На выбор из методички

│ │ │ │ удовлетворяющих │

│ - Цели │ └─────┬─────┘ │ собственников? │

│ - Показатели │ │ │ - Цели │

│ - Задачи │ │ │ - Показатели │

│ - Инициативы │ │ │ - Задачи │

│ │ │ │ - Инициативы │

└───────────────────────────┘ │/ └─────────────────────────────┘

/ ┌──────────────────────────────┐ /

┐ ┌ │ Составляющая обучения и роста│ ┐ ┌

│ │ │ │ │ │

│ │ │ Каким образом должны │ │ │

│ │ │ изменяться характеристики │ │ │

│ │ │ персонала, чтобы компания │ │ │

│ │ │ могла добиться стратегических│ │ │

│ └───────┘│ целей? │/└────────┘ │

└─────────┐/│ - Цели │┌──────────┘

│ - Показатели │

│ - Задачи │

│ - Инициативы │

└──────────────────────────────┘

Рис. 2. Модель взаимосвязей показателей стратегического развития организации (на основе BSC)

Применение в управленческой практике метода BSC имеет несомненные преимущества, но на российских предприятиях не всегда удается соблюсти чистоту его использования ввиду отсутствия собственно системы управления стратегическим развитием организации. Система сбалансированных показателей изначально строится на четко сформулированных видении и стратегии организации, которые основываются на анализе внешнего окружения и внутренних переменных компании. Метод BSC является инструментом транслирования стратегических целей по уровням организационной иерархии и реализации стратегии, на что неоднократно указывали его авторы.

В отсутствие четких стратегических ориентиров для определения целей реформирования системы оплаты и стимулирования труда персонала организации можно использовать и иные подходы, например теорию ограничений Голдратта, включающую такие инструменты, как дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности, дерево перехода и план преобразований. Выявление нежелательных явлений и причинно-следственных связей между различными параметрами системы также может помочь в формировании целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.

Кроме названных методов могут использоваться и иные способы определения целей системы.

Как уже говорилось выше, ввиду существования разнонаправленных интересов, подобный анализ эффективности существующей на предприятии системы оплаты и стимулирования труда персонала (второй этап) должен проводиться как с позиции предприятия так и с позиции, его работников.

С позиции предприятия анализ эффективности должен проводиться по следующим направлениям:

— анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда персонала системе управления конкретным предприятием;

— анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда целевым установкам и стратегии конкретного предприятия;

— анализ соответствия между уровнем оплаты и стимулирования труда и показателями результативности;

— анализ соотношения темпов роста средней заработной платы персонала предприятия и производительности труда;

— анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда среднеотраслевым показателям, сложившимся в регионе, уровню оплаты труда различных категорий работников и значению показателя прожиточного минимума для работающего населения;

— анализ соотношения размера выплат работникам предприятия, относящихся к прямым и накладным расходам;

— анализ показателя текучести кадров для различных категорий работников предприятия и доли среди уволившихся по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

— анализ расходов предприятия на наем и обучение вновь принятых работников взамен уволившихся по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

— анализ исполнения плановых бюджетов предприятия, связанных с оплатой и стимулированием труда персонала (бюджет прямых расходов на заработную плату, бюджет накладных расходов в разрезе статей оплаты и стимулирования труда и пр.);

— анализ соотношения между постоянной и переменной частями оплаты и стимулирования труда, соотношения между выплатами персоналу, носящими постоянный, периодический и разовый характер.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала с позиции работодателя должен быть дополнен анализом с позиции работников по следующим направлениям:

— анализ показателей оценки работниками предприятия справедливости существующей системы;

— анализ уровня удовлетворенности работников предприятия практикой оплаты и стимулирования труда;

— анализ уровня ознакомления и понимания со стороны работников существующей системы оплаты и стимулирования труда;

— анализ возможностей доступа различных категорий работников предприятия к материальным неденежным стимулам.

Выбор направлений анализа зависит от целей системы оплаты и стимулирования труда персонала. При этом следует помнить, что сама указанная система является элементом мотивационной системы организации, а следовательно, должна формировать заинтересованность, удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к организации.

