3.7).
Таблица 3.
7. Матрица попарных сравнений
П1 П2 ПЗ П4 П1
П2
ПЗ П4 1
1/3
1/5 1
¼
1/5 3
1/5 5
1 Источник: Собственная разработка
2) Определяется общий балл по каждому параметру путем суммирования показателей в каждой строке матрицы.
Сумма баллов параметра «Качество» — 11.
Сумма баллов параметра «Ассортимент» — 10.
Сумма баллов параметра «Цена» — 5,6.
Сумма баллов параметра «Престиж предприятия» — 2,6.
Общая сумма баллов — 29,2.
3) Определяемся коэффициент значимости по каждому параметру как отношение набранной параметром суммы баллов к общей сумме.
d1 = 11 /29,2=0,38
d2 = 10 /29,2=0,34
d3 = 6,6/29,2 =0,19
d4 = 1,6/29,2=0,08
В нашем исследовании для количественного определения параметров использовалась балльная оценка. Оцениваются все параметры по 9-ти балльной шкале, давая оценки по степени удовлетворения желаний потребителей, при этом высшую оценку 9 баллов получает идеальный товар.
Результаты проведенной оценки сведены в табл. 3.
8.
Таблица 3.
8. Оценка продукция Продукция Параметры П1 П2 ПЗ П4 1. Разделка компании «Белкон»
«Петелино» 7
7 8
8 7
8 8
7 2. Мясо птицы компании «Белкон»
«Петелино» 8
8 7
8 7
7 7
8 Источник: Собственная разработка
Рассчитаем средний балл конкурентоспособности по товарам предприятий-конкурентов с учетом весовых коэффициентов значимости по формуле:
n
Бк = (diBi, (6)
i=1
где Бк — средний балл конкурентоспособности товара,
di — весовой коэффициент значимости i-го параметра, Вi — балльная оценка i-го параметра,
n — количество оцениваемых параметров.
Разделка:
«Белкон»
Бк = 0,38×7 + 0,34×8 + 0,19×8 + 0,08×7 = 7,92
«Петелино»
Бк = 0,38×7 + 0,34×7 + 0,19×8 + 0,08×7 = 7,15
Мясо птицы:
«Белкон»
Бк = 0,38×8 + 0,34×8 + 0,19×7 + 0,08×7 = 7,72
«Петелино»
Бк = 0,38×8 + 0,34×7 + 0,19×7 + 0,08×7 = 7,49
Таким образом, по среднему баллу конкурентоспособности товара компания «Белкон» превышает своего конкурента «Петелино» по всем рассматриваемым видам продукции.
Расчет индексов конкурентоспособности.
В данном исследовании индексы конкурентоспособности рассчитаны по отношению к «идеальному товару» и продукции компании «Белкон» по следующим формулам:
J ид = Бк / Б ид и J к = Б к1 / Б к2, (7)
где J ид — индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному товару;
Jк — индекс конкурентоспособности по отношению к «Петелино»;
Б ид — балльная оценка конкурентоспособности «идеального товара» ;
Б к1 — средний балл конкурентоспособности товара анализируемого предприятия;
Б к2 — средний балл конкурентоспособности товара конкурента.
Разделка:
«Петелино» Jд= 7,15/4 = 0,79
«Белкон"Jд = 8 / 9 = 0,89
Jк = 8 / 7,15 = 1,12
Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются разделкой компании «Белкон» на 89%, а разделкой компании «Петелино» только на 79%, потому конкурентоспособность продукции компании «Белкон"по сравнению с товарами конкурента в 1, 12 раза (или на 12%) выше.
Мясо птицы:
«Петелино» Jид = 7,49/9 = 0,83
«Белкон» Jид = 7,73 /9 =0,86
Jк = 7,72 / 7,49 = 1,03
По данной продукции компания «Белкон» удовлетворяет желания потребителя на 86%, а «Петелино» — на 83%, в результате конкурентоспособность товара нашего предприятия в 1,03 раза (на 3%) выше продукции конкурента.
Итак, после выполнения анализа на I и II этапах выяснилось что компания «Белкон» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с товарами основного конкурента компании «Петелино», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам.
В процессе исследования выявлено, что предприятие превосходит основного конкурента по выбранным критериям. Рассмотрим, какие проблемы могут помешать предприятию в дальнейшем развитии. При изучении внутренней информации об организации выявлено:
1.У предприятия устаревшее холодильное оборудование на складах. Последний раз оборудование обновлялось 8 лет назад. Согласно табл.
