Качество обслуживания как фактор развития фирмы на примере ООО «Авангард» г. Новосибирск (отчёт по практике с-7524)

Ключевая форма работы — ролевые игры, которые имитируют ситуацию взаимодействия с клиентом.

При проведении тренинга продаж планируется решить следующие задачи:

1. Расширить видения собственных целей и мотивов продавцов туров в контексте стратегических целей всего турагентства.

3. Формировать у менеджеров навыков презентации турагентства, самопрезентации, работы с возражениями, установления деловых контактов, завершения сделки.

2. Овладеть методами и технологиями проведения эффективных деловых коммуникаций, техник продаж.

4. Развить коммуникативные способности.

5. Формировать у менеджеров установок на конструктивное взаимодействие с клиентами при решении рабочих задач.

Структура тренинга:

Введение

в тренинг ;

Определение целей и ожиданий участников, экспресс-диагностика реальных и заявляемых потребностей Определение порядка работы и групповых норм на время тренинга Часть 1. Общее представление о продажах.

Основные виды продаж Отличие продаж, ориентированных на клиента от продаж, ориентированных на товар.

Часть 2. Привлечение внимания и установление контакта с клиентом Информационные каналы, которые позволяют установить первичный контакт Установление контакта в активных продажах.

Способы организации пространства при личной встрече с клиентом Продажи по телефону.

Часть 3. Обслуживание покупателя. Консультации по турам Формы представления основного конкурентного преимущества Выяснение потребностей клиента Демонстрация высокой степени компетенции Аргументация. Связь аргументации с иерархией потребностей клиента.

Часть 4. Преодоление возражений и работа с препятствиями.

• Основные психологические типы поведения покупателей.

• Система ответов на возражения.

• «Запрещенные» слова.

Часть 5. «Трудные клиенты».

• Типология «трудных клиентов».

• Эффективное взаимодействие в конфликте.

Часть 6. Завершение продажи.

• Эмоциональная поддержка покупателя.

• Завершение продажи Часть 7. Эмоциональная готовность к продажам.

• Воспитание уверенности в себе.

• Работа с тревожностью Завершение тренинга — постановка задач для самостоятельной работы после окончания тренинга.

Вывод: для повышения квалификации персонала ООО «Авангард» рекомендуется проведение следующих мероприятий: тренинги по продажам, обучение на предприятии, приглашение тренера. Приведены преимущества и недостатки каждого метода обучения, рассчитан бюджет. Также предоставлена программа корпоративного тренинга по обучению эффективным продажам.

3.

2. Совершенствование мотивационной политики Существенное влияние на качество обслуживания оказывает мотивация обслуживающего персонала. Когда сотрудник заинтересован работе, он будет приветлив, улыбчив, потратит даже свое личное время, чтобы удовлетворить заказчика.

Поэтому ООО «Авангард» рекомендуется провести совершенствование мотивационной политики. На данный момент в компании работникам выплачивают оклад и премию за количество обслуженных договоров. Сумма оклада равна среднерыночной среди турагентств, поэтому стимулом она не является.

Мотивация — это внутреннее состояние человека, которое связано с его потребностями, активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребность — это нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфортa [39, c.28].

Руководству компании нужно понимать, что люди работают ради чего-то, к примеру, одни стремятся к финансовым ресурсам, другие — к власти, третьи — к славе, а четвертые просто любят свою работу. Обстоятельства, которые побуждают человека к активной деятельности, называют мотивами, а их применение — мотивацией.

Внешние обстоятельства, которые воздействуют на поведение человека, называют стимулами [14, c.98]. Таким образом, добиться желаемого поведения менеджеров в турфирме можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

Чтобы разработать эффективную систему мотивации, воздействующую на качество обслуживания, необходимо, прежде всего, разобраться, какие бывают у человека потребности. Потребности могут быть естественные (в пище, воде), социальные (в признании, славе), врожденные (в общении) и приобретенные (в обучении). Другая классификация подразделяет потребности на первичные (обеспечение выживаемости) и вторичные (развитие личности), материальные и нематериальные.

