Этому способствуют информированность о нормах, ценностях компании, личное или условное знакомство со значительной частью персонала, поддержка бывших коллег и свидетельствует о необходимости меньших усилий от руководства для его введения в должность и коллектив. Таблица 15Ожидания респондентов относительно организационного аспекта адаптации
Элемент адаптации
Доля респондентов, оценившихэлемент как «значимый», %Всего
НовыеработникиСотрудники с опытом
Степень важности для сотрудника встречи с руководителем в первый рабочий день79,6173,9166,67Уверенность сотрудника в том, что его ожидания оправдались относительно целесообразности распределения рабочего времени70,8769,5766,67Степень важности для работника экскурсии по основным подразделениям62,1456,5216,67Уверенность нового сотрудника в том, что его ожидания оправдались относительно хороших возможностей быстрой адаптации66,0247,8350,00Существенное значение в анализе механизма адаптации персонала в организации имеет оценка разочарований адаптируемого персонала, которые оказывают непосредственное влияние на восприятие сотрудником реальности, приверженность компании и желание эффективно в ней работать (таблица 16).Наибольшую долю отрицательных ответов респондентов на вопрос о наличии того или иного признака составили неформальные отношения коллег с новым сотрудником, на которые можно повлиять лишь косвенно, мотивируя персонал «со стажем» на более дружелюбное отношение к «новичку», формируя организационную культуру, проводя мероприятия по оздоровлению морального климата в коллективе. Среди наиболее редких, по ответам опрашиваемых, элементов, на которые может влиять непосредственно сам наставник, явились: разнообразие в деятельности работника (если содержание его труда это позволяет), знакомство с коллегами других отделов, информированность персонала о приходе нового сотрудника, а также экскурсия по основным подразделениям и службам организации. Таблица 16Разочарование в ожиданиях персонала по элементам адаптации№ п/пЭлемент адаптации
Доля разочарованных сотрудников, %1Знакомство с коллегами других отделов57,452Разнообразие в работе48,963Общение с коллегами в нерабочее время43,624Празднование первого рабочего дня40,635Осведомление коллег о самочувствии сотрудника в организации34,386Информированность будущих коллег о приходе нового работника33,017Экскурсии по основным подразделениям30,85 В блоке «Результаты» представлены данные об оценке степени адаптированности сотрудников на момент исследования. Тематика вопросов: оценка респондентом первого рабочего дня в организации; характеристика деятельности в ней; удовлетворенность полученным профессиональным опытом; степень социализации в коллективе; эмоциональное восприятие будущей деятельности в организации. Основные результаты исследования по блоку:
1. Первый рабочий день на новом месте оказывает влияние на восприятие сотрудником организации-работодателя: чем более благоприятные впечатления оставила встреча «новичка» с новыми условиями работы и коллективом организации, тем более благосклонно он относится к последней. 2. Существует прямая зависимость между восприятием первого рабочего дня новым сотрудником и предположением о его возможном сроке адаптации к рабочему месту и коллективу.
3. Эффективная работа наставника с адаптируемым положительно влияет на отношение к коллективу и компании, на настрой по отношению к будущей деятельности в организации.
4. Оказание коллегами моральной поддержки новому работнику способствует его социализации в коллективе; его более оптимистичному взгляду на будущую деятельность в компании.
5. Удовлетворенность профессиональным опытом, полученным в период адаптации, способствует снижению вероятности увольнения нового сотрудника из компании до его окончания. Результаты проведенного анализа свидетельствуют о необходимости совершенствования существующего механизма адаптации. Для эффективного использования имеющихся в организации возможностей адаптации персонала возникает потребность в исследовании факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. В нашей организации в системе управления персоналом были выявлены следующие недостатки:
слабая система адаптации персонала;
— отсутствие системы оценки персонала;
— низкая трудовая активность персонала;
— слабая система мотивации сотрудников ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА». Финансы. Проведем анализ прибыли и убытков организации. В таблице 17 представлены сведения за период с 2011;2012 год. Таблица 17Показатели эффективности деятельности ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА"20 112 012
Отклонения к 2012 г.%Отношение абсолютного отклонения к 2011 г. Выручка от реализации, руб31 029 693 462 391 359 422+111,58+11,58Издержкиобращения, руб. 23 934 511 993 451−40 000 098,29−16,71 Издержки обращения к выручке % 77,1357,57−19,5674,64−25,36Коммерческие расходы, руб. 457 211 440 721−1 649 096,4% -3,6% Среднесписочная численность49 501 106,256,25Средняя производительность труда, руб.
36 54 812 125−2 442 333,18−66,8245
Средняя стоимость основных фондов в периоде, руб.
