Руководитель в системе управления торговым предприятием

Получена низкая оценка лидерских качеств. Следовательно, руководитель магазина не является лидером, а имеет только авторитет по должности.

В дальнейшем был выведен средний полученный балл по каждой группе исследуемых характеристик (табл.

2.5.).

Таблица 2.5- Средняя оценка исследуемых характеристик руководителя магазина Блок Оценка, средний балл 1. Планирование деятельности коллектива 2,49 2. Регулирование взаимоотношений в коллективе 1,98 3. Деловые качества 2,86 4. Коммуникабельность руководителя 2,66 5. Общительность руководителя 2,94 6. Требовательность руководителя 3,79 7. Способность к критике 3,46 8. Сочетание личных и общественных интересов 2,83 Общий средний балл 3,05

Самыми слабыми качествами у руководителя аптеки являются: регулирование взаимоотношений в коллективе, планирование деятельности, коммуникабельность.

Проведем оценку МПК согласно методике Немоваприл.Е. Результат показан в таблице 2.

6.

Таблица 2.6- Результаты оценки интеграции коллектива

№ Показатель результат 1 Стремление к сохранению целостности группы 32,2 2 Сплоченность (единство отношений) 30,2 3 Контактность (личные взаимоотношения) 33,8 4 Открытость 29,4 5 Организованность 42,2 6 Информированность 43,2 7 Ответственность 43,2

Как мы видим, наиболее проблемными являются показатели сплоченности, открытости и стремление к сохранению целостности группы.

Для полноты картины проведем оценку МПК по А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарытоприл.Ж.

Таблица 2.7- Результаты по компонентам МПК Сотрудники Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент 1 0 1 -1 2 1 -1 0 3 0 -1 1 4 -1 1 0 5 1 -1 0

Уже по данной таблице видна проблемность с когнитивным и эмоциональным компонентами.

Построим по компонентам средние оценки по выборке и результат сведем в таблицу 2.

8.

Таблица 2.8-Средние оценки по выборке Эмоциональный компонент -0,2 Когнитивный компонент -0,6 Поведенческий компонент 0,2

Согласно имеющейся в методике шкале, поведенческий компонент имеет положительную оценку, что говорит о том, что сотрудники признают нормы поведения, следуют им, что необходимо для сотрудников, работающих с покупателями.

Таким образом, по когнитивному и эмоциональному компонентам МПК характеризуется как неблагоприятный, сотрудники плохо понимают друг друга, контакты формальны, эмоциональная напряженность.

В целом, по итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.Психологический климат в коллективе неудовлетворителен.

2.Сотрудники отмечают высокий уровень конфликтности, основными причинами конфликтов являются низкая оценка деятельности, отсутствие моральной поддержки

3. Результаты диагностики стиля позволили установить, что стиль руководства авторитарный, что приводит к напряженности в коллективе.

Глава III Рекомендации по оптимизации труда руководителей в торговой фирме ООО «Шу Дизайн»

3.1 Недостатки при изучении руководства в системе управления ООО «Шу Дизайн»

Недостатки руководства в системе управления выражаются в следующем:

1. При исследовании конфликтов было выявлено, что работникам не хватает одобрения руководства. Руководитель конфликтует с подчиненными еженедельно.

2.Руководитель магазина не обладает лидерскими качествами, авторитарен, не способен выстроить успешные взаимоотношения с сотрудниками. Так как роль руководителя в управлении социально-психологическим климатом является ведущей, необходимо скорректировать его действия и направить на создание благоприятного МПК.

3.Проблемы в деятельности магазина, которые выражены в высокой текучести кадров в основном зависят от поведения и стиля руководителя, а также от того, что несмотря на большой опыт работы в данном магазине и торговле в целом, директор магазина не владеет на должном уровне навыками руководства коллективом.

3.2 Предложения по совершенствованию руководства в системе управления ООО «Шу Дизайн»

По итогам анализа МПК и анализа деятельности руководителя используем для постановки целей методику SMART.

