Управление человеческими ресурсами в инновационной организации (в компании «China Unicom»)

Поэтому основные стимулирующие программы касаются ротаций, планирования карьеры, повышения квалификации, развития социальных программ. В компании была проведена оценка удовлетворенности трудом, для того, чтобы определить, насколько персонал удовлетворен деятельностью службы управления человеческими ресурсами. В исследовании была использована Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом.

Анализ полученных данных позволяет выявить объективную картину структуры мотивации и удовлетворенности трудом в организации, а также является основанием для принятия управленческих решений по оптимизации системы мотивации.

Обработка анкет исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, а так же интервьюирование дали следующие результаты (рис. 2).

Рисунок 2 Относительная значимость показателей удовлетворенности трудом персонала компании «China Unicom»

Характер ранжирования важности показывает, что ведущее значение придается: высокооплачиваемая работа — 36%; содержание труда — 21%; условия труда — 14%; социальным льготам — 10%; отношения в коллективе 6% оказались менее загруженными из-за существующего интенсивного оборота персонала, в силу постоянного увеличения численности (рис. 2).

Данные показатели говорят в первую очередь о том, что при справедливой материальной мотивации у сотрудников активизируется творческий подход к деятельности. Что дает возможность нам предположить, что при отсутствии роста заработной платы или льгот, сотрудники достаточно легко покинут компанию. Таким образом, очень важным моментом является уровень удовлетворенности обозначенных мотивов в организации, чем он меньше, тем больше риски.

Анализ уровня удовлетворенности показывает (рис. 3), что наибольший ранг имеет: содержание труда 61,5%, отношения в коллективе 58,1%, оплата труда 51,9%.

Рисунок 3 Уровень удовлетворенности трудом персонала компании «China Unicom»

Соотношением значимости и удовлетворенности является показатель взвешенной удовлетворенности (рис. 4).

Рисунок 4 Взвешенный показатель удовлетворенности трудом персонала компании «China Unicom»

Расчет взвешенной удовлетворенности показывает, что, в общей структуре потребностей:

— наибольшая реализованность у содержания труда 26,8%;

— невысокий взвешенный показатель оплаты 20,9% соответствует значимости этого мотива 36% (обычно 50% и более) и удовлетворенности 51,9%;

— низкая значимость и средний уровень удовлетворенности социальными льготами дает взвешенный показатель 9,9%;

— низкая значимость и высокий уровень удовлетворенности отношениями в коллективе дают взвешенный показатель 12,3%;

— низкая значимость и низкий уровень удовлетворенности стабильностью дают взвешенный показатель 9,4%;

— наименее реализована возможность изменения условий труда 8,9%.

Таким образом, если оплата труда составляет 36% значимости во всей структуре мотивации и удовлетворена на 52%, мы можем говорить о том, что меры по стимулированию имеет смысл пересмотреть и совершенствовать.

Также при собеседовании было выяснено, что на данный момент в компании очень востребованы инновационные лидеры — сотрудники, обладающие не только лидерским потенциалом, но и склонные к исследовательской деятельности, созданию новых продуктов, способных к риску в условиях неопределенности и жесткой конкуренции.

Также принимая во внимание наличие 45% молодых специалистов хотелось отметить, что недостаточная возможность профессионального развития, карьерного роста, неясные перспективы являются для них демотивирующими факторами и, в конечном итоге, могут привести к увольнению, а значит к дополнительным финансовым тратам на поиск нового персонала.

Таким образом, на основании проведенных исследований были обозначены следующие резервы для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в инновационной компании «China Unicom»:

Разработка Программы по отбору и обучению инновационных лидеров.

Разработка Программ нематериального стимулирования для руководителей.

2.3 Основные направления совершенствования системы системы управления человеческими ресурсами в компании «China Unicom»

Принимая во внимание инновационную деятельность компании, приоритетным для разработки будет процесс отбора и обучения инновационных лидеров. Данный проект может состоять из следующих этапов:

Конкурсный отбор: проведение информационно-рекламной компании, сбор анкет, собеседование, проведение ряда конкурсов.