2.9 в 2013 году стоимость основных средств уменьшилась на 402 тыс.
руб. по причине списания изношенного оборудования складов. Оборудование необходимо обновлять для обеспечения качества хранения продукции. В первую очередь это касается поступающих с фабрик мясопродуктов (мяса птица и субпродуктов), которое требует хранения на современном складе без риска утечки хладагента. Среди существующих складов предприятия, пригодными для дальнейшей эксплуатации можно назвать три, два требуют реконструкции. Конкурент «Петелино» полностью поменял складское оборудование за период 2008;2010 гг.
2.На предприятии растет дебиторская задолженность, в 2013 году ее рост составил 13%, так как рост оборотных активов произошел из-за дебиторской задолженности. Этот рост показывает, что средства, которые могли быть направлены на развитие заморожены в задолженности.
Таким образом, по итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы, касающиеся конкурентоспособности предприятия:
Основным конкурентом предприятия является компания «Петелино», сравнение параметров конкурентоспособности показало, что «Белкон» превосходит конкурента по конкурентоспособности предприятия в целом, конкурентоспособности продукции: мяса птицы и разделки. Превосходство заключается в более благоприятной цене, узнаваемости бренда, широком ассортименте.
Исследование других параметров предприятия выявило два существенных недостатка: устаревшее холодильное оборудование на складах и рост дебиторской задолженности. Дальнейшее развитие предприятия должно сопровождаться оптимизацией во всех сферах деятельности и выявленные недостатки необходимо ликвидировать при помощи разработанных мероприятий.
3.
2.Разработка проекта конкурентной стратегии и оценка его эффективности
Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (таблица 3.9).
Таблица 3.
9.Матрица Ансоффа Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Источник: Собственная разработка Стратегические цели компании:
— завоевание новых рынков;
— увеличение существующей доли рынка;
— снижение издержек существующих бизнес-процессов;
— формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации.
Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель товара.
Следовательно, у компании есть две стратегических альтернативы:
1) товарная экспансия;
2) совершенствование деятельности.
Альтернативы — это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии: повышение качества обслуживания потребителей; рост доли рынка, увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5. Оценка проводилась автором (таблица 3.10).
Таблица 3.
10.Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- совершенствование деятельности Повышение качества обслуживания посетителей 3 5 Рост доли рынка 3 3 Увеличение прибыли 5 5 Сумма 11 13
Источник: Собственная разработка По результатам наибольшие баллы набраны стратегией совершенствования деятельности. В рамках данной стратегии и с учетом недостатков представим проектные мероприятия.
1. Приобретение и установка новых холодильных установок.
Предлагается оснастить два склада (сырья и готовой продукции) новым холодильным оборудованием. Для этого приобрести четыре моноблока для низкотемпературных складов марки BGM 330 S.
В конструкции настенных моноблоков предусмотрено наличие:
— многофункционального электронного управления (типовое, полностью интегрированное);
— капиллярной системы, расширяющей хладагент;
— встроенных тепловых автовыключателей с автоматической системой включения для контроля и нормирования потребления электроэнергии компрессором и вентиляторами;
— монитора контроля перепада напряжения и перекоса фаз для защиты от повреждения электрических элементов (устанавливается на моделях 3-го габарита);
— датчиком и блокиратором высокого и низкого давления с автоматическим включением.
Размещаются по два моноблока на каждую холодильную камеру. Приобретение нового оборудования позволит исключить проблемы сохранностью продукции, что особенно актуально в летний сезон. Потери от сбоев складского оборудования приводят к подтаиванию продукции и потери ей вкусовых качеств.
В таблице 3.11 показана стоимость приобретаемого оборудования.
Таблица 3.
11. Бюджет на покупку оборудования Наименование Единцаизмерения Стоимость за единицу Кол-во
Цена
моноблок для низкотемпературных складов марки BGM 330 S Ед. 103,49 т.р. 4 413,96 Предполагаемая цена контракта 413,96 Источник: Собственная разработка
2. Оптимизация работы с дебиторами.
Рассмотрим механизм анализа кредитоспособности и установления штрафных санкций.
1.Определение бальных оценок кредитоспособности дебитора в соответствии с показанной шкалой (табл.
3.12). Если данных нет — оценивается как ноль. Оцениваются параметры кредитной истории, параметры финансового положения для выявления текущего и прогнозируемого состояния работы с данным дебитором.
Таблица 3.