При принятии управленческих решений директору ООО «Авангард» необходимо помнить, что различают три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, нормальный и уровень роскоши [35, c.148]. Минимальный уровень обеспечивает выживание; на нормальном уровне поддерживается способность работника с должной отдачей трудиться и отражается в потребительском бюджете. На уровне роскоши удовлетворение потребностей становится главной целью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следственно, интерес к тому, что позволит это сделать. Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то вещами, получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта. К примеру, если интересная работа приносит человеку наслаждение, тогда он готов часто трудиться даже даром, а если интереса нет — он согласен на все, лишь бы ее не делать.

ООО «Авангард» рекомендуется применять как экономические, так и неэкономические стимулы. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, которые к ним предъявляются, получают определенные выгоды, увеличивающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, дающими возможность получить прямые (например, дополнительное свободное время, которое позволяет заработать в другом месте).

Однако применять в турфирме только экономический подход не рекомендуется. Причинами являются следующие: принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, потому что появляется стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей — даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов. К тому же играет роль субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег, психология коллективных действий.

Неэкономические стимулы оказывают положительное влияние на качество обслуживания клиентов. ООО «Авангард» может, например, информировать об успехах, планировать профессиональное развитие и карьеру, регулярно проводить оценку, продвигать по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетаются, обусловливая друг друга, а иногда даже неразделимы [27, c.196]. К примеру, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и уважение, известность, почет.

В мотивации персонала значительную роль играет уровень заработной платы сотрудников компании. ООО «Авангард» рекомендуется повысить среднюю заработную плату менеджеров, что, прежде всего, положительно отразиться на развитии компании и расширит предложения для клиентов. Повышение заработной платы сыграет немаловажную роль в управлении персоналом турфирмы, так как прослеживается чёткая взаимосвязь между уровнем заработной платы работающих и уровнем ротации кадров в компании.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, ООО «Авангард» индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Практика показывает, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в туристическом агентстве, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей с помощью компьютерной программы;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов и бесспорно, повышает уровень качества обслуживания клиентов.

Представители дирекции ООО «Авангард» управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать отделы, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

Если турфирма будет увеличивать штат сотрудников, то рекомендуется принять на работу менеджера по персоналу, который будет разрабатывать и контролировать вопросы, связанные с мотивацией и обучением персонала. Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, что хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом можно ожидать.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много субъективных или случайных факторов, таких, например, как настроение в данный момент, способности, понимание ситуации, влияние знакомых, коллег, родственников.

Топ — менеджменту турфирмы нужно понимать, что каждый работник компании — это личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Стимулами в ООО «Авангард» должны быть не только различные премии и памятные подарки. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных стимулов творческого труда в компании может быть продвижение по службе.

Хорошо подобранный трудовой коллектив туристкой компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства.

В процессе деятельности компании ООО «Авангард» стало очевидно, что лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но иногда это делалось с большим опозданием, или труд всех менеджеров по работе с клиентами оплачивался одинаково, по стандарту, не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника). Также совсем не является стимулом одновременное повышение заработной платы всем работникам и в равной мере.

ООО «Авангард» в соответствии с его особенностям и возможностями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и турфирмы в целом.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением, так называемых автономных рабочих групп — маленьких групп сотрудников, которые обязаны самостоятельно организовывать и регулировать свою работу, но иметь большую степень свободы выбора и действий.

К примеру, предоставление участка труда, т. е. определенного туристского направления группе менеджеров, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет иметь также и стиль менеджмента — обеспечение атмосферы доверия со стороны руководства.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования ООО «Авангард» было установлено, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, на ряд должностей они не разработаны вовсе.

Необходимо составить Положение о служебной дисциплине в организации, стандарты обслуживания и сервиса, что, бесспорно, приведет к росту эффективности деятельности турфирмы и повышения качества.

Компании также рекомендуется проводить рациональное разделение труда; правильно подбирать кадры, их расставлять и использовать; укреплять служебную дисциплину в турфирме; повышать эффективность деятельности.

На мотивации положительно отразится создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников; повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта; обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют. Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Вывод: ООО «Авангард» рекомендуется применять как экономические, так и неэкономические стимулы мотивации труда. Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда благотворно повлияют на качество обслуживания в турфирме.

3.

3. Расчет технико-экономических показателей эффективности мероприятий.