Для выявления причин отклонений (разрывов эффективности), проводимого на третьем этапе, можно использовать уже упоминавшуюся теорию ограничений Голдратта, определив причинно-следственные связи между параметрами, по которым проводился анализ, зону контроля и сферу влияния с позиций предприятия, а также факторы, оказывающие воздействие на эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала. Установив разрывы эффективности, следует определить направления их преодоления (вектор управленческого воздействия). Особое значение на данном этапе приобретает выявление причин, препятствующих установлению соответствия интересов работодателя (собственников/акционеров) и наемных работников. Кроме того, на данном этапе формулируются основные ограничения системы оплаты и стимулирования труда персонала организации и изучается уровень их влияния на возможность достижения эффективности системы.

Приступая к четвертому этапу, когда уже непосредственно определяются параметры разрабатываемой системы оплаты и стимулирования труда персонала, руководство предприятия должно определить размер денежных средств, которые могут быть израсходованы на оплату и стимулирование труда персонала без ущерба финансово-экономическим показателям его деятельности и стратегическим ориентирам. Решение указанной проблемы зависит от этапа жизненного цикла организации, сложившегося уровня рентабельности деятельности организации, доли средств на оплату и стимулирование труда персонала в общей структуре расходов организации и других параметров. Большинство из показателей деятельности организации должно, по возможности, сравниваться со среднеотраслевым уровнем данных показателей.

Основные вопросы, на которые должен быть найден ответ в первую очередь на данном этапе, — это методика определения базовой (постоянной) и переменной частей заработной платы и оптимальное соотношение между этими составными элементами заработной платы.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ «заработная плата (оплата труда работника) — это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные… и стимулирующие выплаты…». Таким образом, базовая часть заработной платы в основном и представляет собой вознаграждение в зависимости от параметров, определенных в начальной части данного определения.

Современная управленческая и экономическая наука и практика представляют достаточно большое количество различных отечественных и зарубежных методик определения соотношения между оплатой труда различных категорий работников. При выборе методики необходимо определиться с количеством категорий работников, имеющих принципиальное различие в качественных характеристиках труда. Это будет влиять на количество тарифных сеток, применяемых на предприятии. Так, например, возможен вариант, когда рабочие основного производства будут иметь собственную тарифную сетку, рабочие вспомогательного производства — иную, отличную от первой, а специалисты и руководящие работники — третий вариант тарифной сетки. В противовес указанному варианту, например по методике Watson Wyatt, все категории работников предприятия могут быть представлены в единой тарифной сетке. Использование единой тарифной сетки имеет, по мнению автора статьи, ряд преимуществ, среди которых можно назвать следующие:

— единый подход к нарастанию на предприятиях компании оплаты за различия в сложности выполняемой работы (квалификации работников), что дает возможность указывать основной вектор развития профессиональных способностей для развития работников;

— отвечающая условиям компании дифференциация оплаты по значимости видов деятельности подразделений организации;

— возможность дифференцированного подхода к учету повышенных деловых качеств отдельных работников, не нарушающего пределы различий в оплате труда одноименных квалификационных групп работников при условии существования шкалы должностного оклада;

— достаточный уровень прозрачности и понятности системы оплаты труда работников предприятия.

При тарифной системе оплаты труда возможно установление тарифа в расчете на месяц, день или час. При выборе одного из указанных вариантов необходимо основываться на существующей на предприятии системе учета рабочего времени. В настоящее время все чаще с целью дополнительного стимулирования труда работников применяются гибкие графики рабочего времени, когда устанавливается количество рабочего времени в расчете на неделю в соответствии с трудовым законодательством Р Ф, но жестко не регламентированы начало и конец рабочего дня. В этом случае, естественно, можно для категорий работников с гибким графиком установить часовую тарифную ставку.

В общем виде можно сказать, что при формировании штатного расписания организации и базовой заработной платы его работников необходимо в первую очередь предусмотреть принципы дифференциации оплаты труда в зависимости от различных профессиональных и личностных характеристик работников, которые могут отличаться в зависимости от специфики конкретного предприятия. Не последнюю роль при разработке методики дифференциации будет иметь положение на рынке труда региона место нахождения организации и роль определенной категории работников в деятельности организации. В общем виде, как правило, постоянная часть заработной платы в организациях, придерживающихся в своей деятельности принципов социально ответственного менеджмента, устанавливается на уровне не ниже прожиточного минимума для работающего населения конкретного региона.