Цели следующие:

1.Разработка и внедрение методов сплочения коллектива в срок до марта 2015 г. Желаемый результат-улучшение МПК. Критерии оценки выявляются путем повторного анкетирования сотрудников и оценкой текучести кадров.

2.Оценка эффективности предложенных мероприятий путем расчета ROI .

Цели конкретны и измеримы, так как для измерения достигнутого эффекта есть определенные методики расчета.

Цели насущны, так как анализ МПК показал, что климат в коллективе неудовлетворительный и для предотвращения усугубления конфликтной ситуации между руководством и коллективом социально-психологический климат необходимо изменить.

Цели достижимы, так как все необходимые методики описаны в литературе и доступны для применения.

Цели определены во времени, так как для их достижения установлен конкретный срок.

Как показали исследования, коллектив магазина нельзя назвать сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют сплочению коллектива. На сплочение коллектива хорошо работает метод тимбилдинга (командообразование).

Ценность выездных игровых тимбилдингов в том, что они помогают ломать барьеры между людьми. Даже скептики получают больше информации о своих коллегах, и в этом польза.

Тренинг создания команды должен провести участников через все стадии группового развития, с последовательной передачей контроля над процессом от тренера к участникам, и на выходе команда должна самостоятельно уметь управлять теми процессами, которые в ней происходят, и с которыми она уже столкнулась на тренинге.

Тренинги реально работают на сплочение коллектива, восстановление работоспособности, формирование команды и укрепление имиджа работодателя. Суть тренингов часто сводится к созданию стрессовой ситуации, в которой сотрудники решают нестандартные задачи. За счет этого происходит развитие компетенций, расширение границ возможного для личности каждого и команды в целом.

В рассматриваемой организации необходимы два вида тренингов по тим-билдингу.

1.Тренинг (Обучение).

Цель — решение конкретных задач: коммуникации, распределения ролей, лидерства.

Есть объективные предпосылки к тренингу: кризис взаимодействия. Участие сотрудников обязательно.

В ходе игр у участников есть возможность обсуждать свои ошибки и предлагать новые варианты действий.

Процессом руководит тренер.

Лидеры обязательно меняются — все сотрудники могут побыть в роли лидеров. Присутствует осознание эффекта синергии.

Вскрываются и разрешаются конфликтные ситуации.

После игры проводится анализ успехов и неудач, дается обратная связь, делаются выводы, пишется отчет.

Приведем упражнения возможного тренинга в Приложении Д.

2.Активный отдых.

Цель — общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности сотрудников.

Есть дата, к которой можно приурочить корпоративный выезд на природу и активную программу.

В ходе игр происходит спонтанное взаимодействие.

Процессом руководит инструктор или лидер.

Лидеры определяются стихийно и порой захватывают власть на весь период игры.

Возникает эффект синергии.

Группа избегает конфликтов.

После игры формируется информационный стенд-отчет с фотографиями.

По окончании игр устраивается фуршет .

Такой тренинг целесообразен для всех магазинов.

Для того, чтобы командообразование было эффективным, необходимо начать преобразования с самого руководителя торговой точки. В настоящее время он имеет только авторитет по должности, негативно относится к сотрудникам, не ценит групповое взаимодействие, не имеет лидерских качеств по мнению сотрудников. Следовательно, руководитель нуждается в обучении лидерству.

Цель тренинга лидерства — развитие лидерских качеств, тренировка ключевых навыков эффективного лидера, составить свою программу развития лидерского потенциала. Овладеть эффективными приемами мотивации, влияния, убеждения коллег и подчиненных с помощью лидерских способностей Рекомендации руководителю по оптимизации управленческого стиля:

1.провести тестирование сотрудников с целью выявления мотивационной направленности и компетенций;

2.организовать тренинг по командообразованию;

3.освоить управленческие инструменты: целеполагание, тайм-менеджмент, делегирование полномочий;

4.освоить алгоритм и методы принятия управленческих решений.