При проведении конкурсов должны использоваться технологии, позволяющие проверить у участников такие способности как: способность к анализу ситуации и постановке целей; способность к организации коллективной работы для достижения поставленных целей; способность к продуктивной коммуникации; способность к быстрому обучению и освоению новых видов деятельности.

Технология проведения конкурса должна быть построена на серии испытаний, которые проходят участники. Успешное прохождение зависит от наличия у участника перечисленных выше способностей и его способности превратить свое желание победить в конкурсе в инструмент саморазвития и освоения новых технологий, которые будут передаваться во время мероприятия. По итогам 7 конкурсов 60 наиболее способных участников должны быть приглашены для участия в тренинге.

Цикл тренингов и образовательных модулей на развитие управленческих способностей и навыков. В отличие от конкурсов, в ходе которых оценивается наличие способностей, в ходе тренинга создаются специальные ситуации, во время которых участники могут освоить наиболее современные методы, которые позволяют повысить эффективность управленческой деятельности.

Тренинг направлен на отработку и развитие следующих компетенций и навыков: анализ ситуации и постановка целей; организация коллективной работы для достижения поставленных целей; продуктивная коммуникация; анализ конкурентных рынков и формирование стратегии действия; построение эффективных стратегий в ситуации неопределенности.

Тренинги должны включать в себя цикл ролевых и имитационных игр (не менее 5 игр в каждом тренинге), которые должны быть сконструированы с использованием кейсов, основанных на реальной инновационной деятельности. По итогам 3-х тренингов 35−40 наиболее способных участников будут приглашены для участия в следующем этапе.

Тренинг на управление в сфере инноваций, направлен на отработку навыков и ознакомление (первичное освоение) технологий, специфичных для инновационного процесса. В тренинг должны быть включены психои социотехнические тренинги, позволяющие осуществить корректировку социального и индивидуального поведения участников в сложных, неоднозначных и проблемных ситуациях инновационной деятельности. Также на тренинге должна быть отработана практика составления дорожных карт и организации форсайт-проектов (обе технологии являются современными инструментами работы инновационных менеджеров в мире).

Тренинг на организацию коллективной творческой работы.

Задачей данного тренинга является отработка компетенций, необходимых для формирования инноваций. Наиболее специфическими компетенциями, которыми должен обладать инновационный менеджер для того, чтобы создавать инновации, являются: создание инновационного решения (продукта, технологии), которые будут востребованы рынком; организация творческих коллективов из разных профессионалов для реализации задачи, обозначенной в предыдущем пункте.

Лекции для выпускников Программ. На этом этапе специалистам необходимо провести интеграцию и адаптацию участников путем организации цикла лекций для выпускников программы.

Для этого планируется организовать образовательные модули по 2−3 дня между тренингами, которые должны проводиться ведущими предпринимателями и экспертами, действующими в сфере инноваций.

Примерная тематика лекций: экономика инновационного предприятия; принципы организации и структура инновационного предприятия; основные технологические тренды и их пересечения; организация эффективных разработок и организация проектных команд; финансовый инжиниринг, управление инновационными проектами, инновационный менеджмент, инновационный (международный) маркетинг, патентное (международное) право, передовые технологии и перспективы (нанотехнологии, биотехнологии, информационные технологии, и пр.).

Результатом данных мероприятий является адаптация участников к инновационной среде, и их готовность включаться в осуществляемые инновационные проекты.

Прогнозируемые результаты от реализации проекта отбора и обучения инновационных лидеров (база данных из 1000 молодых перспективных людей, прошедших собеседование, готовых работать в инновациях):

200 человек, прошедших инновационные конкурсы, пригодных и заинтересованных к дальнейшему освоению инновационной сферы, способных встраиваться в проектные инновационные команды в качестве специалистов по направлениям, экспертов, менеджеров низшего звена. В том числе:

60 инновационных менеджеров (способных эффективно встраиваться в инновационные проекты в качестве управленцев среднего звена). В том числе:

20 инновационных лидеров топ уровня (способных самостоятельно управлять инновационными проектами).