12.Шкала баллов для оценки коэффициентов финансового состояния и кредитной истории дебитора
Показатель Баллы 0 30 70 100 Оценка кредитной истории Срок работы с партнером, лет <1 3−1(вкл.) 4−3(вкл.) ≥ 5 Количество лет работы <2 5−2(вкл.) 8−5(вкл.) ≥ 10 Объем просроченной задолженности в % > 15 10−15(вкл.) 5−10 (вкл.) 0−5 вкл. Обороты в тыс.
руб. <50 150−50(вкл.) 250−150 (вкл.) ≥ 300 Оценка финансового состояния Коэффициент общей ликвидности Производственная фирма <1 1 — 1,2(вкл.) 1,2 — 1,4(вкл.) > 1,4 непроизводственная <1 1 — 1,4(вкл.) 1,4 — 1,6(вкл.) > 1,6 Коэффициент срочной ликвидности Производственная фирма <0,3 0,3 — 0,5(вкл.) 0,5 — 0,7(вкл.) > 0,7 непроизводственная <0,5 0,5 — 0,7(вкл.) 0,7 — 0,9(вкл.) > 0,9 Рентабельность Рентабельность продукции (услуг) <0 0 — 0,05(вкл.) 0,05 — 0,1(вкл.) > 0,1 Общая рентабельность <0 0 — 0,02(вкл.) 0,02 — 0,06(вкл.) > 0,06 Коэффициенты долговой нагрузки Краткосрочная величина > 1,2 1,2 — 1,1 (вкл) 1,1 — 1 (вкл) < 1 Долгосрочная величиа > 1,2 1,2 — 1,1 (вкл) 1,1 — 1 (вкл) < 1 Коэффициент автономии Производственная фирма <0,3 0,2−0,4(вкл.) 0,4−0,5(вкл.) > 0,5 непроизводственная <0,2 0,1−0,2(вкл.) 0,2−0,3(вкл.) > 0,3 Оборачиваемость дебиторской задолженности Производственная фирма > 150 дн. 120−150 (вкл.) 90−120 (вкл.) <90 непроизводственная > 90 дн. 60−90 (вкл.) 45−60 (вкл.) <45 Оборачиваемость кредиторской задолженности Производственная фирма > 150 дн. 120−150 (вкл.) 90−120 (вкл.) < 90 непроизводственная > 90 дн. 60−90 (вкл.) 45−60 (вкл.) < 45 Вес определен в соответствии со значимостью параметра, их общая сумма всегда равна 1. Больший вес имеет опыт работы с партнером в годах, торгуемый объем, просроченные долги.
Таблица 3.
13.Распределение весов по группам показателей Название группы Вес Показатель/подгруппа Вес Показатель Вес Рейтинг кредитной истории 0,4 Лет работы с партнером 0,25 Количество лет работы 0,15 Объем просрочки 0,25 Объем продаж 0,35 Рейтинг финансового положения 0,6 Показатели ликвидности 0,2 Коэффициент общей ликвидн-ти 0,6 Коэффициент срочной ликвидн-ти 0,4 Рентабельность 0,2 Рентабельность продукции 0,5 Общая рентабельность 0,5 Коэффициент автономии 0,25 Долговая нагрузка 0,25 Краткосрочная 0,6 Долгосрочная 0,4 Оборачиваемость 0,1 Период оборачиваемости ДЗ 0,5 Период оборачиваемости КЗ 0,5 Источник: Собственная разработка
3. Определение рейтинга дебитора на основе полученной на предыдущем этапе балльной оценке. Рейтинг отражает уровень риска предприятия при продаже его услуг в кредит данному дебитору (табл. 3.14).
Таблица 3.
14.Соотношение балльных оценок с рейтингом дебитора и уровнем принимаемого риска Рейтинг дебитора баллы Уровень риска, А более 80 минимум риска В 60 и более, но менее 80 Риск низок С 45 и более, но менее 60 Риск приемлемый D 30 и более, но менее 45 Риск высокий E менее 30 Риск критический Источник: Собственная разработка
4.Следующим важным компонентом является методика формирования кредитной политики предприятия. Она предусматривает:
— Определение условий отгрузки продукции в зависимости от рейтинга дебитора. Предлагаемые условия отгрузки выглядят следующим образом (табл. 3.15). При высоком рейтинге предоплата с контрагента может отсутствовать, по мере ухудшения рейтинга, а значит и наличия моментов задолженности в истории работы — предоплата может достигать и 100%. Контрагенту ставится выгодно иметь высокий рейтинг, так как не всегда в настоящий момент имеется достаточно средств для оплаты, а при условии доверительных отношений, оплату можно будет осуществить с отсрочкой.