Перечисленные инструменты помогут руководителю эффективно распределять задачи в магазине, добиваться поставленных целей с учетом выявленных мотивов деятельности и компетенций сотрудников.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Гибко применяемые варианты стиля позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Предполагается, что в результате прохождения тренингов стиль руководства будет более гибким, адаптивным и позволит руководителю не допускать возникновения конфликтов в коллективе магазина.

Рассмотрим другие возможности влияния на улучшение МПК.

В магазине есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотру дников за счет воздействия группы. Известен такой факт: любая оценка ­ будь она положительной или отрицательной в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее.

Поэтому во многих компаниях эффективно используются награждения отдельных сотрудников на общих собраниях, полученное работником в присутствии коллег поощрение, позитивно влияет на самого сотрудника и поднимает его значимость в глазах коллег. Желательно находить причины для похвалы для всех членов коллектива, тогда похвала будет распределена равномерно и не вызовет негатива коллег.

Предлагается создать информационную доску в магазине, которая должна содержать следующие составляющие:

— история компании (постоянный компонент);

— достижения (графики, показатели);

— наши сотрудники (фотографии коллектива);

— поздравления (с днем рождения и другими значимыми праздниками).

Такая информационная доска будет показывать значимость магазина, показывать важность всех сотрудников, стимулировать их на достижение высоких показателей.

Также рекомендуется создать собственный праздник- «День магазина», выбрать например день создания магазина. Этот день должен быть значим для коллектива, могут проводиться награждения по итогам работы, приглашаться высшее руководство.

Через полгода рекомендуется повторить оценку МПК для магазина и, если итоги тестирования будут положительныприменить методику для всех магазинов.

Параллельно руководству компании рекомендуется создать Корпоративный кодекс, в котором могут быть отражены следующие принципы:

•ответственность перед населением за предоставление качественных продуктов;

•доминантный стиль отношений с выше­ и нижестоящей администрациями (документирование, отсутствие «телефонного права», взаимное уважение и пр.);

•важность частностей (т.е. дней рождения, профессиональных праздников и пр.);

• отношение и ответственность перед сотрудниками и обществом;

• держать слово, выполнять обещанное;

• каждый должен рассматриваться как личность.

Доминирование человеческого капитала;

• уважение сотрудников и признание их достижений;

•поощрять во всех сотрудниках постоянное стремление к непрерывному обучению и самосовершенствованию .

Просто сформулировать принципы недостаточно. Для введения их в корпоративную культуру (на что может понадобиться не один год) необходимо:

1. Зафиксировать их письменно.

2. Довести до сведения всех сотрудников.

3.Постоянно демонстрировать их выполнение и приверженность к ним первых лиц администрации.

4.Соблюдать принцип символьного соответствия (символы должны соответствовать официально декларируемым ценностям).

5. Осуществлять контроль со стороны руководителей за соблюдением принципов (особенно тщательно - для перспективных сотрудников).

6.Сформировать систему мотивации сотрудников, достигших наибольших успехов в реализации принципов.

Предложим дополнительные рекомендации, касающиеся одобрения деятельности сотрудников.

Для совершенствования системы мотивации предлагается проект, преследующий две цели: повышение мотивации сотрудников и повышение результативности деятельности компании. Программа заключается в проведении конкурса среди сотрудников, по итогам которого победители получат в виде вознаграждения путевки в Европу и изменении критериев премирования. Таким образом, мотивационная программа будет включать нематериальный стимулы.

Конкурс объявляется среди продавцов. Срок проведения конкурса-1 квартал 2015 года. Критерии для победителей:

место: рост личных продаж на 30%.

2. 2 место: рост личных продаж на 20%.

3. 3 место: рост личных продаж на 15%.

Оценку достижения критериев будет проводить директор.

Программа также будет включать материальное стимулирование для сотрудников за сверхплановые показатели.