.Отчет о прибылях и убытках за первый квартал 2011 года показывает, что хотя компания и молодая, но прибыльная и финансово-устойчивая. Расчет технико-экономических показателей эффективности планируемых мероприятий был сделан на основе отчета о прибылях и убытках. Для удобства прогнозирования и расчетов типовой формат этого отчета был преобразован в более удобный формат для принятия управленческих решений.

Итак, рассчитаем экономическую эффективность следующих мероприятий.

Корпоративный тренинг по продажам Обучение на предприятии.

Приглашение тренера.

Совмещение трех предыдущих образовательных мероприятий Увеличение оклада и премии как главных мотивов сотрудников Рассмотрим их более подробно.

1) Корпоративный тренинг по продажам Среди способов повышения квалификации персонала, которые будут способствовать совершенствованию качества обслуживания, был выбран трненг по продажам, который будет проводиться для все сотрудников компании, в частности для менеджеров по продажам.

Технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия — проведение корпоративного тренинга по продажам представлены в Таблице 7.

Выручка компании складывается из количества обслуженных договоров. Договора, в свою очередь подразделяются на три категории в зависимости от ценовой категории класса: А, В, С. Договора класса, А — это договора на сумму более 50 000 рублей, круиза с пятизвездночными отелями, авиа-билетами бизнес-класса. Договора класса Б заключаются на сумму от 30 000 до 45 000 рублей, чаще всего с отелем четыре звезды. Самый нижний уровень договора класса С на сумму от 20 000 до 29 000 рублей.

После проведения в ООО «Авангард» корпоративного тренинга для менеджеров об эффективных продажах, прогнозируется, что количества заключенных договоров класса, А увеличится с 25 до 27, класса Б — с 43 до 49, а самых популярных класса С — с 87 до 99.

Таблица 7 — Технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия — проведение корпоративного тренинга по продажам.

за 1 квартал 2011 г. После мероприятия «Корпоративный тренинг» кол-во сумма за единицу, руб. итого, руб. кол-во итого, руб Выручка от продаж Договора класса, А 25 65 000 1 625 000 27 1 755 000.

Договора класса В 43 42 000 1 806 000 49 2 058 000.

Договора класса С 87 28 000 2 436 000 99 2 772 000.

Итого выручка 5 867 000 6585000.

Себестоимость Договора класса, А 25 47 000 1 175 000 27 1 269 000.

Договора класса В 43 32 000 1 376 000 49 1 568 000.

Договора класса С 87 22 000 1 914 000 99 2 178 000.

Итого себестоимость 4 465 000 5015000.

Валовая прибыль 1 402 000 1570000.

Другие расходы Операционные расходы 315 620 380620.

Транспортные расходы 119 830 119830.

Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы 252 190 252190.

Прибыль до налога на прибыль 714 360 817360.

Текущий налог на прибыль 214 308 245208.

Чистая прибыль после налогообложения 500 052 572152.

Все прогнозы сделаны на основе проведенного исследования и экспертной оценки автора.

При этом рассчитывается также себестоимость обслуживания договоров при увеличенном количестве. Расходы на проведение корпоративного тренинга по продажам — 65 000 рублей включаются в операционные расходы. Также рассчитывается прибыль до налогообложения и чистая прибыль, которая после проведения корпоративного тренинга для персонала значительно возрастает с 500 052 до 572 152 рублей.

2) Обучение на предприятии Обучение на предприятии является самым низкозатратным способом улучшения качества обслуживания в ООО «Авангард». При этом эффект от него может быть результативным. Сам процесс обучения на предприятии будет состоять из лекций с применением практических текущих примеров в организации.

Проводить данные лекции будет сама директор турагентства и маркетолог, как специалист, хорошо разбирающийся в рынке. В среднем планируется затратить на это мероприятие не более 2000 рублей в полугодие.

Дополнительная оплата за проведение внутрифирменных занятий осуществляться не будет. Обучение персонала является служебной обязанностью директора и маркетолога, тем более, что обучение будет проходить среди трудового дня (не сверхурочное время). Поэтому основные расходы в этом мероприятии — это раздаточный материал, электронные лекции, брошюры.

При этом на основании экспертного мнения автора и проведенных исследований ожидается, что чистая прибыль вырастет на 7% и составит примерно 535 055 руб.

