхолдинг», в том числе:

— человеческие ресурсы,

— организационные структуры,

— процессы,

— системы,

— процедуры.

Все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом.

Исходя из ранее проведенного анализа предприятия и систему управления проектами, возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения по созданию систему управления бизнес — процессами в ОАО «Регионгазхолдинг», на мой взгляд, должны быть:

— знания и профессиональные навыки людей;

— назначение и распределение ответственности;

— политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Проекты, как правило, являются составной частью деятельности более крупных организационных структур.

Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций.

Таким образом, «организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте».

Задачей ОАО «Регионгазхолдинг» в нашем случае является управление бизнес — процессами, в том числе:

Заключение

договоров (Инвестиционный, Генподрядный, Агентский) Сбор ИРД (исходно-разрешительной документации) Разработка ПСД (проектно-сметной документации) Контроль за выполнением СМР (строительно-монтажных работ) Приемка ЗСО (законченных строительством объектов) Передача ЗСО на баланс Инвестора (законченных строительством объектов) Государственная регистрация прав собственности на ЗСО Государственная регистрация договора аренды земельного участка на период эксплуатации Возмещение НДС Для осуществления проектов улучшения деятельности в этой области ОАО «Регионгазхолдинг» следует произвести

— разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

— формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

— активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Назначение и распределение ответственности, необходимые для ОАО «Регионгазхолдинг» проекты по улучшению управления процессами при этом:

— учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/процессами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами и процессами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами и процессами;

— учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

— распределение ответственности за исполнение каждого портфеля проектов, каждого процесса и каждого проекта на всех уровнях организации, где каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

— улучшение понимания всеми участниками проектов и процессов основных принципов и практики командной работы;

— выработать соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

— создать матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. привести описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов и процессов;

— формализовать проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпринять необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Издательство «Союз», 2002. 320 с.

2. Акимова Т. А. Управление проектами. — М.: ЮНИТИ., 2003 -240 с.

3.Балабанов И. Т. Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие для вузов.

СПб.: Питер, 2001. 303 с.: ил.- (Учебники для вузов)

4.Бабкин Ф. В. Электронная коммерция и новые организационные формы компаний// Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. — С. 22−26.

5. Бовыкин В. Новый менеджмент. М.: Наука, 1997. — 430 с.

6. Блом Ф., Раймо Л., Мелин Х., Харри В. И др. Социальный капитал доверия и менеджериальные стратегии // Мир России. 2006.

Т. XIV. № 2. С. 126−159.

7.Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении проектами. — М.: МНИИПУ, 2004. — 140 с.

8.Гневко В. А., Яковлев И. П. Менеджмент: Социально-гуманитарное измерение. СПб, 2004. — 380 с.

9. Данилец А. В. Средний класс в России. — СПб.: Питер 2007. — 620 с.

10. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. — М.: ЭСКМО — Д. 2007 — 680 с.

11.Кабаченко Г. С. Психология управления. — М.: ПОР, 2003. 268 с.

12.Карпов А. В. Психология менеджмента. Учебное пособие. — М.: Экономика 2005. — 380 с.

13. Командные, проблемно-групповые и бригадные структуры.// Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3. — С. 118 — 130

14 Комаров Е. К. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже 21 В //. «Управление персоналом» 2006, № 9 С.57−89

15. Кошечкин С. А. Методы количественного анализа риска инвестиционных проектов. М., 2001. — 320 с.

16.Маниловский Р. Г. «Бизнес-план». — М.: Финансы и статистика, 2006. — 270 с.

17.Маклаков С. В. BPwin и ERwin. CASE-средства разработки информационных систем. М.: Диалог-МИФИ, 2000, 256с.

18.Марка Д. А., Мак

Гоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. М: ИНФО, 1993. — 342 с.

19."Методы ARIS". Файл pdf, более 1000 стр. Поставляется вместе с демо-версией системы ARIS Toolset.

20. Мониторинг ВЦИОМ. 2005

Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены, № 6. М.: Изд.ВЦИОМ. 2005. — 220 с.

21. Резник С. Д. Управление персоналом. — М.: ИНФРА — М., 2002 — 220 с.

22.Смирнов В. В. Управление проектами: выбери свои путь. // Строительство и архитектура. 2006 С. 34 — 39

23.Тимофеев С. П. Управление бизнес — процессами в организации.// Менеджмент и маркетинг. 2005 № 6 С. 45 — 59

24. Федоров С. К. Типовые задачи описания бизнес-процессов. — М.: Бизнес. 2006 — 380 с.