Если контрагент начинает злоупотреблять доверием, задерживать оплату, его рейтинг снижается и в договоре уже указывается приемлемый процент предоплаты для совершения отгрузки.
В конечном итоге такая система выгодна для обеих сторон. Продавцу позволяет оптимизировать поступления, не допускать безнадежных долгов, а покупателю пользоваться доверием продавца, выгодными условиями при успешной работе.
Таблица 3.
15.Условия продаж в зависимости от рейтинга дебитора Рейтинг дебитора Предоплата, в % от стоимости, А отсутствует В не менее30% С 31 — 50% D 51 — 75% E 100% Источник: Собственная разработка Установление кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки объема продаж в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит определяется по формуле:
L (Q (V, (8)
где: Q — коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V — среднемесячный объем продаж за последние 6 месяцев.
Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора (табл. 3.16).
Объем допустимого объема продаж будет расти в зависимости от рейтинга клиента и уровня его риска. Если клиент имеет высокий риск, но готов платить незамедлительно, объем отгрузок ему будет равен только тому объему, за который он готов платить без отсрочки. С безрисковыми клиентами возможны варианты работы.
Согласно таблице клиенту с минимумом риска объем отгрузки может быть увеличен на коэффициент 1,25,иными словами при объеме в 25 тыс. руб., объем может быть увеличен до 31,25 тыс.
руб. Клиенту это выгоднополучить больший объем на прежних условиях.
Таблица 3.
16.Коэффициенты, увеличивающие объем продажи в зависимости от уровня кредитного риска Рейтинг клиента Уровень риска коэффициент, А минимум риска 1,25 В Риск низок 1,15 С Риск приемлемый 1,05 D Риск высокий 1 Источник: Собственная разработка
— Применение дробной шкалы скидок за досрочную оплату. Максимальный размер скидки не должен превышать средний процент по банковскому кредиту, в ином случае она не будет стимулировать реализацию продукции с отсрочкой платежа. Поэтому максимальный размер скидки за предоплату следует рассчитывать по формуле:
(9)
где: Interest — средняя ставка банковского процента; P — срок предоставления товарного кредита.
5. Система штрафов за задержку платежа. Размер штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на величину которых произошла задержка оплаты по договору (табл.
3.17). Санкции обязательны в виде дисциплинирующего воздействия на уровень платежной дисциплины. Данная система отражается в заключаемых договорах.
Таблица 3.
17.Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных обязательств
0 дн. 0−30 дн. 30−60 дн. 60−90 дн. Свыше 90 дн A 0 0 0,1 0,2 0,3 B 0 0,1 0,2 0,3 0,4 C 0 0,2 0,3 0,4 0,5 D 0 0,3 0,4 0,5 0,6 Источник: Собственная разработка Далее рассмотрим, как установка нового складского оборудования может повлиять на рост выручки предприятия. Потери в год, по данным предприятия, от сбоев складского оборудования составляли в среднем 2780 тыс.
руб. в год. Продукция на эту сумму не была реализована и направлялась на переработку обратно на птицефабрику. Как минимум, на эту сумму будет увеличена выручка в следующем году. Затраты на приобретение оборудования отнесем на себестоимость. В таблице 3.18 показаны показатели 2013 года и плановые показатели 2014 года с учетом указанного прироста выручки. При этом мы не учитываем изменения от других факторов.
Таблица 3.
18. Плановые показатели 2014 года, тыс. руб.
Показатели 2013 2014
Абс. изменение Темп роста, % Выручка от продажи 784 562,00 787 342,00 2 780,00 0,35 Себестоимость продукции 543 116,00 543 116,00 0,00 0,00 Прочие доходы 180 649,00 180 649,00 0,00 0,00 Прибыль от продаж 60 797 63 577,00 2 780,00 4,57
Источник: Собственная разработка
Как мы видим, без учета других факторов, рост прибыли составляет 4,57%. Оптимизация работы с дебиторами будет способствовать росту свободных денежных средств, которые можно будет направлять на развитие предприятия.
