Российская практика использования системы сбалансированных показателей для планирования и оценки деятельности муниципального образования

Генерирование КФУ СКВУ и их взаимосвязь осуществлялись с помощью техники «Мозгового штурма» членами рабочей команды в рамках разработанной конкурентной стратегии и с участием консультантов. Результатом работы стал первый вариант СКВУ (рис. 2).Рисунок 2 — Первый вариант СКВУ компании

Непосредственно аудит проекта консультантами ГК «ИНТАЛЕВ» начался после согласования и подписания сторонами пакета договорной документации, закрепляющей предмет и условия договора об оказании консультационных услуг по проверке результатов разработки ССП. На первом этапе аудита были проанализированы выделенные объекты стратегического управления, даны рекомендации по принципам формирования стратегий и возможным вариантам их совмещения на одной карте: — стратегия близости к клиенту требует точного описания потребительской ценности. В противном случае она нереализуема. Ключевыми бизнес-процессами будут в числе прочего процессы удовлетворения потребительской ценности;— для корректного отражения стратегии операционного совершенства на начальной стадии разработки карты необходимо конкретизировать понятие операционных и технологических рисков. В результате аудита разработанной консультантом стратегической карты верхнего уровня был дан ответ на вопрос, почему стратегии близости к клиенту и операционного совершенства не могут быть совмещены на одной карте ССП. Таблица 8 — Различие стратегий операционного совершенства и близости к клиенту, выбранных в первой карте ССПОперационное совершенство

Близость к клиенту

Компании, наладившие совершенный производственный процесс, предлагают своим клиентам такое сочетание качества, цены и простоты приобретения товара/услуги, которое не может обеспечить никто на данном рынке

Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителям, создают с ними связи в духе «доброго соседства"Новых продуктов или услуг не предлагается. Особые нетрадиционные отношения с потребителями не культивируются

Поставляется не то, чего хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Компании делают бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары/услуги к запросам конкретных клиентов, причем за разумную цену

Конкурентное преимущество состоит в исключительном качестве работы, а предложение потребителям гарантирует низкую цену и/или безусловное, по первому требованию, обслуживание

Используется девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Величайший актив фирмы — приверженность потребителей

Из табл. 8 видно, что операционное совершенство предполагает унификацию продукта в широком смысле, фокусировку на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. В этом случае клиенты приобретают продукцию, руководствуясь прежде всего фактором цены. Близость к клиенту подразумевает увеличение расходов, во-первых, на маркетинг, во-вторых — на реализацию индивидуального подхода к клиенту. Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом. Синергия стратегических бизнес-единиц (СБЕ), использующих столь разные методы, допускается только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития могут возникнуть противоречия. Для операционного совершенства требуются:

процессное мышление;

бюрократическая культура;

мотивация к соблюдению регламентов;

механизм координации в операционном комплексе «механистическая бюрократия». Для близости к клиенту требуются:

конкурентная культура;

мотивация к достижению результата;

механизм координации — продуктовая или профессиональная бюрократия. В результате аудиторами были предложены два варианта выхода из этого положения. Вариант 1: должны быть созданы две СКВУ, которые можно объединить на одной карте, но при этом ветки должны носить выраженную причинно-следственную направленность и практически не пересекаться. Вариант 2: пересмотреть одну из стратегий и получить СБЕ с одним типом потребления и конкурентной стратегией, что и было сделано в новом варианте СКВУ. При проектировании показателей использовался следующий принцип: каждому КФУ соответствует не менее одного ключевого показателя эффективности (КПЭ), определяющего степень достижения соответствующей цели. Использовались два вида показателей — итоговые и опережающие. После переработки карты (из соображений конфиденциальности информации схема не приводится) были пересмотрены КПЭ для КФУ, проведена проверка причинно-следственных связей КФУ и КПЭ «Снизу вверх» (вертикальная сбалансированность). Эта работа проводилась проектной командой совместно с консультантами и аудиторами при мозговом штурме. Следующий этап проекта — разложение КФУ и подбор для них КПЭ структурных подразделений по одному из вариантов: «по формуле», «по причинно-следственным связям», «сам на себя», выработка и утверждение карт руководителей и подразделений. Успех стратегической карты заключался в декомпозиции на цели уровня вице-президентов, дирекций, управлений и самостоятельных отделов в виде деревьев целей.