Одним из методов дифференциации постоянной части заработной платы работников предприятия, относимых к категории специалистов, может быть модель компетенций различных профессиональных групп и соответствующий им уровень компетентности различных работников.

В практике современных российских предприятий, особенно публичных компаний, в настоящее время получил распространение такой метод дифференциации заработной платы работников, как разработка системы грейдов. В переводе с английского grade означает «степень, уровень, класс, ранг», то есть значение данного понятия близко к понятию тарифа, которое привычно использовалось в практике советских и позднее российских предприятий при определении принципов дифференциации окладов. Отличительные особенности тарифной системы и системы грейдов находятся в плоскости решения следующих проблем, которые оказывают влияние на параметры разрабатываемой системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.

1. Определение показателей, положенных в основу отнесения определенной должностной, профессиональной и квалификационной группы к конкретному грейду или разряду тарифной сетки предприятия. В случае если предприятие в соответствии с российским законодательством, позволяющим организации самостоятельно устанавливать систему оплаты и стимулирования труда, в основу отнесения определенной группы работников к разряду тарифной сетки положит показатели, аналогичные показателям отнесения данной группы к грейдам, отличия будут нивелироваться.

2. Установление соответствия между квалификационным разрядом работника и разрядом тарифной сетки. В этом случае работникам проще объяснить отнесение различных профессиональных групп с одинаковыми квалификационными характеристиками к разным уровням грейдов, чем к разрядам тарифной сетки.

3. Система грейдов предполагает возможность установления шкалы («вилки») окладов внутри грейда по категориям в зависимости от результативности и компетентности конкретного работника. Это отличие может быть сведено к минимуму при грамотно организованной работе по оценке персонала и грамотной системе доплат и надбавок в организации и при тарифной системе оплаты и стимулирования труда.

4. В большинстве зарубежных компаний с определенным уровнем грейда увязан размер и структура социального пакета, который предоставляется за счет средств организации. В практике деятельности российских компаний, использующих тарифную систему, параметры социального пакета зависят от категории персонала (как правило, это должность и уровень в организационной иерархии).

Таким образом, большинство преимуществ системы оплаты и стимулирования труда, построенной по системе грейдирования, могут быть реализованы и в тарифной системе, основанной на иной методологической и методической основе, чем используемая в настоящее время.

Пятый этап формализации разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала организации имеет принципиально важное значение и для работодателя, и для самих работников. При этом под формализацией понимается отражение системы во внутренних локальных нормативных актах организации и разработка методического обеспечения, позволяющего применять систему оплаты на практике. Локальные нормативные акты организации могут быть представлены положениями, стандартами и регламентами по вопросам оплаты и стимулирования труда. Отдельные принципиальные положения, касающиеся трудовых отношений, должны найти отражение в коллективном договоре и трудовых договорах с конкретными работниками. Внедрение разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала требует проведения разъяснительной работы, построенной с учетом принципов управления изменениями и имеющей своей целью преодоление инерционности мышления.

Реализация на практике разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала предполагает постоянный анализ достижения эффективности организации, связанной с системой оплаты (шестой этап — мониторинг системы оплаты и стимулирования труда). При выявлении отклонений между желаемым и фактическим уровнем эффективности возможен возврат на различные этапы процесса разработки системы оплаты и стимулирования труда.

На этапе мониторинга системы оплаты и стимулирования труда персонала организации требуется определить уровень существенных отклонений от прогнозируемых результатов, при достижении которого следует осуществлять управленческое воздействие и принимать управленческие решения о корректировке.

Изменение стратегических и целевых ориентиров деятельности организации предполагает, как правило, на седьмом этапе необходимость внесения корректировок в цели, которые ставятся перед системой оплаты и стимулирования труда персонала организации. Внесение изменений в рассматриваемую систему может потребоваться и при выявлении существенных отклонений от проектируемого уровня эффективности.