3) Приглашение тренера После приглашения в ООО «Авангард» специального тренера, который проведет тренинги, как о способах организации эффективных продаж, так и о результативном управлении компанией, прогнозируется, что количество заключенных договоров возрастет. В частности число договоров класса, А увеличится в среднем с 25 до 26, класса Б — с 43 до 47, а самых популярных класса С — с 87 до 89. Итоговая выручка увеличится с 5 867 000 рублей до 615 600 рублей. Но при этом возрастет и себестоимость с 4 465 000 до 4 684 000.

Расходы на приглашение тренера 27 000 рублей включаются в операционные расходы и увеличивают сумму общих других расходов. Операционная прибыль (до налогообложения) возрастет с 714 360 рублей до 757 360 рублей. Чистая прибыль после приглашения тренера также возрастет на 30 100 рублей, рассматривая временной отчетный период — квартал.

Технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия — приглашение тренера в компанию ООО «Авангард» показаны в Таблице 8.

4) Совмещение трех образовательных мероприятий Одним из самых затратных из рекомендуемых мероприятий является образовательный цикл, включающий 3 рассмотренные категории: тренинги по продажам, обучение руководителем на предприятии и приглашение тренера.

После проведения трех образовательных мероприятий ожидается, что количество заключенных договоров бесспорно увеличится. Такие выводы сделаны на основе проведенных исследований и экспертной оценки автора. К примеру, число договоров класса, А увеличится в среднем на 10 единиц с 25 до 35, что является благоприятной положительной тенденцией, так как эти договора очень доходны для компании.

Планируется, что количество договоров класса Б возрастет с 43 до 74, а договоров класса С — с 87 до 102. Итоговая выручка увеличится с 5 867 000 рублей до 7 979 000 рублей.

Таблица 8 — Технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия — приглашение тренера в компанию ООО «Авангард».

за 1 квартал 2011 г. После мероприятия «Приглашение тренера» кол-во сумма за единицу, руб. итого, руб. кол-во итого, руб Выручка от продаж Договора класса, А 25 65 000 1 625 000 26 1 690 000.

Договора класса В 43 42 000 1 806 000 47 1 974 000.

Договора класса С 87 28 000 2 436 000 89 2 492 000.

Итого выручка 5 867 000 6156000.

Себестоимость Договора класса, А 25 47 000 1 175 000 26 1 222 000.

Договора класса В 43 32 000 1 376 000 47 1 504 000.

Договора класса С 87 22 000 1 914 000 89 1 958 000.

Итого себестоимость 4 465 000 4684000.

Валовая прибыль 1 402 000 1472000.

Другие расходы Операционные расходы 315 620 342620.

Транспортные расходы 119 830 119830.

Коммерческие, административные расходы 252 190 252190.

Прибыль до налога на прибыль 714 360 757360.

Текущий налог на прибыль 214 308 227208.

Чистая прибыль после налогообложения 500 052 530152.

Финансовые расходы на повышение квалификации персонала ООО «Авангард» путем цикла из трех образовательных мероприятий 94 000 рублей включаются в текущие расходы компании. Ожидается, что операционная прибыль (до налогообложения) возрастет с 714 360 рублей до 940 360 рублей. Чистая прибыль после внедрения данной рекомендации также возрастет более чем на 24% и достигнет 658 252 рублей.

В таблице 9 показаны технико-экономические показатели эффективности внедрения трех совместных образовательных мероприятий в компании ООО «Авангард» по повышению квалификации персонала.

5) Увеличение оклада и премии как главных мотивов сотрудников Уровень оклада на сегодняшний день у менеджеров ООО «Авангард» равен 7000 рублей. Значительная доля заработка приходится на проценты от обслуженных договоров (так называемая премия). Премия колеблется от 7 до 12%.

Рекомендуется увеличить размер премии до 10 — 15%.

Оклад тоже должен быть поднят. Например, работники, которые проработали работы в компании больше года, должны получать оклад до 40 000 — 45 000 рублей.

При увеличении премии, менеджеры будут более заинтересованы в привлечении большего числа клиентов, а также в качественном обслуживании, создании приятного впечатления о себе и компании в целом.

Прогнозируется на основе проведенного эмпирического исследования и экспертной оценке автора, что данное мероприятие будет способствовать увеличению прибыли на 11−12%, и она будет равна примерно 555 057 рублей.

Таблица 9 — Технико-экономические показатели эффективности внедрения трех совместных образовательных мероприятий в компании ООО «Авангард».