70 006 900−10 098,57−1,43Сумма прибыли от реализации товаров, руб.-49 811−116 374−66 563 233,63133,63 В частности, уровень издержек обращения по сравнению с 2011-м годом снизился на 25,36 в 2012 г. Наблюдается рост выручки от реализации услуг (+11,58%) по сравнению с 2011 г., когда рост составлял всего +2,91%. Наблюдается снижение коммерческих расходов на 3,6%. Это говорит о том, что на предприятии введен режим экономии на издержках, найдены пути снижения коммерческих расходов. В таблице 18 отражены показатели рентабельности организации за период 2011;2012г.
г. Таблица 18Показатели рентабельности ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА"Показатели20 112 012
Отклонения + /-201 120 121
Рентабельность всех реализованныхуслуг0,160,180,330,012. Общая рентабельность0,140,570,140,473. Рентабельность по чистой прибыли0,160,180,160,01На основе расчётов можно сделать следующие выводы. Рентабельность всех реализованных услуг увеличилась за 2012 год и составила 0,18%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 15 копеек больше прибыли от реализации услуг. Показатель общей рентабельности за отчетный период вырос с 0,14 в 2011 до 0,57 в 2012 году. Надо отметить резкое увеличение данного показателя, который вырос за 2011 — 2012 годы до 0,57.Показатель рентабельности чистой прибыли увеличился в 2012 году с 0,16 на 0,18. Как видно из выше сказанного, все показатели рентабельности оказываемых услуг за 2011 — 2012 годы увеличились. Проведем анализ расходов и доходов организации. Таблица 19Анализ расходов ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» в 2010;2012 годах (тыс. рублей) Расходы2010 г. 2011 г.2012 г.
1. Оплата труда и начисления на оплату труда20 180,91786819975,2Заработная плата15 989,51426014891,5Прочие выплата2—Начисление на оплату труда4189,436 085 083,72. Приобретение услуг6345,771 146 564,3Услуги связи315 450 785
Транспортные услуги382 015
Коммунальные услуги154 510 121 547,8Услуги по содержанию имущества129 823 351 855,1Прочие услуги2897,730 952 184,7Прочие расходы252 202 176,73.Поступления нефин. активов90 509 118,77842,3- увеличение стоимости основных средств12 231 683 825,1- увеличение стоимости материальных запасов 78 277 435,77017,2ИТОГО расходов:
35 576,634100,734 381,8Согласно установленному порядку, смета расходов должна рассчитываться исходя из показателей пропускной способности оказания услуг. Эти показатели являются базовыми для определения отдельных видов затрат. В смете расходов отражаются все виды затрат, разделенные по статьям экономической классификации расходов, что отображено в таблице 19. При проведении анализа расходов денежных средств ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» по смете можно сделать следующие выводы:
Планирование средств на оплату труда заметно снизилось с 20 180,9 тыс. руб. в 2010 году до 17 868 тыс. руб. в 2011 году, но уже в 2012 году немного увеличилось до 19 975,2 тыс. руб. Выделение средств на приобретение услуг в 2011 году увеличилось с 6345,7 тыс.
руб. в 2010 году до 7114 тыс. руб., но уже в 2012 году опять произошло уменьшение до 6564,3 тыс. руб. Планирование поступления нефинансовых активов также нестабильно от 9050,0 тыс. руб. в
2010 году до 9118,7 тыс. руб. в 2011 году, и до 7842,3 тыс. руб. в 2012 году.