Также одним из важных направлений является нематериальное стимулирование руководителей. Здесь будет целесообразно использовать следующие методы: стимулирование временем регулирует поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени.

К числу таких стимулов относятся гибкие графики работы, сокращение продолжительности отдельных рабочих дней, недели, перенос отпуска. Особое значение при этом приобретает такой стимул как увеличение свободного времени. Его использование имеет ряд ограничений. Во-первых, свободное время, его проведение должно быть обеспечено денежными средствами (чтобы жить нормально и отдыхать в свободное время). Во-вторых, должны быть развиты формы, и условия проведения свободного времени (социальная инфраструктура; наличие кинотеатров, театров, спортивных учреждений, парков культуры развитие условий для туризма, спорта и т. д. и развитыми формами работы в них). В-третьих, работники должны быть ориентированы на позитивные, познавательные или творческие формы проведения свободного времени. Чем больше рационально используется свободное время, тем позитивнее оно влияет на мотивационно-трудовую активность работника.

Еще одним направлением для руководителей может стать формирование проектных команд для разработки новых направлений. Особенностью данных проектных команд будет более современная технология управления — совместное управление проектом (т.к. планируется создание проектных команд из руководителей).

Руководитель проекта принимает участие в процессе управления проектом, ведя за собой команду. Команда под управлением лидера проводит мониторинг результатов выполнения проекта после завершения работы. Рабочие решения принимаются при участии всей команды, а информация циркулирует не только от лидера к членам команды и обратно, но и между членами команды. Преимущества совместного подхода к управлению заключаются в следующем:

каждый член команды понимает, как выполняемая им часть проекта отразится на результатах работы в целом;

возникает больше идей;

когда в разработке решений принимают участие все члены команды, решения оказываются более рациональными;

совместная работа усиливает чувства причастности и ответственности за результаты работы;

моральный дух членов команды при совместном подходе к управлению обычно выше;

реже возникает потребность в переделке работы;

повышается производительность, как отдельных сотрудников, так и команды в целом.

Таким образом, совместный подход к управлению проектами сможет дать компании лучшие результаты. Для руководителей попасть в подобную проектную группу будет весьма значимо, даже в качестве простого члена команды.

Заключение

Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.

Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность — со своевременностью принимаемых решений.

Подходы к управлению человеческими ресурсами в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям.

Список используемой литературы

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 765с.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 504с.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2009.

Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал.- 2010. № 7

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 5

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2009. — № 1

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: 2008. — 97с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2008. — 320с.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: ЭКЗАМЕН, 2007. — 398с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 257с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2008. — 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2010.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008. — 224с.

Уткин Э.А., Сатабаев К. Т., Сатабаева Р. К. Инновации в управлении человеческими ресурсами — М.: ИНФРА-М, 2010.

Хачатурян A.A. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы. — М.: Издательство ЛКИ, 2008.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2009. — 224с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2010. — 355с.

http//www. amr.ru

http//www. ht.ru

http//www. sv-mus.narod.ru

Грэхем Х.Г., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. — ЮНИТИ, 2009. — 10с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2008. — 157с. (Серия: Учебники для программы MBA).

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2007. — с.

238.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. — М.: Проспект, 2010. — с.

177.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — с.

145. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2009. — с.

217.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2010. — с. 187.

http//www. sv-mus.narod.ru

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 5.

http://www.chinapro.ru/rubrics/1/1146/print

Источник: журнал «Win-Win», 2011 г

Система обучения новых сотрудников в компании «China Unicom»

Целевое обучение

Централизованное обучение

Индивидуальное обучение

Обучение в регионах

Аттестация

Стажировка

Стажировка

Выход на работу

Аттестация

Выход на работу