Заключение
По итогам теоретической главы мы можем заключить, что конкурентоспособность-это комплекс потребительских характеристик, определяющих успех компании, и ее товара на рынке. Основные факторы конкурентоспособности — структурные, ресурсные, социальные, финансово/экономические, организационно/технологические, рыночные, управленческие. Повышение конкурентоспособности касается обеспечивающих процессов (маркетинга, управления, логистики, внедрения инноваций). Конкурентоспособность непосредственным образом влияет на финансовую устойчивость предприятия, так как определяет уровень спроса, тем самым повышая финансово-экономические показатели.
Компания ООО «Белкин» занимает ведущие позиции в Центральном районе России по производству качественных полуфабрикатов из мяса курицы.
По итогам исследования деятельности предприятия получены следующие выводы:
Компания «Белкон» реализует 11 товарных позиций по 4 товарным группам. Работает на рынке г. Москвы, продукцию поставляет из региональных птицефабрик.
Темп роста выручки выше роста себестоимости (19 и 14,9%), что говорит об эффективности деятельности. Рентабельность продукции увеличилась незначительно -на 0,95%.
Основной доход компании приносит товарная группа Разделка.
ЦАО занимает основную долю в обороте компании, доля в общем обороте выросла в 2013 году на 3,3%. В других АО прочие покупатели, к которым относятся мелкие компании, занимают весомую долю в обороте -22%, в ЦАО всего 8%. Общий рост оборота составил 19%, по ЦАО- 26,5%, по другим АО -10,8%.
Анализ конкурентоспособности позволил сделать следующие выводы:
— Основным конкурентом предприятия является компания «Петелино», сравнение параметров конкурентоспособности показало, что «Белкон» превосходит конкурента по конкурентоспособности предприятия в целом, конкурентоспособности продукции: мяса птицы и разделки. Превосходство заключается в более благоприятной цене, узнаваемости бренда, широком ассортименте.
— Исследование других параметров предприятия выявило два существенных недостатка: устаревшее холодильное оборудование на складах и рост дебиторской задолженности. Дальнейшее развитие предприятия должно сопровождаться оптимизацией во всех сферах деятельности и выявленные недостатки необходимо ликвидировать при помощи разработанных мероприятий.
В рамках выбранной стратегии совершенствования деятельности, разработаны два мероприятия:
— приобретение нового холодильного оборудования;
— оптимизация работы с дебиторами.
Мероприятие по установке нового оборудования будет способствовать росту качества продукции, устранению потерь, а за счет этого росту выручки. Оптимизация работы с дебиторами будет способствовать росту свободных денежных средств, которые можно будет направлять на развитие предприятия.
Антонов Г. Д., Иванова О. П., Тумин В. М. Управление конкурентоспособностью организации.- М.: Инфра-М, 2012. — 344 с.
Афанасьев М. П. Маркетинг — стратегия и практика фирмы. — М.: Финстатинформ, 2008. 104с.
Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общей ред. Багиева Г. Л. — М.: Издательство «Экономика», 2008. 170с.
Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. — М.: Русская Деловая Литература, 2012. 320с.
Волкова В.Н., Емельянова А. А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. — М.: «Финансы и статистика», 2009. 450с.
Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. — М.: Азимут-Центр. 2013. 989с.
Гальперин В.М., Гребенников П. И., Леусский А. И., Тарасевич Л. С. Макроэкономика: Учебник. — СПб.: Экон. шк, 2011. -400с.
Голубков Е.П. и др. Маркетинг: Выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2011. 222с.
Завьялов П. С. Формула успеха — маркетинг. — М., 2013. -580 с.
Завьялов П. С. Маркетинг в малом и среднем бизнесе. — М.: Россия молодая, 2009. 390с.
Завьялов П.С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Прогресс, 2012. -302с.
Зайцев В. А. Маркетинг. — М.:МГИУ, 2008.-553с.
Еремеева Н.В., Калачев С. Л. Конкурентоспособность предприятия. — М.:Колос, 2006;376 с Ибрагимов Л. А. Маркетинг. — М.:Юнити-Дана, 2008.-368с Ким С. А. Маркетинг.
— М.: Дашков и К, 2007.-236 с Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.:Бизнес-книга, 2012. -802с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 2012. -678с.
Крылова Г. Д. Маркетинг. — М.:Магистр, 2009.-496с Лайс Г. Маркетинг: Пособие для практикумов. — М.: Машиностроение. — 2013. 222с.
Ламбен Ж. Ж. Основы маркетинга. — М.:Бизнес-книга, 2011. -346с.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 2008. 320с Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг. ;
М.:Высшее образование, 2007.-390 с Михалева Е. П. Маркетинг. — М.:Юрайт, 2010.-254 с.
Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: ФиС, 2012. — 230с.