Что подтверждается повышением и понижением стоимости основных средств и стоимости материальных запасов. Менеджмент или бизнес-процессы организации включают в себя такие элементы как: привлечение к работе лучших агентов, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций. Таким образом, мы проанализировали составные элементы дерева целей для ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА». На основании данного анализа мы можем сформулировать основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации. Раздел 3. Предложения по совершенствованию работы по управлению персоналом
Опираясь на проведенный анализ по дереву целей организации, необходимо на основе выделенных недостатков разработать предложения по совершенствованию системы направления персоналом в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА». В нашей организации были выявлены следующие недостатки:
слабая система адаптации персонала;
— отсутствие системы оценки персонала;
— низкая трудовая активность персонала;
— слабая система мотивации сотрудников ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА». Внедрение новых технологий управления персоналом включает в себя следующие действия:
1 — внедрение системы адаптации персонала;
2 — внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала;
3 — внедрение технологий мотивации персонала. Рассмотрим содержание данных рекомендаций. Внедрение системы адаптации персонала необходимо внедрять согласно программе адаптации (таблица 20).Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала является успешное выполнение работы во время испытательного срока. В качестве дальнейших рекомендаций по совершенствованию технологий по управлению персоналом стоить выделить в качестве приоритетных следующие направления кадровой работы (таблица 21).Таблица 20Программа адаптации персонала в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА"Задача
ОтветственныйСрок исполнения
Подготовка рабочего места
Менеджер по персоналу
До поступления на работу
Введение
в компанию
Менеджер по персоналу
При поступлении на работу
Постановка задач на период испытательного срока
Непосредственный руководитель1-ый рабочий день
Определение наставника
Непосредственный руководитель1-ый рабочий день
Контроль результатов
Непосредственный руководитель
В конце испытательного срока
Обобщение российского и зарубежного опыта позволило сделать вывод, что наряду с особым подходом к материальному и нематериальному стимулированию специалистов, успешные работодатели уделяют большое внимание работе со студентами, способствующей в дальнейшем быстрой адаптации новых сотрудников, а также их профессиональному обучению и развитию. Анализ опыта зарубежных компаний позволил выделить ряд эффективных методов, которые не находят в настоящее время широкого применения в российской практике, но являются популярными и действенными за границей: — зависимость заработной платы от образования и научной степени, — наличие сберегательных фондов, — гибкий график работы, — предоставление специальных отпусков и выходных дней и др. Таблица 21Приоритетные направления работы с сотрудниками по повышению и поддержанию высокого уровня их трудовой активности
Направленияработы с сотрудниками
Формы работыобеспечение компании молодыми специалистамирегулярная профориентационная работа; сотрудничество с вузами, колледжами, школами; целевое и дополнительное обучение студентов; проведение практик и стажировок студентов; реализация стипендиальных программ и пр. управление трудовой мотивацией и стимулирование трудовой активности специалистов, в том числе:
материальное денежное стимулированиеустановление минимального размера оплаты труда для специалистов организации; введение персональных премий, надбавок и доплат; предоставление пособий и ссуд специалистам и молодым семьям по вступлению в брак, рождению детей, уходу за ребенком, кредитование и пр. материальное не денежное стимулированиеспециализация программ дополнительного медицинского страхования на потребности специалистов; возмещение расходов на оплату детских садов; дотирование отдыха; организация питания; помощь в решении жилищных вопросов;
компенсация стоимости услуг тренажерных залов, бассейнов, теннисных кортов или приобретение корпоративных абонементов в фитнес-центры и пр. нематериальное стимулирование посредством профессионального обучения и развитияразработка специальных адаптационных программ для специалистов: введение в должность/ организацию/ подразделение, наставничество, организация обучения на рабочем месте;
обеспечение возможностей долгосрочного и краткосрочного дополнительного обучений;
обеспечение участие в международных обучающих программах/ командировках; разработка и реализация индивидуальных планов развития и карьерных лестниц; регулярное участие в программах корпоративного очного и электронного обучения; ротация; создание условий для участия в кадровом резерве; пр. нематериальное стимулирование (прочие направления)
предоставление гибких графиков, дополнительного свободного времени за счет более высокой производительности труда;
проведение форумов, конференций, конкурсов профессионального мастерства и конкурсов молодых специалистов; поддержка корпоративных информационных и сетевых ресурсов; организация участия специалистов в соцпроектах, кружках по интересам, культурно-досуговых мероприятиях; награждение за заслуги и проявление высокой трудовой активности и пр. Проведенное нами исследование показало, что при реализации направлений, представленных в таблице 21, в работе со специалистами в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» целесообразно учитывать поколенческие особенности системы ценностей и трудовой мотивации современной молодежи, изменение приоритетов системы ценностей при прохождении разных возрастных этапов в рамках «возраста молодежи» в целом и специфику мировоззрения российской молодежи, а также особенности начальной стадии трудовой деятельности молодых сотрудников, в отношении которых применяются те или иные меры кадровой работы. Организация работы с сотрудниками ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» должна быть ориентирована на долгосрочную перспективу, на выработку стратегии работы с сотрудниками организации, поскольку речь идет не о совершенствовании, а о формировании системы ценностей, о воспитании (в некотором роде), а это всегда процесс долгосрочный. Для этого, организация работы со специалистами ворганизации должна быть основана на следующих принципах: 1. Формирование ценностно-ориентированной трудовой мотивации и изменение иерархии личностно-значимых целей молодого работника; 2. Коррекция отношения к труду, деформированного в период социализации и обучения;