за 1 квартал 2011 г. После 3ех совместных образовательных мероприятий кол-во сумма за единицу, руб. итого, руб. кол-во итого, руб Выручка от продаж Договора класса, А 25 65 000 1 625 000 31 2 015 000.

Договора класса В 43 42 000 1 806 000 74 3 108 000.

Договора класса С 87 28 000 2 436 000 102 2 856 000.

Итого выручка 5 867 000 7 979 000.

Себестоимость Договора класса, А 25 47 000 1 175 000 35 1 645 000.

Договора класса В 43 32 000 1 376 000 74 2 368 000.

Договора класса С 87 22 000 1 914 000 102 2 244 000.

Итого себестоимость 4 465 000 6 257 000.

Валовая прибыль 1 402 000 1 722 000.

Другие расходы Операционные расходы 315 620 409 620.

Транспортные расходы 119 830 119 830.

Коммерческие и административные расходы 252 190 252 190.

Прибыль до налога на прибыль 714 360 940 360.

Текущий налог на прибыль 214 308 282 108.

Чистая прибыль после налогообложения 500 052 658 252.

В таблице 10 показаны итоговые сравнительные данные по влиянию на чистую прибыль всех рекомендуемых мероприятий, которые направлены на улучшение качества обслуживания в ООО «Авангард».

Из таблицы видно, что наибольшую прибыль компания получит при совместном проведении трех образовательных мероприятий, однако это самый затратный метод. Далее следует по порядку проведение корпоративного тренинга по продажам, увеличение премии менеджерам, обучение на предприятии и приглашение тренера.

Таблица 10 — Итоговая таблица по влиянию на чистую прибыль внедряемых мероприятий.

Сумма прибыли, руб. Ранг (порядок от макс. к мин.) Чистая прибыль до мероприятий 500 052 1. После проведения корпоративного тренинга 572 152 2 2. Обучение на предприятии (руководителем) 535 055 4 3. Приглашение тренера 530 152 5 4. Совмещение трех образовательных мероприятий 658 252.

1 5. Увеличение премии 555 057 3.

Финансирование данных мероприятий планируется производить из собственных финансовых средств предприятия. При необходимости компания может взять долгосрочный кредит.

Затраты на обучение — это инвестиции в получение будущей прибыли. Это должен понимать как директор ООО «Авангард», так и бухгалтер, который занимается планированием бюджета компании.

Турагентство еще существует на рынке недолго и распределяет прибыль на улучшение материальной базы, а также совершенствование информационных технологий. Но через 2−3 года ООО «Авангард» настоятельно рекомендуется улучшать качество обслуживания именно путем инвестирования в обучение персонала и увеличения премий.

Вывод: технико-экономический анализ показал, что предложенные мероприятия приведут у росту чистой прибыли даже с увеличенными издержками на организацию обучения.

Заключение

Цель и задачи, которые были поставлены в данном дипломном проекте, достигнуты. В данной работе подробно изучено качество обслуживания как фактор развития фирмы на примере ООО «Авангард» г. Новосибирск.

Подводя итог, сделаем следующие выводы.

Качество обслуживания имеет определенные параметры и является главным фактором развития фирмы. Оно невозможно без вежливого и компетентного персонала. Цель управления персоналом в сфере туризма состоит в том, чтобы мотивировать работников предоставлять клиентам качественный и удовлетворяющий их сервис. Для этого нужна соответствующая координация действий персонала, формирование корпоративной культуры.

Основными характеристиками услуги, обеспечивающими ее способность удовлетворять потребности покупателя, являются: надежность; доверительность; предупредительность; доступность; внимательное отношение; коммуникативность. Эти характеристики и составляют основу качества.

Компания, которая планирует быть конкурентоспособной и занять лидирующие позиции на рынке, должна обязательно изучать и знать нормативно-законодательные основы, регулирующие рынок туризма и облуживания покупателей.

ООО «Авангард» — это молодое туристическое агентство на рынке г. Новосибирск, но уже имеет положительную репутацию.

Политика управления персоналом в агентстве основана на функциональной структуре, когда за каждым сотрудником закреплены определенные функции (направления деятельности).

Анализ финансово-экономической деятельности фирмы показал, что фирма имеет устойчивое финансовое положение, не смотря на непродолжительный опыт существования на рынке.