25. Энтин П. И. Развитие системы управления проектами с учетом стратегии организации. — М.: ЭЛКО 2007 — 320 с.

26. Шапиро В. Д., Мазур И. И., и др. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов. — М.: Экономика. 2005. — 360 с.

27. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. М.: Просветитель, 1999. — 380 с.

28. Яковлев К. М. Перспективы управления бизнес — процессами в России.// Экономические науки Вып. 6 2006 С. 23 — 27

29.Интернет-сайт www.finexpert.ru

30.Интернет-сайт www.interface.ru

31. Интернет-сайт www.idef.com

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. — М.: ЭСКМО — Д. 2007 — С.115

Акимова Т. А. Управление проектами. — М.: ЮНИТИ., 2003 -С.97

Акимова Т. А. Управление проектами. — М.: ЮНИТИ., 2003 -С.129

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. — М.: ЭСКМО — Д. 2007 — С.68

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. — М.: ЭСКМО — Д. 2007 — С.21

Блом Ф., Раймо Л., Мелин Х., Харри В. И др. Социальный капитал доверия и менеджериальные стратегии // Мир России. 2006.

Т. XIV. № 2. С. 143.

Яновский С. И. Бизнесмодели предприятия 21 века. //Управление персонала, 2006, № 8 С.55

Данилец А. В. Средний класс в России. — СПб.: Питер 2007. — С.380

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. — М.: ЭСКМО — Д. 2007 — С.26

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. — М.: ЭСКМО — Д. 2007 — С.31

Шапиро В.Д., Мазур И. И., и др. Эффективное управление проектами. Учебное пособие для вузов. — М.: Экономика. 2005. — С.131

Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении проектами. — М.: МНИИПУ, 2004. — С.56

Командные, проблемно-групповые и бригадные структуры.// Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3. — С. 125

Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении проектами. — М.: МНИИПУ, 2004. — С.112

По материалам Командные, проблемно-групповые и бригадные структуры.// Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3. — С. 127

Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении проектами. — М.: МНИИПУ, 2004. — С.34

.Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении проектами. — М.: МНИИПУ, 2004. — с.112

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. — М.: ЭСКМО — Д. 2007 — С.280

Кошечкин С. А. Методы количественного анализа риска инвестиционных проектов. М., 2001. — С.45

Кошечкин С. А. Методы количественного анализа риска инвестиционных проектов. М., 2001. — С.52

Там же С.53

Акимова Т. А. Управление проектами. — М.: ЮНИТИ., 2003 -С.210

Там же С.211

Акимова Т. А. Управление проектами. — М.: ЮНИТИ., 2003 -С.21

«Методы ARIS». Файл pdf, более 1000 стр. Поставляется вместе с демо-версией системы ARIS Toolset. С.12

Смирнов В. В. Управление проектами: выбери свои путь. // Строительство и архитектура. 2007 С. 34 — 39

Энтин П. И. Развитие системы управления проектами с учетом стратегии организации. — М.: ЭЛКО 2007 — С.187

Энтин П. И. Развитие системы управления проектами с учетом стратегии организации. — М.: ЭЛКО 2007 — С.189

Федоров С. К. Типовые задачи описания бизнес-процессов. — М.: Бизнес. 2006 — С.281

«Методы ARIS». Файл pdf, более 1000 стр. Поставляется вместе с демо-версией системы ARIS Toolset. С.45

Энтин П. И. Развитие системы управления проектами с учетом стратегии организации. — М.: ЭЛКО 2007 — С.196

Тимофеев С. П. Управление бизнес — процессами в организации.// Менеджмент и маркетинг. 2005 № 6 С.56

Федоров С. К. Типовые задачи описания бизнес-процессов. — М.: Бизнес. 2006 — С279

Смирнов В. В. Управление проектами: выбери свои путь. // Строительство и архитектура. 2006 С.38

Яковлев К. М. Перспективы управления бизнес — процессами в России.// Экономические науки Вып. 6 2006 С.24

Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении проектами. — М.: МНИИПУ, 2004. — С.56

Яковлев К. М. Перспективы управления бизнес — процессами в России.// Экономические науки Вып. 6 2006 С.25

Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении проектами. — М.: МНИИПУ, 2004. — С.56