3. Разъяснение молодому специалисту целей деятельности организации и определение роли и места его деятельности в обеспечении функционирования организации в целом;
4. Идентификация целей молодого специалиста и организации для формирования стратегического кадрового резерва; 5. Выработка у молодого специалиста долгосрочных ориентиров в карьере и профессии;
6. Формирование личной заинтересованности молодого специалиста вреализации всего интеллектуального и физического потенциала в трудовой деятельности;
7. Создание условий для формирования у работников профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения им трудовых функций. Следующим шагом на пути совершенствования технологий работы с персоналом является внедрение технологии повышения трудовой активности персонала. Поскольку трудовая активность работника может проявляться по-разному и иметь разные направления (приводить к повышению производительности труда, способствовать улучшению качества работы, выражаться в желании работника принимать на себя ответственность и пр.), то ее состояние можно дифференцировать по уровням (т.е. по степени выраженности активности) через различия в оценке результатов трудовой деятельности работников по показателям трудовой активности. Изучение, обобщение и систематизация показателей трудовой активности работников, выделяемых различными авторами (Антошиной О.А., Стрижкиной В. Н., Серегиным А. Н. и др.) позволили сделать вывод, что для проведения всестороннего анализа и оценки состояния трудовой активности молодых специалистов ворганизации рациональным является исследование объективных (позволяющих оценить уровень трудовой активности в динамике и в виде удельного веса (по молодым специалистам в общейчисленности персонала организации) с позиции администрации организации по показателям, подлежащим количественной оценке) и субъективных (отражающих субъективное отношение исследуемой группы к процессу и содержанию трудовой деятельности и окружающей социально-трудовой среде) показателей их трудовой активности. Полученный вывод послужил основой для разработки в диссертации такой методики оценки трудовой активности молодых специалистов, которая учитывает двуединое взаимодействие личности и организации в процессе трудовой деятельности и позволяет решить следующие задачи:
1) оценить уровень трудовой активности молодых специалистов в конкретнойорганизации по социально-экономическим показателям для определения его динамики, возможностей роста и оценки эффективности и результативности мероприятий по работе с молодыми специалистами;
2) оценить трудовую активность молодых специалистов на основании полученных от самих молодых специалистов данных для характеристики жизненных ценностей и месте в них трудовой деятельности, определения отношения молодых специалистов к процессу трудовой деятельности и окружающей социально-трудовой среде, оценки степени реализации ими трудового и творческого потенциала, а также определения мотивов труда молодых специалистов и степени их удовлетворения. Исследование научно-теоретических работ ученых (Серегина А.Н., Гайворонюк В. А., Сергеев А. и др.), посвященных изучению трудовой активности, показало, что в современное время практически не разработана система количественной оценки уровня трудовой активности работников организации, а даются только теоретические описания характеристик проявления активности по уровням. Опорой для разработки методики оценки уровня трудовой активности молодых специалистовворганизации в диссертации послужило научное исследование Ефанова Л. А., разработавшего в 1984 г. систему, подлежащую эмпирическому изучению (однако содержащую показатели трудовой активности и их элементы, сильно акцентированные на социалистических ценностях). В результате критического анализа, логического осмысления и приведения предложенных Ефановым Л. А. показателей и их интерпретаций к современным реалиям, в диссертации сформирован перечень показателей трудовой активности работников и критериев, позволяющих определить в каком из показателей субъект проявляет активность (таблица 22). Таблица 22Показатели трудовой активности специалистов в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА"№ п/пПоказательтрудовойактивности
Проявление активности по показателю в условияхрыночной экономики
Критерий оценкипоказателя1Производительность труда
Перевыполнение плановых показателей; Влияние на деятельность смежных должностей (рабочих мест) с целью достижения высоких общих результатов;
Проявление высокого уровня выполнения трудовых норм
Стабильное выполнение (или превышение) плановых показателей2Использование рабочего времени
Сокращение потерь рабочего времени;
Планирование рабочего времени;
Рациональное распределение обязанностей и полномочий внутри рабочей группы;
Своевременное исполнение распоряжений администрации;
Соблюдение внутреннего трудового распорядка;
Отсутствие преждевременных уходов с работы;
Отсутствие опозданий и прогулов;
Стабильное доведение начатых проектов до конца
Своевременное (или быстрее установленных норм) и в полном (или большем) объеме выполнение трудовыхобязанностей3Качество работы, выпускаемой продукции/оказываемых услуг
Соответствие выполняемой работы/ выпускаемой продукции/ оказываемых услуг требованиям администрации и клиентов;