Основные выводы о туристическом агентстве ООО «Авангард» представлены в SWOT — анализе.

В ООО «Авангард» применяются разнообразные способы управления качеством обслуживания. Делается большой акцент на эффективную кадровую политику, высокую производительность труда, выплату премий, взыскательный подбор персонала. Планирование бизнес -процессов обеспечивает структурную и поэтапную деятельность фирмы, высокое взаимодействие сотрудников, что также положительно отражается на качестве услуг и обслуживания. Но, не смотря на это, не уделяется внимания повышению квалификации персонала и гибкой мотивационной политике.

Также проведено исследование удовлетворенности потребителей качеством обслуживания в туристическом агентстве «Авангард». Покупателям была предложена анкета, где они оценивали по 5-балльной шкале параметры качества. В целом, клиенты удовлетворены, потому что оценки ранжируются от 4 до 5 баллов. Были предложены рекомендации по улучшению качества обслуживания в ООО «Авангард», совершенствования мотивационной политики и повышение квалификации персонала.

Для повышения квалификации персонала ООО «Авангард» рекомендуется проведение следующих мероприятий: тренинги по продажам, обучение на предприятии, приглашение тренера. Приведены преимущества и недостатки каждого метода обучения, рассчитан бюджет. Также предоставлена программа корпоративного тренинга по обучению эффективным продажам Кроме того, ООО «Авангард» рекомендуется применять как экономические, так и неэкономические стимулы мотивации труда. Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда благотворно повлияют на качество обслуживания в турфирме.

Технико-экономический анализ показал, что предложенные мероприятия приведут у росту чистой прибыли даже с увеличенными издержками на организацию обучения.

Список использованной литературы Айгистов О.

Введение

в бизнес туроперейтинга: Учеб.

метод. пособие. — М.: РМАТ, 2009. — 104 с.

Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов — М.: Экономика, 2008. — 703 с.

Баумгартен Л. В. Стратегический менеджмент в туризме. — М.: Академия, 2010. — 431 с.

Бикташева Д.Л., Гиевая Л. П., Жданова Т. С. Менеджмент в туризме: Учебное пособие. -М.: Альфа-М, 2009 — 272с.

Биржаков М.Б.

Введение

в туризм. Учебное пособие. СПб: Дом «Герда», 2008. — 285 с.

Вайншейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. — М., 2011. — 152 с.

Волков Ю.Ф.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес. — Ростов-на-Дону. — 2009. — 352с.

ГОСТ Р 50 681−94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг».

ГОСТ Р 50 690- 2000 «Туристические услуги. Общие требования».

Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая Гсрчикова //. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 348 с.

Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. — М.: Нолидж, 2010. — 312 с.

Гуляев В.Г., Селиванов И. А. Туризм. Экономика, управление, устойчивое развитие. — М.: Советский спорт, 2009. — 285 с.

Дехтярь Г. Лицензирование, стандартизация и сертификация в туризме. М.: Финансы и статистика, 2008. — 363 с.

Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. М.: Финансы и статистика, 2009. — 482 с.

Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М. Финансы и статистика, 2009. — 381с.

Ильина Е. Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы. М.: Финансы и статистика, 2007. — 290с.

Кабушкин К. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. — Минск: БГЭУ, 2009. — 437 с.

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 253 с.

Каурова А. Д. Организация сферы туризма. М.- СПб.: Изд. дом «Герда», 2007. — 369 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Бизнес-книга, 2010. — 702 с.

Круглое И. П. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. — М.: Русская Деловая Литература, 2009. — 437с.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 2010. — 390 с.

Литвак М. Е. Командовать пли подчиняться? — Ростов на Дону.: Феникс, 2007. — 443с.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 285с.

Международные стандарты ИСО 8402−94 «Управление качеством и обеспечение качества» .

Менеджмент организации: Учеб. пособие / З. П. Румянцева, Н.А.Са-ломатпн, Р. З. Акбердин и др. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 385с.

Менеджмент туризма. Туризм как объект управления. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 482с.

Менеджмент туризма: туризм как вид деятельности. М.: Финансы и Статистика, 2009. — 401с.

Мескон Л., .Альберт М., Xедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М., 2009. — 743 с.

Морозов М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Академия, 2009. — 295с.