Для каждой цели были подобраны показатели эффективности соответствующего уровня. Все деревья целей и показателей согласовывались с соответствующими подразделениями. Таким образом, было выделено три уровня декомпозиции, декомпозировались цели (КФУ), а к ним подбирались показатели. Критерием построения системы управления по показателям являлась прямая зависимость между выполнением КПЭ СКВУ и КПЭ руководителей подразделений. Логика системы заключалась в том, что для выполнения КПЭ СКВУ должны быть выполнены КПЭ руководителей подразделений. Следующая особенность проекта — разработка паспортов показателей. Для каждого показателя был разработан и согласован с ответственным руководителем паспорт, включающий следующие параметры:—полное наименование КПЭ;—код в реестре КПЭ;—единица измерения;—тип показателя по виду ответственности (контрольный или индикативный);—соответствие КФУ;—смысл показателя;—периодичность расчета;—ответственный руководитель;—формула расчета фактического значения показателя;—источник информации;—срок предоставления отчетности. Пример паспорта показателя «Загрузка производства заказами» представлен на рис. 3.

Особо стоит отметить, что здесь разделяется ответственность за достижение показателя и сбор соответствующих данных. Для каждого набора КФУ/КПЭ был разработан комплекс мероприятий. При аудите и анализе этой части проекта было выявлено, что некоторые мероприятия сформулированы в общем виде. Рисунок 3 — Паспорт показателя «Загрузка производства заказами"Информация в представленном файле имела структуру: ответственный за цель/показатель — мероприятие. Возникало противоречие: руководитель, ответственный за показатель, не всегда может быть ответственным за реализацию мероприятий. Поэтому аудиторами была предложена новая структура представления мероприятий с их конкретизацией (табл. 9).Таблица 9 — Форма представления мероприятий

Стратегическая цель

ПоказательМероприятия

Ответствен-ный

Бюд-жет

СрокначалареализацииСрококонча-нияреализации

Развивать индивидуальный подход к клиенту

Средний объем реализации продукции на одного клиента

Освоение новых видов продукции: расширение сортамента гнутых профилей

Разработка и утверждение единой стратегии продаж

Начальник ЛПЦ-7 Начальник УВПБДРНИОКРБДР продаж15.

06.201 401.

06.201 431.

08.201 401.

07.2014

Еще одна отличительная особенность проекта—формирование перспективы «Обучение и развитие» на основе описания внутренних процессов. В ней были выделены три основные цели, согласующиеся с выбранной стратегией:—организационный капитал;—человеческий капитал;—информационный капитал. Оценка проводилась по каждому стратегическому бизнес-процессу (БП). Определение стратегических БП осуществлялось на основе анализа деятельности ОАО «ММК», ведущей к достижению показателей перспективы «Внутренние процессы» и клиентской перспективы, не охваченной внутренними процессами. Бизнес-процессы описывались в формате «как есть» в графическом и табличном виде с выявлением проблемных моментов по каждой составляющей (рис. 4).Рисунок 4 — Форма представления стратегического бизнес-процесса

На первом этапе рассматривались БП уровня управлений и самостоятельных отделов, ведущие к достижению соответствующих КПЭ и КФУ, так как именно в этих процессах выделяются необходимые информационные ресурсы, ключевые исполнители, функции подразделений, мотивационные механизмы и элементы оргкультуры (ресурсы БП). Тогда же были обнаружены отсутствующие и неформализованные БП, необходимые для ССП. На втором этапе по имеющимся методикам было оценено текущее состояние всех капиталов по каждому БП и по системе в целом, выявлены недостатки и составлен план мероприятий по их устранению. Аудит этого этапа проекта заключался в проверке ключевых процессов достижения целей ССП. Цель данного этапа заключалась в оценивании логичности и внутренней непротиворечивости выделения ключевых процессов разработанным целям, ключевым факторам успеха и ключевым показателям эффективности перспективы «Внутренние процессы» ССП. Результаты аудита этого этапа проекта таковы:

выявлены процессы, в рамках которых не формируются КПЭ, являющиеся индикаторами достижения цели ССП;выявлены процессы, не достигающие цели;

выявлены процессы, в рамках которых затрагивается несколько направлений деятельности и которые преследуют разные цели, что затрудняет их автоматизацию;