Систематическое обеспечение выполнения требований и пожеланий клиентов/ потребителей;
Рост качества выпускаемой продукции/ оказываемых услуг
Соответствие (или превышение качества) выполняемой работы/ выпускаемой продукции/ оказываемых услуг заявленным параметрам4Соответствие выполняемых обязанностей знаниям, умениям и навыкам, наличию необходимых средств, ресурсов, информации и пр. Наличие необходимого и достаточного уровня образования и практического опыта работы;
Наличие доступа к необходимым для выполнения трудовых функций информации и ресурсам;
Наличие и доступность необходимых для выполнения трудовых функций средств и предметов труда, необходимая автоматизация рабочего места и пр. Соответствие компетенций и полномочий выполняемым трудовым обязанностям5Профессиональный и карьерный рост
Стремление, готовность и систематическое обучение и профессиональное развитие;
Систематическое участие в курсах повышения квалификации, тренингах, мастер-классах, семинарах, пр.;Готовность и систематическое расширение своего профессионального профиля;
Систематическое освоение передовых методов и приемов работы;
Готовность к принятию дополнительной ответственности;
Готовность и систематическое расширение полномочий;
Систематическое выполнение/перевыполнение индивидуальных планов;
Систематическое участие в конкурсах, кружках по интересам и пр.;Систематические выступления на конференциях и семинарах;
Проявление творческой инициативы в работе группы, принимающей участие в трудовом соревновании и пр. Стабильный рост профессионального мастерства, уровня образования и квалификации 6Рационализаторство, изобретательство, новаторство
Систематическое проявление инициативы в разработке новых решений функционирования организации;
Систематическое участие в творческих группах, занимающихся вопросами рационализаторства, изобретательства и новаторства;
Стремление к экономии ресурсов при осуществлении трудовой деятельности (в случаях, когда это не вредит качеству работы);Систематическое принятие участия в поиске неиспользованных резервов и возможностей экономного расходования ресурсов
Систематическое участие в разработке и применении новых технических, экономических и организаторских решений в целях совершенствования деятельности организации7Участие вуправлениипроизводством
Систематическое участие в деятельности общественных организаций и групп, функционирующих в организации: Советы молодых специалистов, советы трудовых коллективов, профсоюзы, комиссии по трудовым спорам, проблемные группы, кружки качества, пр;Систематическое участие в собраниях работников;
Представительство работников в органах управления организацией;
Членство в представительных органах работников и пр. Систематическое участие в выработке и принятии хозяйственныхрешений
В целях оценки трудовой активности молодых специалистов в динамике и в сравнении с другими группами персонала организации мы выделили несколько значимых градаций (уровней) трудовой активности. Исследование подходов ученых (Ефанова Л.А., Серегина А. Н. и др.) показало, что наиболее оптимальной является градация уровней трудовой активности на три ступени (таблица 23): высокий, низкий и пассивность (как отсутствие признаков активности). Эти уровни дифференцированы в соответствии с коэффициентом трудовой активности:, гдеKта — коэффициент трудовой активности, Na — количество показателей, характеризующихся полным проявлением трудовой активности молодыми специалистами, Nch — количество показателей, характеризующихся частичным проявлением трудовой активности молодыми специалистами. Таблица 23Градация уровней трудовой активности специалистов
УровеньтрудовойактивностиОписание уровня
ЗначениекоэффициентаВысокая трудовая активностьвыполнение трудовых обязанностей в полную меру сил, положительное отношением к труду, систематическое проявлением инициативы в трудовой деятельности и полная реализация трудового потенциала субъектаK ≥ 0,7Низкая трудовая активностьзаинтересованность индивида в трудовой деятельности, стремление к самореализации субъекта посредством труда, несистематическое, хаотичное проявление инициативы в трудовой деятельности и частичная реализация трудового потенциала субъекта0,3 < K < 0,7Трудовая пассивность (отсутствие активности)
безразличное или негативное отношение субъекта к трудовой деятельности, отсутствие инициативы, неприятие на себя ответственности, низкая реализация трудового потенциала и низкие темпы развитияK ≤ 0,3Таким образом, предложенная технология позволяет оценить уровень трудовой активности сотрудников в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» и определить результативность мер стимулирования в динамике на основе изменения/ неизменности этого уровня. Следующим этапом совершенствования технологий по управлению персоналом является — внедрение системы мотивации (рис 8).Рис. 8. Уровни системы мотивации сотрудников
Нами были разработаны методические рекомендации по организации нематериальной мотивации работников ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА». Руководству ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления немонетарной мотивацией: их решение позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников, лояльность сотрудников к организации, конкурентоспособность и клиентоориентированность организации. Для оценки эффективности действия системы нематериальной мотивации работников нами рекомендуется использовать две группы показателей:
1. Эффективность управления персоналом; 2. Приверженность персонала организации (рис. 9).Рис. 9. Оценка эффективности системы управления нематериальной мотивацией работников ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА"Такая оценка не только поможет скорректировать деятельность по управлению системой нематериальной мотивации, но также и: — выявить проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, нацеленных на совершенствование системы нематериальной мотивации;
