Использование содержательных теорий мотивации в практике управления (на примереконкретной компании)

Потребность причастности — аналогична мотивации по Маслоу.

Возможность реализовать потребность власти делает людей частью компании. Но все имеет свои пределы. Дон Файтс (Caterpillar) передает полномочия служащим производственных подразделений до того уровня, пока люди способны принимать решения. На определенном этапе они начинают делать ошибки. Файтс обязательно дает сотрудникам еще несколько шансов проявить себя. Но если ошибки повторяются, право принимать решения передвигается на один-два уровня вверх.

Хотелось бы рассмотреть еще одну содержательную теорию трудовой мотивации, создателем которой является Клейтон Альдерфер. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название — теория ERG: Existence — существование, Relatedness — связь, Growth — рост.). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

Потребность в связях раскрывается в групповой работе сотрудников. О важности работы в команде говорит Алекс Тротман (Ford Motor): «Посмотрите, что случилось с Бразилией на финальном матче Кубка мира в 1998 году. У них были самые талантливые игроки в мире, но они не смогли объединить их в команду. Французы, не будучи такими талантливыми, обладали высокой сплоченностью и страстью к победе. Они сказали: „Мы выиграем этот матч, и нас не волнует, что другая команда находится на верхней ступени мастерства. Мы победим их“. И выиграли. Я думаю, результаты зависят от сочетания сильного желания с мастерством».

Интересный способ развития сотрудника используется в компании Ford. Это процесс воспитания лидеров, который называется Capstone (кульминационный пункт). Из лучших руководителей компании отбирают 24 человека и пропускают их через чистилище в течение 4−5 месяцев, давая почти невыполнимые задания. Они работают в группах по шесть человек. Почти каждое такое задание заканчивается реальными положительными результатами для компании — изменениями в системе вознаграждения, политике использования активов.

Заключение

Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха. Большое значение имеет материальное стимулирование, но это только при приеме на работу. В процессе работы необходимо отыскивать более сложные методы. Для руководителя можно выделить как минимум десять нематериальных способов поощрения сотрудников:

Публично отмечайте заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал.

Благодарите сотрудников лично: отправьте сотруднику e-mail со словами похвалы, сказав, как высоко вы его цените.

Делайте неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки.

Предоставляйте отличившимся свободное время: поход на рыбалку в середине недели взбодрит и воодушевит энтузиаста лучше премии.

Поручайте хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам ответственные, интересные задачи и проекты.

Предоставьте лучшим сотрудникам свободный график.

Время от времени устраивайте встречи «без галстуков».

Предоставьте сотрудникам свободу в выборе того, как именно они будут достигать своих целей.

Внимательно выслушивайте предложения персонала и вовлекайте лучших сотрудников в постановку задач.

Делитесь с коллективом своими планами.

Содержательные теории остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. Некоторые интересные примеры я попытался осветить в своем докладе.

Список использованной литературы Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие./М.: Мисанта, 2003 г. — 624 с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же кнопка?/ М.: Альпина Бизнес букс, 2005 г. — 288 с.

Челнокова Т.Е., Ряковский С. М. Бизнес-курс МВА «Управление персоналом». CD-курс ООО «Бизнес

Софт", 2005 г.

Драницына Е. Практические советы по мотивации / Ж. Top-Manager № 36, 2004 г.

Осипова Э. Факторы мотивации персонала /Ж. Персонал-Микс № 6 (13) 2002 г.

Чугунов А. Большие оригиналы / Ж. Секрет фирмы № 26 (113) 2005 г.

Гончаров В. И. Менеджмент. с. 115

Факторы мотивации персонала. Ж. Персонал-Микс № 6 (13) 2002

Чугунов А. Большие оригиналы Ж. Секрет фирмы № 26 (113) 2005 г.

Факторы мотивации персонала. Ж. Персонал-Микс № 6 (13) 2002

Драницына Е. Практические советы по мотивации / Ж. Top-Manager № 36, 2004 г.

Драницына Е. Практические советы по мотивации / Ж. Top-Manager № 36, 2004 г.

Гончаров В. И. Менеджмент. с. 116

Драницына Е. Практические советы по мотивации / Ж. Top-Manager № 36, 2004 г.

Челнокова Т.Е., Ряковский С. М. Бизнес-курс МВА «Управление персоналом»

Драницына Е. Практические советы по мотивации / Ж. Top-Manager № 36, 2004 г.

Чугунов А. Большие оригиналы / Ж. Секрет фирмы № 26 (113) 2005 г.