была отмечена необходимость сопоставить и определить взаимодействие процессов;

были выявлены процессы, в которых не определен порядок формирования документов;

выявлены разрывы в логике отдельных процессов. Таким образом, разработка системы была завершена. Следующие этапы — автоматизация, внедрение и постановка управления. Консультантами ГК «ИНТАЛЕВ» были предложены принципы распределения доступа по ролям:

различные роли должны иметь различные доступные для просмотра и ввода данных полномочия;

один и тот же пользователь может иметь несколько ролей;

АРМы формируются из набора ролей (или суммируются доступные элементы по полномочиям для пользователя, или несколько вариантов входа пользователя под разными ролями). Предложено распределение доступа к элементам системы по ролям, описание типов пользователей и интерфейсов пользователей. На этом же этапе проекта были разработаны и предложены для реализации следующие уровни управления по ССП: управление целями и показателями на уровне компании — стратегическая карта верхнего уровня (СКВУ):управление причинно-следственными связями по логике карты: от достижения заданных показателей нижних перспектив к показателям верхних перспектив;

управление опережающими показателями (рис. 5);управление мероприятиями, направленными надостижение КПЭ. Рисунок 5 — Управление формирующими (опережающими) и результирующими показателями

Управление показателями на уровне подразделений компании (влияние достижения показателей и КФУ управлений и отделов на КПЭ и КФУ директоров, вице-президентов и СКВУ) (рис. 6). Рисунок 6 — Пример управления показателями подразделений

Эффекты управления показателями подразделений:—чем ниже по уровню декомпозиции показатель, тем более он оперативный;—контролируя показатели подразделений и вовремя проводя управляющие воздействия при их отклонении, гарантированно достигаем показателей уровня компании. Управление на уровне действий (достижение КПЭ и КФУподразделений в их текущей деятельности):

отслеживание состояния выполнения БП, приводящих к их достижению по результатам выполнения мероприятий методик по информационному (ИК), организационному (ОК) и человеческому (ОК) капиталу;

автоматизация выполнения стратегических БП в формате:

определение контрольных точек выполнения процессов;

фиксация заданий (задающих воздействий) с указанием сроков выполнения функций процесса; ответственных за выполнение функций процесса; необходимых результатов выполнения функций процесса, заполняемых форм отчетности;

заполнение форм отчетности;

фиксация времени, результатов и стоимости (затраченных ресурсов) выполнения функций. Проект по внедрению ССП в ОАО «ММК» продолжается более года и коснулся:—6 вице-президентов «Управляющей компании ОАО „ММК“»; —11 директоров и приравненных к ним руководителей ОАО «ММК»; —31 управления и самостоятельных отделов.—в СКВУ 22 стратегические цели;—в карте 3 уровня декомпозиции (компании в целом, вице-президентов УК и директоров, управлений и самостоятельных отделов);—на всех уровнях декомпозиции 196 контролируемых показателей. Результаты проекта:

В ходе проекта были достигнуты определенные результаты как собственно для металлургической компании и компании-консультанта, так и для ГК «ИНТАЛЕВ» в целом. Металлургическая компания внедрила реальную, проверенную независимым экспертом сбалансированную систему показателей. После аудита качество системы и ее отдельных составляющих значительно возросло, повысилась практическая ценность разработанных в результате проекта ССП механизмов. Результат внедрения ССП в комплексе с проектами— успешный выход компании на IPO с запланированным уровнем. Разработчик получил возможность ознакомиться с иной методологией, сравнить ее с собственной концепцией и последовательно встроив в нее то лучшее, что привлекло его внимание, обогатить собственный подход. Для ГК «ИНТАЛЕВ» выгоды заключались в предметном ознакомлении с альтернативной методологией, сравнении своих наработок с находками партнеров-конкурентов. И, что главное, был приобретен новый опыт проведения проектов аудита ССП. Заключение