Основные игроки на туристическом рынке Новосибирска. Электронный ресурс: URL:

http://www.wellnsk.ru/turizm-v-novosibirske.html.

Официальный сайт турфирмы «Акрис».

http://www.acris.ru/_hide/predst1.htm.

Официальный сайт турфирмы «Афина-Паллада».

http://www.afinatour.ru/255.html.

Панкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 329с.

Петров М. И. Безопасность и персонал. Учебное пособие. — М., 2010. — 238 с.

Постановление Правительства РФ от 11 февраля 2002 г. N 95 «О лицензировании туроператорской и турагентской деятельности» .

Практика туристского бизнеса. Под ред. Карповой Г. А. М.- СПб.: изд.

дом «Герда», 2009. — 432с.

Практическая психология для менеджеров / Под ред. М.К.Тутушки-ной. — М.: «Филинъ», 2007. — 284 с.

Романович В. Сервисная деятельность. Учебное пособие. — М., 2010. — 250 с.

Саак А.Э., Пшеничных А. Ю. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — СПб.: Питер, 2008. — 344с.

Сертификация и лицензирование туристско-экскурсионных, гостиничных услуг и перевозок пассажиров авиатранспортом: Нормативные документы и справочная информация. — СПб., 2008. — 310 с.

Н. А. Сидорова. Маркетинговые исследования потребителей рекреационных услуг на туристическом рынке региона // Журнал «Регионология», № 1 2009.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 379с.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. — М., 2007. — 351 с.

Томпсон А. А., Стриклеид А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. /.

Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 693с.

Тренинги как средство в помощь руководителю турфирмы. //Журнал «Горячая линия. Туризм», № 7.

Тренинги в Новосибирске — цены и предложения. Официальный сайт компании «Пульс цен». Электронный ресурс.

http://nsk.pulscen.ru/predl/service/service/education/prikladnoe_obuchenie/54 314.

Трояновский В. М. Математическое моделирование в менеджменте: Учеб. пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 2009. — 409 с.

Удальцова М. В., Аверченко Л. К. Социология и психология управления: Практикум. — М: ИНФРА-М, 2009. — 275с.

Управление качеством услуг туристических фирм. //Журнал «Курская 10», 02.2011, № 27. Электронный ресурс URL:

http://www.hotel-lh.ru/news-turizm/upravlenie-kachestvom-uslug-turisticheskih-firm.html.

Ушаков Д. С. Прикладной туроперейтинг. М. — Ростов-на-Дону. ИЦ «Март», 2007. — 541с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 641 с.

Федеральный Закон «О защите прав потребителей» (с изменениями от 24 августа 2011 г.).

Федеральный Закон «Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации» № 132 — с изменениями от 01.

07.2011.

Чудновский А. Д. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: ЭКМОС, 2008. — 193 с.

Приложение Приложение 1.

Коммерческое предложение туристического агентства ООО «Авангард» г. Новосибирск.

Россия, г. Новосибирск, ул. Гоголя 14A, офис 27, тел. 38−40−37.

емейл: avangard. turism@yandex.ru, skype: avangard.turism.

Приложение 2.

Концепция торговой марки «Авангард».

Название «Авангард» происходит от английского слова «vanguard, advance guard» — передовой отряд, передовая группа какого — либо движения. Турагентство ассоциирует себя с передовой компанией с целью стать первой и завоевать репутацию лидера.

Для написания названия в логотипе использован красный цвет, потому что именно его называют цветом лидеров.

Изображением для логотипа выбрана ракушка, по причине того, что чаще всего покупатели туров выбирают именно пляжный отдых с морем, ракушками и палящим солнцем. Такое изображение дает возможность клиенту построить ассоциативный ряд с названием фирмы.

Логотип туристического агентства «Авангард».

Приложение 3.

Баланс на 2010 год и прогноз на 2011 год, руб.

2010 прогноз на 2011.

