Анализ мотивации и потребностей персонала организации

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, самоутверждение, принуждение (8). Таким образом, мы приходим к заключению, что работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. 1.3

https://www.antiplagiat.ru/get_source.php?id=1 478 184&pos=1&doc_phrase=112#_focus[Источник 1] Современные теории мотивации 1.

3.1 Теория

https://www.antiplagiat.ru/get_source.php?id=1 478 184&pos=9&doc_phrase=180#_focus[Источник 9] ERG [Оригинал] К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: — потребности существования;

связи;

роста. Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей из пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Эти группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически.

Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Так, согласно Маслоу, движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз (11). 1.

3.2 Теория потребностей Макклеланда Теория Макклелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы этот результат они получили в одиночку.

Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена. Люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как там требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому с уверенностью можно сказать, что человеку, занимающемуся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем ему и окружающим его членам коллектива. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.

Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в коллектив. Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Потребность властвования для этих людей — не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению (13). Макклелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность. Потребности, рассматриваемые Макклелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления.

Заключение

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Материальные потребности — совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и вступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Из наиболее интересных можно отметить мотивацию «кнута и пряника» и теории «X», «Y», «Z» по отношению к процессу труда. Теории «X», «Y» и «Z» исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение. Содержательные теории мотивации изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека — как глобальная цель предприятия. Эффективная мотивация персонала — это эффективное управление и, как результат, эффективная работа организации.

Список литературы

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования. М., 2002. — 342 с. 2.

https://www.antiplagiat.ru/get_source.php?id=1 478 184&pos=1&doc_phrase=182#_focus[Источник 1] Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Учебно-практическое пособие. Москва, 2003 г. 3. [Оригинал] Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «

https://www.antiplagiat.ru/get_source.php?id=1 478 184&pos=10&doc_phrase=242#_focus[Источник 10] Триада, ЛТД", 1997 4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998 5. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995 6. Гиппенрейтер Ю. Б.

Введение

в общую психологию. Курс лекций. — М., 2000 7. Десслер Г. Управление персоналом, Москва, БИНОМ, 1997 г. 8. [

Оригинал] Егоржин А. П. Управление персоналом. М., 2001. — 623 с.

9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А.

Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 1993. — 304 с.

10. Кибанов А. Я., Баткаева Е. Н. и др. Управление персоналом организации.

М., 1997. — 472 с. 11. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996.

— 384 с. 12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента. М., 1992. — 702 с. 13.

https://www.antiplagiat.ru/get_source.php?id=1 478 184&pos=1&doc_phrase=244#_focus[Источник 1] Радугин А. А. Основы менеджмента, Москва, ЦЕНТР, 1998 г. 14. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. — СПб, 1999 22. Оригинал]

https://www.antiplagiat.ru/?doc=aboutО проекте

https://www.antiplagiat.ru/err_report.phpСообщить об ошибке

https://www.antiplagiat.ru/add_source.phpДобавить источник Система анализа текстов на наличие заимствований

Copyright © 2005—2007 ЗАО «Анти-Плагиат». Тел.: +7 495 223 23 84