Систематический мониторинг и оценка показателей всей системы позволяет сотрудникампринимать качественные решения на всех этапах производства, реализации, а в отдельных случая и сервисного обслуживания продукции. Здесь можно с уверенностью заявить, что ССП является целой базой управленческих методик с индикативной системой, показывающей отклонения в различных текущих ситуациях от запланированных показателей, с возможностью своевременного принятия управленческих решений по управлению хозяйственной деятельностью организации. В новых рыночных реалиях использование традиционной финансовой отчетности для удовлетворения потребностей в информации в процессе управления хозяйственной деятельностью предприятия становится недостаточным залогом успеха. Все это привело к созданию такого явления, как сбалансированная система показателей, которая, в свою очередь, синтеезирует в себе как традиционные бухгалтерские (финансовые) показатели прошлого периода деятельности, так и плановые ориентиры будущих периодов. Многие хозяйствующие субъекты применяют ССП в качестве центральной системы управления процессами в организации. Как отмечают Д. Нортон и Р. Каплан, использование системы сбалансированных показателей в своей деятельности все большим качеством компаний позволяет последним четко сформулировать миссию и цели компании, выработать единое мнение при выработке стратегии развития, а также довести ее до всех сотрудников, согласовывая цели и задачи каждого работника с целями и задачами подразделений и организации в целом. На основе изучения российского и зарубежного опыта можно выделить ряд принципов построения сбалансированной системы показателей на предприятии:

при разработке и формировании стратегии компании необходим охват всех ключевых факторов успеха организации. При этом должна учитываться обязательная взаимосвязь всех основных показателей, используемых при анализе и оценке ключевых аспектов деятельности;

— на всех участках и во всех структурных подразделениях компании должна присутствовать однозначность трактовки содержания и методик расчета основных показателей;

— необходимость в наличии простоты при расчете показателей, а также возможность сравнения показателей (сопоставимость данных);

— должна присутствовать экономическая обоснованность расчета показателей. На основании результатов исследований можно сделать вывод о том, что положительный эффект от внедрения ССП на предприятии можно увидеть уже через полгода. Хотя здесь стоит отметить, что первые результаты будут заметны гораздо раньше. Например, формальное четко выраженное определение стратегии компании позволит нивелировать возможное ее непонимание работниками предприятия. Говоря об оперативном управлении в компании, стоит выделить то, что поиск и определение основных стратегических показателей позволит выделить наиболее эффективные среди них, а сам процесс формирования стратегии (стратегических карт) зачастую позволяет найти решения многих оперативных задач. Подводя итоги, можно с уверенностью заявить, что в непростых современных рыночных условиях сбалансированная система показателей может оказать существенную помощь в решении основных вопросов по управлению производством и реализацией продукции на предприятии, выработке механизмов сервисного обслуживания, что ведет к формированию лояльности со стороны потребителя продукта компании. Список использованных источников

Браун М. Г. За рамками сбалансированной системы показателей // пер. с англ. М.: ОлимпБизнес, 2012

Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 226 с. Зорин М. В. Формирование стратегического конкурентного преимущества сервис-компаний на основе клиентоориентированного подхода // Креативная экономика. — 2012.

— № 12 (72). — с. 103−110.

—

http://www.creativeconomy.ru/articles/26 617/Каплан P.C. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон. — М.: ОлимпБизнес, 2003. ;

416 с. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию // пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2011 г. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. — М.: Баланс-Клуб, 2004.

— 328 с. Нили Э. Призма эффективности: карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления / Э. Нили, К.

Адаме, М. Кеннерли — М.: Баланс-Клуб, 2003. — 398 с. Парфенова М. Д.

Модель построения рентабельности инвестированного капитала на основе сбалансированной системы показателей // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2012. № 22 (112).Парфенова М. Д. Оценка средневзвешенной стоимости инвестированного капитала в рамках сбалансированной системы показателей // Финансовая аналитика. 2012. №

34 (124).Парфенова М. Д. Управление факторами стоимости в рамках сбалансированной системы показателей // Экономический анализ: теория и практика. 2012.

№ 45 (300).Рамперсад Х. К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

— 352 с. Салюков В. Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции//Российское предпринимательство. 2014. № 15 (261).

С. 39−46.Силбигер С. МВА за 10 дней: пер. с англ. Э. В. Шустера // Консультант-плюс. — 2001

Теплова Т. В. Корпоративные финансы: учебник. М.: Юрайт, 2013

Фомин В. П. Анализ сбалансированности показателей развития предприятия: научно-прак. издание. — Самара: ООО «ИПК «Содружество», 2008. — 208 с. Фридаг

Х. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство к внедрению / пер. с нем. Москва: Омега-Л, 2006

Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб, 2006. — 288 с.