Активы Денежные средства 475 000 500 000 Дебиторская задолженность 490 000 500 000 Товарно-материальные запасы 800 000 900 000 Другие текущие активы 10 000 15 000 Общие текущие активы 1 775 000 1 915 000 Недвижимость и оборудование 100 000 120 000 Нематериальные активы 50 000 78 500 Другие активы 10 000 20 000 Общие активы 1 935 000 2 133 500 Обязательства и капитал Краткосрочные обязательства 300 000 400 000 Кредиторская задолженность 200 000 300 000 Налог на прибыль к уплате 100 000 200 000 Начисленные расходы 100 000 120 000 Другие текущие обязательства 300 000 200 000 Общие текущие обязательства 1 000 000 1 220 000 Долгосрочные обязательства 500 000 350 000 Другие долгосрочные обязательства 100 000 79 000 Займы 335 000 484 500 Общий капитал акционеров 935 000 913 500 Общие обязательства и капитал 1 935 000 2 133 500.

Приложение 4.

Анкета Туристическое агентство ООО «Авангард» проводит анкетирование потребителей, чтобы оценить качество обслуживания. Пожалуйста, выберите один вариант ответа.

I. Оценка удовлетворенности.

1) Как часто Вы обращались к услугам турагентства «Авангард»?

Слышала о турагентстве, но не обращались Обращались более 1 раза Не были знакомы с деятельностью турагентства до обращения.

2) Откуда Вы о узнали об турагентстве «Авангард»?

От знакомых Рекламные проспекты Газета ____________, журнал ___________.

из Интернета Проходил мимо, увидел вывеску Другое _________________.

3) Оцените, пожалуйста, по 5-балльной шкале степень Вашей удовлетворенности сотрудничеством с турагентством «Авангард» и его услугами по следующей шкале удовлетворенности:

5 баллов — очень высокая степень удовлетворенности;

4 балла — хорошая степень удовлетворенности;

3 балла — средняя степень удовлетворенности, ожидания не всегда оправдываются;

2 балла — низкая степень удовлетворенности, ожидания оправдываются в редких случаях;

1 балл — абсолютная неудовлетворенность.

Удовлетворение гарантией обслуживания Выполнение обязательств Качество консультаций Доступность персонала для потребителя Быстрота реагирования Информационное обеспечение Рек ламные материалы Удовлетворенность качеством сотрудничества Ценовая политика Условия продаж Ассортимент туров Отношение к потребителю Ваши комментарии по поводу того, что бы Вы хотели изменить в сотрудничестве с нашем туристическим агентством:

4) Планируете ли Вы воспользоваться услугами агентства еще раз?

а) Да b) Нет.

II. Информация о Вас.

1) Укажите Вас возраст Моложе 20 лет От 21 до 30.

От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет Старше 51 лет.

2) Семейное положение Холост / не замужем Семья их двоих человек без детей Семья с 1им ребенком Семья с 2 детьми Другое _____________.

3) Ваш доход в месяц Ниже $ 700.

$ 701 — $ 900.

$ 901 — $ 1100.

$ 1101 — $ 1300.

Выше $ 1300.

4) Уровень образования Среднее Среднеспециальное Высшее Научная степень.

5) Вы предпочитаете туры (возможно несколько вариантов) Пляжный отдых Спортивный Экологический Познавательный Паломнический Экстремальный Образовательный.

6) Перечислите, пожалуйста, название СМИ, которые Вы предпочитаете Газеты _____________________.

Журналы ___________________.

Радио ______________________.

ТВ каналы __________________.

Благодарим Вас за сотрудничество!

Приложение 5.

Инструкция исследования по методике Mystery Guest.

Объект исследования — туристические агентства «Акрис», «Афина Паллада» и «Coral Travel» (стратегические конкуренты).

Цель — оценить качество обслуживания у фирм-конкурентов.

Перечень критериев:

1) Место обслуживания оформление помещений для персонала и посетителей.

рабочие места для персонала;

технические средства;

сидячие места для посетителей.

наличие информации для клиентов и потребителей.

поддержание приемлемого микроклимата (влажность и температура воздуха).

2) Метод продажи прием клиента и установление контакта с ним;

предложение туров;

оформление правоотношений и расчет с клиентом;

информационное обеспечение покупателя.

3) Внешний вид персонала.

4) Обучение персонала Сертификаты, развешанные на стенах, которые подтверждают прохождение обучения.

Вопрос сотрудникам о квалификации и обучении персонала.

5) Общее впечатление о качестве обслуживания.

IT — специалист.

Менеджер по продаже авиаи ж/д билетов.

Менеджер по оформлению документов (2 чел) Менеджеры по продаже туров (3 чел) Маркетолог.

Бухгалтер

Директор агентства ООО «Авангард».