Таблица 3.1- Пример реализации программы стимулирования

июль план июль-факт откл.,+,% оклад, средний, тыс.

руб. доплата за достижение результата План по реализации одежды определенной марки, т.руб. 41 41,1 0,2 15 0 План по реализации других товаров, т.руб. 36 40,4 12,2 15 1,5

Премия начисляется согласно критериям, показанным в таблице 3.

2.

Таблица 3.2- Критерии премирования Критерии начисления премии Объем переработки, % 1. Сотрудник имеет право на получение премии, если перевыполняет план на 10%, работает полный месяц, не имеет замечаний. 10%

2. Определить размер премии с учетом выполняемых объемов сверх нормы базового уровня

≈10% премии

≈ 20% премии

≈35% премии

≈ 50% премии от оклада

≈ 100% премии (оклад)

10%

30%

40%

60−100%

Более 100% Критерии депремирования 1. Сотрудник не получает премию, если выполняет 100% плана ежемесячно.

2.Сотрудник не получает квартальную премию в полном объеме, если за прошедший квартал план по реализации выполнен на 50% и менее.

3.Сотрудник получает 100% квартальной премии, если план за квартал выполнен на 100%

4. Сотрудник получает дополнительную квартальную премию за перевыполнение квартального плана свыше 110% в размере 50%

Как мы видим из таблицы 3.1, сотрудник перевыполнил план по продаже других товаров, но по определенной марке перевыполнение не достигает базового критерия выплаты премии-10%, поэтому премия не начисляется. Сотрудник получает премию только за перевыполнение плана по другим товарам: 15 000+1500=16 500 руб. Чем больше превышение плана, тем выше доплата сотруднику.

Составим бюджет на разработанные мероприятия в таблице 3.

3.

Таблица 3.3- Бюджет на мероприятия мероприятие Затраты, т.руб. Приобретение путевок 159 т. руб., средняя стоимость путевки в Европу составляет 53 тыс.

рублей. Внедрение мер ответственности персонала за достижение плановых показателей — Затраты на программу стимулирования сотрудников Среднее планируемое превышение плана в результате программы-30%. Количество сотрудников-3. Оклад сотрудника-15 тыс.

руб.

В месяц сотрудник получает премию 20% от оклада-3 тыс.

руб. В год-36 тыс.

руб.

3 сотрудника=36*3=108 тыс.

руб. Тренинги 87 Итого 354 тыс.

руб. Прибыль от продаж магазина ожидаемая в 2014 году равна 758,3 тыс. руб. Прибыль 2015 года примем с существующей динамикой -25,6%, она будет равна 952,46 тыс. руб.

ROI равняется отношению прибыли к инвестициям (затратам)= 952,46/354=2,7.

Результатом расчета ROI по данной формуле является целое число. Принято считать, что если оно больше 1, то вложения выгодны. Если меньше 1, то убыточными.

В нашем случае вложения в проведение мероприятий можно считать выгодными.

Заключение

Руководитель является ключевым звеном в системе управления предприятием, так как от него зависят результаты деятельности и состояние морально-психологического климата. Роль руководителя в создании благоприятного МПК является определяющей, т.к. его личностные качества, навыки взаимодействия коллектива позволяют эффективно организовывать деятельность сотрудников и направлять их на достижение целей предприятия.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля: авторитарный, демократический, либеральный. Эти стили являются только теоретическими. В современной практике нет четкого следования какому-либо одному стилю. В настоящее время стиль руководства не является жестким параметром, он должен меняться вместе с влияющими на его выбор факторами: задачами, условиями, размерами, уровнем зрелости коллектива, компетенциями сотрудников и руководства. Только при учете всех факторов, выбранный стиль будет эффективен для сотрудников и организации в целом.

Для руководителя также важно использование методов тайм — менеджмента. Тайм-менеджмент — это комплексная технология по управлению эффективностью использования времени и, как следствие, эффективностью деятельности, которая включает в себя методы планирования, организации рабочего дня, контроля.