Подводя итоги всему сказанному выше, можно сделать вывод, что эффективная система оплаты и стимулирования труда персонала организации:

1) должна соответствовать стратегическим целям организации;

2) должна основываться на основных принципах установления форм и систем заработной платы и премирования;

3) должна строиться с учетом современных разработок отечественных и зарубежных ученых и практиков;

4) должна отвечать принципам экономической эффективности деятельности организации;

5) должна оцениваться работниками предприятия как понятная и справедливая.

Заключение

Достойная оплата труда сотрудников — основа системы управления персоналом Компании. Как и в предыдущие годы, заработная плата в дочерних обществах Компании, как правило, выше среднего уровня зарплаты в регионе присутствия.

ОАО «НК «Роснефть» — одна из немногих крупных российских компаний, в 2010 году проведших индексацию заработной платы. В 2010 году уровень заработной платы был проиндексирован на 5%; в ряде дочерних обществ было принято решение об индивидуальной индексации в более высоком размере. В бизнес-плане 2011 года учтена индексация уровней средней зарплаты 1 апреля в размере не менее 6,5%.

Социальные выплаты и льготы — неотъемлемая часть системы вознаграждения персонала. Мы гордимся тем, что в период кризиса смогли сохранить состав социального пакета1 и планируем в дальнейшем увеличивать его объемы. В 2010 году в Компании разработаны рекомендации по заключению коллективных договоров в нефтегазодобывающих и нефтегазоперерабатывающих дочерних обществах (подробнее читайте в Отчете в области устойчивого развития ОАО «НК «Роснефть» за 2010 год).

Социальный пакет распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:

льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно. Эти льготы — важная составная часть корпоративной программы оздоровления персонала;

единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Среди социальных льгот Компании особое место занимает образовательный беспроцентный заем — социальная помощь на получение базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с государственной аккредитацией.

Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала Компании, являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Превратившийся в добрую корпоративную традицию ежегодный смотр-конкурс «Лучший по профессии» выполняет в кадровой политике Компании сразу несколько функций. Это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

В августе 2010 года в Самаре состоялся заключительный этап VI корпоративного смотра-конкурса «Лучший по профессии — 2010». В финальном этапе конкурса приняли участие 277 работников 75 дочерних обществ Компании. В 2010 году смотр-конкурс был приурочен к юбилею Компании и проведен как масштабное мероприятие, способствующее укреплению корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть».

Число конкурсных номинаций было расширено с 17 до 21. В конкурсе принимали участие работники всех основных направлений деятельности Компании. В общекомандном зачете победителями по направлениям деятельности стали следующие ДО Компании:

нефтегазодобыча — ОАО «Самаранефтегаз»;

нефтепереработка — ООО «Новокуйбышевский завод масел и присадок»;

нефтепродуктообеспечение:

блок сбытовых ДО — ЗАО «Липецкнефтепродукт»;

блок терминалов — ЗАО «Воронеж-Терминал».

В ходе проведения заключительного этапа конкурса участники продемонстрировали высокий уровень подготовки как в теоретической, так и в практической частях. Особо следует отметить конкурсантов от ЗАО «Воронеж-Терминал», впервые принимавших участие в конкурсе и завоевавших все три первых места в номинациях блока «Терминалы».

В 2010 году увеличены суммы призов за победу в конкурсе: за 1-е место — премия в размере 500 тыс. рублей, за 2-е место — 150 тыс. рублей, за 3-е место — 50 тыс. рублей.

Персонал НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни — главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников.

По состоянию на 31 декабря 2010 г. списочная численность персонала ОАО «НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 167 854 человека.

Средняя заработная плата в Компании в 2010 году составила 39 705 рублей, что почти на 10,5% выше показателя 2009 года.

Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006.

Жуков А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации. М.: МИК, 2010.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — С. 884.

Социальный аудит: Учеб. пособие / Под общ. ред. А. А. Шулуса, Ю. Н. Попова. М.: Изд. дом «АТИСО», 2008.

Савина С. В. Мировой и отечественный опыт стимулирования труда // Международная экономика. 2011. N 10. С. 9 — 17.