Моррис Робин. Маркетинг: Ситуации и примеры. — М.:Банки и биржи, 2011. — 207с Портер Майкл. Конкурентная стратегия. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с.
Портер М. Конкурентное преимущество или Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance: пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -356 с.
Пунин Е. Н. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики.
М.:Международные отношения, 2006. — 286с.
Разумова С. В. Стратегический маркетинг. — Минск: БГЭУ, 2008.-375 с Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное Пособие. 4-е изд.- М.: Инфра — М. 2007. — 384с.
Севрук М. А. Система маркетинга: Соц.-экономический анализ, компьютеризация. — М.: МГУ, 2012. 240с Семенова А. В. Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук.
Спб, 2008.-18 с Сфиев Ш. А. Формирование системы управления качеством услуг: автореф. дис. … д-ра эк. наук.
Махачкала, 2010.-27 с Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. -М.:Маркет ДС, 2008.-450 с.
Философова Т. Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. -М.:Юнити, 2008.-415 с.
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ.
М.: Бином, 2009 .-541 с.
Хлусов В. П. Основы маркетинга. М.: Издательство ПРИОР, 2008. 450с.
Хруцкой В. Е. Современный маркетинг. — М.:ФиС, 2013. 890с.
Эванс Д., Берман Б. Маркетинг, М.: Экономика, 2013. 789 с.
Чайникова Л. Н. Конкурентоспособность предприятия.
Тамбов.: ТГТУ, 2007.-123 с.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент. — М.:Феникс, 2006.-456 с.
Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления.
М.: Дело, 2007.-533 с.
Скачко О.А., Кендюхов, А. В. Стратегия маркетинга и её роль в деятельности предприятия //Реклама и маркетинг.- 2004. — № 10. — С.12−16.
Смольянова Е. Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия // Вестн. ТГУ. -
2009. — Вып. 2 (70). — С.
336−341.
Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. — 2012. — № 3.
Финансовый портал//
http://www.cfin.ru
Академия управления ТИСБИ//www.tisbi.ru
Кузьминич Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур // Материалы Международной научно-практической конференции / Байкальский государственный университет экономики и права, — Иркутск, 2010
Режим доступа:
http://com-nauka.isea.ru/files/s1/37%20Кузьминич.pdf
http://econf.rae.ru/pdf/2011/02/50.pdf
http://ecm.korusconsulting.ru/technology/
) Антонов Г. Д., Иванова О. П., Тумин В. М. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Инфра-М, 2012. С.300
) Еремеева Н. В., Калачев С. Л. Конкурентоспособность предприятия.
М.:Колос, 2006 С.34
)Философова Т. Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. -М.:Юнити, 2008.С.38
)
http://econindustry.org/arhiv/mag/2008/vip01_40/st40_9.pdf
)Портер Майкл. Конкурентная стратегия. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 .С.116
)Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.С.14
) Ким С. А. Маркетинг: Учебное пособие.
М.: Дашков и К, 2007.С.236
) Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.:Маркет ДС, 2008. С.178
1) .Литвиненко А. Н. Пороговая модель оценки конкурентоспособности продукции // Международная научно-практическая конференция «Организационные и экономические проблемы становления конкурентоспособного производства»: Сборник трудов в 4 т. Воронеж: Изд-во ВГТУ. 2001. Т. 4. С. 61−62.
)Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг.
М.:Высшее образование, 2007.С.181
)Там же.С.183
)Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг.
М.:Высшее образование, 2007.С.185
)Там же .С.187
) Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ.
М.: Бином, 2009.-С.215
Структурные
Финансово-экономические
технические
Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации
социальные
организационно-технологические
ресурсные
управленческие
рыночные Запросы потенциальных покупателей
Сбор данных о конкуренте
Изучение рынка
Анализ проекта, оценка стоимости, определение емкости рынка и перспектив сбыта
Формулирование требований к изделию
Определение целей анализа конкурентоспо-собности
Определение перечня параметров, подлежащих оценке
Анализ нормативных параметров. Расчет показателя конкурентоспособности по нормативным параметрам
Выбор базы сравнения
Определение показателя конкурентоспособности по техническим параметрам
Определение показателя конкурентоспособности по эк. параметрам
Анализ цены потребления
Расчет интегрального показателя конкурентоспособности
Директор ООО Белкон
Главный бухгалтер
зам.
директора
Начальник производства
Начальник коммерческого отдела
Бригадиры
Менеджеры по снабжению
Заведующий складом
Менеджеры по сбыту