Организация рабочего места является еще одним важным параметром, который позволяет руководителю не испытывать трудностей при ведении обычной деятельности.

В работе проведено исследование ООО «Шу дизайн», компании реализующей в розницу потребительские товары, имеющей три магазина.

В работе была исследована деятельность одного из магазинов, так как в нем отмечен рост текучести кадров, как свидетельство неблагоприятной внутренней атмосферы. По итогам анализа выявлено:

1.Психологический климат в коллективе неудовлетворителен.

2.Сотрудники отмечают высокий уровень конфликтности, основными причинами конфликтов являются низкая оценка деятельности и отсутствие моральной поддержки.

3.Руководитель не обладает лидерскими качествами, авторитарен, не способен выстроить успешные взаимоотношения с сотрудниками. Так как роль руководителя в управлении социально-психологическим климатом является ведущей, необходимо скорректировать его действия и направить на создание благоприятного МПК.

4.Дополнительные тесты выявили результаты, подтверждающие предыдущие:

— поведенческий компонент имеет положительную оценку, что говорит о том, что сотрудники признают нормы поведения, следуют им, что необходимо для сотрудников сферы услуг.

— по когнитивному и эмоциональному компонентам МПК характеризуется как неблагоприятный, сотрудники плохо понимают друг друга, контакты формальны, эмоциональная напряженность.

— наиболее проблемными являются показатели сплоченности, открытости и стремление к сохранению целостности группы.

— в коллективе преобладает культура власти.

Наличие слабых сторон, таких как: неудовлетворительный МПК, конфликтность, низкий лидерский потенциал начальника, культура власти могут привести к снижению эффективности выполнения задач, как рассмотренного магазина, так и сети в целом Для того, чтобы стабилизировать социально-психологический климат и улучшить качество руководства были разработаны проектные мероприятия.

Для улучшения атмосферы в коллективе предложено:

— внедрить систему морального поощрения;

— создать информационную доску;

— изменить критерии премирования;

— провести конкурс среди продавцов;

— создать «День магазина».

В целом, для обеспечения благоприятного социально-психологического климата выбраны мероприятия по тим-билдингу и повышению лидерских качеств руководителя, т.к. ему отводится ведущая роль при сплочении команды и созданию МПК.

Тестирование рекомендуется провести и в других магазинах, чтобы исследовать недостатки руководства и принять своевременные меры.

Список литературы

Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент: «бацилла эффективности» в управлении фирмой. // Менеджмент сегодня, 2004, No 3

Архангельский Г. А. Методика ТМ-диагностики. // Управление персоналом, 2004, No 13

Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. СПб.: Питер, 2008. -608 с.

Кошелева А. О. От профессиональной ориентированной технологии формирования управленческой компетенции к зрелости личности// «Образование и общество», 2008 № 5.

М.Мескон, М. Альберт, Ф., Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание. М: Вильямс, 2011.-672 с.

Полукаров В. Л. Основы менеджмента. М.: Кно

Рус, 2008. -240 сс Розанова В. А. Психология управления.М.:Альфа-Пресс, 2008.-384 с.

Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. М.:Дашков и К, 2008.-556 с.

Третьякова Е. Л. Теория организации. М.: Кнорус, 2013.-224 с.

Тюрина А. Д. Теория организации.М.:Эксмо, 2008.-160 с.

Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах существования// Генеральный директор,№ 10,2012. — С.66

Корпоративный тайм-менеджмент Ресурсы интернет:;

http://www.cfin.ru/management/people/corp_tm.shtml

Генеральный директор

Продавец-консультант — 23 ед.

Директор магазина -3 ед.

Администратор — 6 ед.

Менеджер по закупу -1ед.

Товаровед 3 ед.

Производители

Оптовый закупщик

Потребитель

Фирма «Шу Дизайн»

Уборщица — 3 ед.