— определить направления изменений, которые будут происходить в результате внедрения рекомендаций, выявляя наиболее важные способы стимулирования персонала к трудовой деятельности;
— принять своевременные решения об изменении и спрогнозировать их воздействие на ключевые составляющие системы;
— спланировать дальнейшее совершенствование системы нематериальной мотивации. Проведенная нами оценка эффективности управления персонала в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА», внедривших и использующих методические рекомендации по управлению немонетарной мотивацией, показала рост всех трех контролируемых индикаторов. Как следует из результатов исследования, предлагаемый оценочный аппарат позволяет выявить причины недостаточно высоких показателей эффективности системы управления немонетарной мотивацией по итогам анализа отдельных контролируемых индикаторов, что, в свою очередь, является ориентиром для развития приоритетных направлений совершенствования мотивационной среды организации. Следовательно, это дает возможность руководству экономически взвешенно планировать кадровую политику организации и оперативно и обоснованно осуществлять эффективное воздействие на систему управления персоналом организации. Учитывая методические рекомендации по организации нематериальной мотивации и внедряя их в практическую деятельность, руководство сможет управлять мотивационной системой организации в качестве целостного комплексного подхода в системе управления персоналом, направленной на повышение трудовой активности и как следствие: — повышение эффективности и качества трудовой деятельности; повышение качества обслуживания и помощи клиентам;
— повышение лояльности покупателей к организации в целом;
уровня удовлетворенности сотрудников работой в организации. Заключение
Подводя итоги проведенной работы, можно заключить, что цель исследования достигнута, задачи решены полностью. Рассматривая различные составляющие понятия «управление персоналом» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, можно заключить, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Управление персоналом служит основанием пирамиды, вершиной которой является успешность и эффективность деятельности самой организации. На каждом этапе развития организации с точки зрения управления персоналом необходимо учитывать приоритетнее задачи такого управления. Каждый этап развития организации уникален и требует своего подхода и решения тех или иных целей в рамках управления персоналом. Корпоративная модель компетенций корректируется в зависимости от изменения целей и задач развития компании. Таким образом, выбор технологии и методов оценки персонала зависит от специфики выполняемой деятельности компанией, а также от самих целей руководства компанией. Руководство компании совместно со специалистами по работе с персоналом имеют максимальные возможности по выбору и реализации той или иной стратегии оценки персонала компании. Общество с ограниченной ответственностью «Агентство строительного контроля «Территория качества"Все виды деятельности организации осуществляются на основании свидетельства о Саморегулируемых организациях. Основными видами деятельности организации являются:
осуществление технического надзора за строительством;
— организация управления строительством;
— предоставление технологий, организация поставки технологического оборудования;
— оказание помощи в управлении производством;
— техническое обследование зданий и сооружений на предмет скрытого брака;
— эксплуатация объекта в гарантийный период;
— экспертно-консультационные услуги. Организация ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» на протяжении всего срока своей деятельности зарекомендовала себя как динамично развивающая фирма, которая занимает 25% рынка услуг, т. е. является лидером на рынке технического надзора за строительством. В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции иувеличению размера полученной прибыли. Одним из основных ресурсов предприятия являются трудовые ресурсы. Поэтому каждая организация стремится более полно и обширно проанализировать данный вид ресурсов. Для этого в первую очередь нужно определить обеспеченность предприятия персоналом по количественным и качественным параметрам. Анализ технологий управления персоналом в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» мы провели по основным группам технологий: кадровые технологии, связанные с отбором претендентов, их оценкой, выбором; группа кадровых технологий связанная с контроллингом и аудитом персонала, которая влияет непосредственно на повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации; группу кадровых технологий связанную с планированием, подготовкой и адаптацией персонала; группа кадровых технологий связанная с коммуникациями, корпоративной культурой, нематериальным стимулированием. Опираясь на проведенный анализ по дереву целей организации, необходимо на основе выделенных недостатков разработать предложения по совершенствованию системы направления персоналом в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА». В нашей организации были выявлены следующие недостатки:
слабая система адаптации персонала;
— отсутствие системы оценки персонала;
— низкая трудовая активность персонала;
— слабая система мотивации сотрудников ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА». Внедрение новых технологий управления персоналом включает в себя следующие действия:
1 — внедрение системы адаптации персонала;
2 — внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала;
3 — внедрение технологий мотивации персонала. Нами были разработаны методические рекомендации по организации системы управления персоналом в ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА». Руководству ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА» целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления
Список использованных источников
Аудит и контроллинг персонала: Учебник / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008. — 256с. Алавердов, А.
Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник / А. Р. Алавердов. -
М.: Маркет ДС, 2008. — 176 с. — (Университетская серия).Бунатян А. Н. Мировой опыт подбора персонала при найме в организацию //Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов.
2010. № 8. С.5−12.Бунатян А. Н. Методы оценки и принятия решения о приеме кандидата на работу//Московское научное обозрение — 2011. — № 5(9).
С.10−18Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 412с. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления.
Киров: «Полекс», 2007. — 234с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Издательство МГУ, 2009.
— 302с. Герчикова В. И. Управление персоналом в бизнес организациях. — Р-н/Д.: ИКПА, 2007.
— 304с. Дипроуз Д. Мотивация [Текст] / Д. Дипроуз [пер. с англ.]. -
М.: Эксмо, 2007. — 256 с. Донгак Ч. Г. Кадровая политика строительных организаций в условиях кризиса // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Сер.
Экономич. науки. 2009. № 2.
Т.
2. С. 290−294.Дубина, И. Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики: монография / И.
Н. Дубина. — М.: Академия, 2009. -
376 с. Жукова А. С. Факторы трудовой активности персонала организации/ Сборник 16-ой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления»; ГУУ. М., 2011. — 245с. Кибанов А. Я. Прогнозирование и планирование развития организации управления. М.: МИГУ, 2008.
— 305с. Кибанов А. Я, Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. / Под ред.
д.э.н., проф. АЛ. Кибанова. М.: Экзамен, 2009. — 278с. Кобцева Е. Н., Тюлькина Ю. С. Адаптация персонала в организации / Е. Н. Кобцева, Ю. С. Тюлькина // Управление персоналом: Учебник / И. Б. Дуракова и др. / Под общ.
ред. д-ра экон. наук, проф. И. Б. Дураковой. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 345с. Кобцева Е. Н., Тюлькина Ю. С. Адаптация персонала в организации: практические задания, ситуации, деловые игры / Е. Н. Кобцева, Ю. С. Тюлькина. — Воронеж: Изд-во Воронеж.
гос. ун-та, 2009. — 18 с. Кадровая стратегия как инновационный фактор развития фирмы // Международная конференция Инновационные преобразования российской экономики и рынок труда. Сборник научных статей/ Под ред. В. П. Колесова, Р. П. Колосовой, Л. А. Тутова. М.: МАКС Пресс, 2008. — с.
4−9Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П. В. Шереметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2008. — 258с. Моисеева, Н.
К. Стратегическое управление туристической фирмой:
учебник для студентов вузов по спец. «Менеджмент» / Н. К. Моисеева; Рос.междунар. акад. туризма. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.
: Финансы и статистика, 2007. — 208 с. Новицкий, Н.
И. Организация, планирование и управление производством: учеб.
метод. пособие / Н. И. Новицкий, В. П.
Пашуто; подред. Н. И. Новицкого. — М.: Финансы и статистика, 2007.
— 576 с. Одинцов, А. А. Менеджмент организации: введение в специальность: учеб.
пособие по спец. Менеджмент организации / А. А. Одинцов. — М.: Экзамен, 2004. — 320 с. Особенности разработки программ адаптации для топ-менеджмента компании // Вестник Московского Университета, выпуск 5, Экономика, 2009. С.5−10.Официальный сайт ООО АСК «Территория качества» // www. advokat-kachestva.ru / (Дата обращения: 15.
12.12)Павлов В.А. Социально-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия: региональный аспект // Транспортное дело. 2010. № 7. С. 82−86Пономаренко Н.
В. Эвристический подход к управлению персоналом/ Н. В. Пономаренко // Финансово — экономические проблемы и перспективы развития регионального АПК: сб. науч. тр. по материалам 71-ой ежегодной науч.- практ.
конф. «Университетская наука — региону», «Молодые аграрии Ставрополья» (г. Ставрополь, 16 -21 апреля 2007 года) / СтГАУ. — Ставрополь, 2007. — С. 111−113.Практикум по теории управления: учеб.
пособие для студентов вузов по спец. Гос. и муниц. упр. / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И.
Ушвицкого. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2007.
— 304 с. Прохорова Т. А. Управление затратами на персонал, в т. ч. на принципах аутсорсинга // Передовые технологии управления. Практика успеха на Алтае: материалы краевой конференции торгово-промышленной палаты Алтайского края. Барнаул, 2007. С.
25−33.Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник для студентоввузов по спец.: Менеджмент орг. / С.
Д. Резник; под общ.
ред. С. Д. Резника; Пензенский гос. ун-т архитектуры и стр-ва. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.
: ИНФРА-М, 2008. — 430 с. Сафиуллин А. Р. Методология управления конкурентными преимуществами на мезоуровне // Монография. — Казань: Изд-во КГУ, 2010. С.
56.Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М.: 2008. — 156с. Тяпухин А. П. Производственный менеджмент: учеб.
пособие [ Текст] / А. П. Тяпухин. — СПб.: ГИОРД, 2008.
— 384 с. Тюлькина Ю. С. Сущность и принципы адаптации персонала / Ю. С. Тюлькина // Ж-л «Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». — 2008. — № 1 — С.
109−113.Тюлькина Ю. С. Технологии процесса адаптации персонала в организации / Ю. С. Тюлькина // Современные социально-экономические системы: материалы Всероссийской научно-практической конференции / под ред. Т. Н. Гоголевой, В. Г. Ключищевой. — Воронеж: Изд-во Воронеж.
гос. ун-та, 2009. — С.435−438.Самыгин С. И. Менеджмент персонала. / Учеб.
пособ. для ВУЗов. Р-н/Д. 2009. — 204с. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред.
Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Издательство МГУ, 2008. — 245с. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина — 2-е издание.
ЮНИТИ. 2007. — 235с. Фридаг, Х. Р. Сбалансированная система показателей: карманное пособие / Х. Р.
Фридаг, В. Шмидт; пер с нем. — М.: Финансы и статистика, 2007. -
160 с. Ходакевич А. Н. Мотивация труда сотрудников как фактор стабильности и успешности организации: монография [Текст] / А. Н. Ходакевич. — СПб.: «Лион», 2007. — 150 с. Хруцкий, В. Е. Оценка персонала.
Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев. -
2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 224 с. Чуменко Н. Л. Стратегический уровень организационно-кадрового аудита (в том числе на предприятиях нефтегазового комплекса России) //Микроэкономика. 2008.
№ 7. С. 65−71. Чуменко Н. Л. Новые концепции оценки труда персонала в условиях проведения организационно-кадрового аудита // Микроэкономика. 2009. № 1. С.75−80.Шейн Эдгар Организационная культура и лидерство, 3-е издание, Классика МВА, 2007.
— 245с.
http://www.expert.ru/printissues/siberia/2006/44/ponyatiya // Дата обращения: 01.
11.12Приложения
Приложение 1Характеристика качественного состава работников ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА"Показателигод (ы)2009 г. предыдущий год2010г.
отчетный год2011г.
отклонение отчетногогода (+ -) от 2009 г. от 2010 г. Численность работников, всегопо штатному расписаниюфактическивакансии4 010 482 500+10−10+2−2 В т.ч.численность работников свысшим и средним специальнымобразованием, чел.
404 850+10+2удельный вес в общейчисленности работников, %10 010 010 000численность работников ввозрасте до 30 лет, чел.
404 545+50удельный вес в общейчисленности работников, %1 009 890−10−8численность женщин, чел.
202 025+50удельный вес в общейчисленности работников, %5 046 500+4число работников, занимающихдолжности руководителей, чел.
568+3+2удельный вес в общейчисленности работников, %122 015+3+2число работников, занимающихдолжности руководителей, свысшим образованием, чел.
568+3+2удельный вес в общейчисленности руководителей, %122 015+3+2удельный вес молодежи в общейчисленности руководителей, %568+3+2число работников, занимающихдолжности специалистов, чел.
323 540−12+5удельный вес в общейчисленности работников, %283 035+7+5Продолжение Принято, всего (чел.)
4510+6+5удельный вес в общейчисленности работников, %6815+9+7 В т.ч.на должности руководителей, чел.-22−0удельный вес в общей численности руководителей, %-55−0из них:
с образованием, соответствующимзанимаемой должности, чел.-25−0удельный вес в общей численности вновь принятыхруководителей, %-52−0на должности специалистов, чел.
81 012+4+2удельный вес в общей численности специалистов, %152 432+17+8из них:
с образованием, соответствующимзанимаемой должности, чел.
81 015+4+2удельный вес в общей численности вновь принятых специалистов, %152 432+17+8Выбыло, всего (чел.)
5812+7+4удельный вес в общей численности работников, %3524+21+19 В т.ч. руководителей, чел.——-удельный вес в общей численности руководи гелей, %——-специалистов, чел.
5812+7+4удельный вес в общей численности специалистов, %3524+21+19Приложение 2Система работы с персоналом организации
