Этапы реализации программы
1. Проведение мониторинга и исследований на предмет поиска приоритетных позиций в формировании общей концепции и стратегии приоритетных массовых мероприятий на базе «Ледового дворца»
2. Поиск необходимых ресурсов материального обеспечения, разработка бизнес-плана проекта
3. Поиск партнеров и спонсоров
4. Рассмотрение возможности и приглашения иногородних участников
5. Подготовка конкурсных помещений согласно приоритетным концепциям и стилю конкурса (при организации такового)
6. Привлечение к сотрудничеству специалистов в сфере организации концертных мероприятий
7. Совершенствование сайта «Ледового дворца» со страницей о прошедших и предстоящих культурно — массовых мероприятиях на его базе, тестирование сайта и его продвижение в поисковой системе
8. Привлечение к сотрудничеству ведущих и почетных гостей знаменитостей в сфере культуры
9. Организация возможности подготовки массовых мероприятий, ориентированных на детей разного возраста
10. Разработка стратегии привлечения спонсоров
11. Оценка эффективности программы, внесение корректив.
Тактика, креативные решения
Тактика и стратегия программы направлена на повышение уровня популярности «Ледового дворца», что является невозможным без привлечения к реализации спонсорских средств и привлечение к сотрудничеству партнеров.
В качестве приоритетного партнера возможно определить местный муниципалитет, а также фонды поддержки детского и юношеского творчества при ориентированности на торганизации культурно — массовых мероприятий, ориентированных на детей. Фонды имеют значительный уровень информации о детских коллективах, в связи с чем сотрудничество с ним является приоритетной позицией. Их организаторы также имеют высокую значимость в связи со своей ролью в мире культуры, мнение его руководителей имеет значительный вес в организации конкурса, который может стать весьма популярным.
Оптимальным является и привлечение финансовых спонсоров, в частности банков, многие из которых ориентированы на поддержку развития детского творчества. В частности, «Абсолют — Банк», является одним из банков, ориентированном на поиск подходящего сегмента в поддержке. Банк имеет значительный капитал, однако, при всем этом он не ориентирован на сферу благотворительности.
Благотворительность является на современном этапе одной из черт, по которым оценивается социальная ориентированность предприятия и оценивается организация в целом. Организации, которые занимаются благотворительностью, имеют возможность получать льготы при выплате налогов, имеют возможность создавать себе имидж социально — ориентированной организации, размещать свои логотипы на благотворительных сайтах и в массовых благотворительных мероприятиях. Таким образом — быть меценатом выгодно.
«Ледовый дворец» на современном этапе фактически не ориентирован на привлечение к творчеству детей, а, соответственно поддержанию культурного роста населения страны. Данная ориентация может стать очень успешной в стратегии в позиционировании в повышении уровня конкурентоспособности. В случае же успеха спонсор может и в дальнейшем поддерживать программу.
Оценка эффективности: эффективность будет измеряться согласно выделенным принципам эффективности реализации программы в целом. Позиционирование приоритетов «Ледового дворца» должно стать основой его успешной деятельности, ориентированной на процесс создания ориентированного на социокультурную деятельность, как составляющую социальной ответственности организации. Эффективность также необходимо оценивать и исходя из увеличения уровня посещаемости «Ледового дворца», интереса к проводимым культурно — массовым мероприятиям.
Бюджет Бюджет проекта включает в себя следующие позиции:
— оплата услуг специалистов
— оплата оборудования
— PR-продвижение в СМИ
— оформление места проведения мероприятий
— обеспечение безопасности участников, гостей и зрителей
— обеспечение бюрократического процесса
— транспортные расходы
— награды победителей (при организации конкурса) Осуществления финансирования проекта предполагается за счет привлечения коммерческого капитала и за счет средств спонсора.
2.
6. Методические рекомендации по внедрению программы развития конкурентных преимуществ спортивно — развлекательного комплекса «Ледовый дворец»
Исходя из выделенных приоритетных позиций возможно определить рекомендации по внедрению программы развития развлекательного комплекса «Ледовый дворец».
Большинство современных российских спортивно — развлекательных комплексов ориентированы в своей работе на ограниченный круг посетителей без определенной сегментации и разделений по интересам.
Одновременно с этим развлекательные комплексы, чтобы выжить, должны ориентироваться не только на тех, кто заинтересуется творческой деятельностью самостоятельно, а на привлечение новых посетителей и быть конкурентоспособными, уметь привлекать к сотрудничеству не только явно заинтересованных, но и тех, которые сомневаются, обращать внимание на подобные комплексы и их возможности организации досуга.
Значимым направлением работы по внедрению должна стать ориентация на имена людей, которые достигли значительных успехов в данной сфере, являются популярными и посещение их концертов, выступлений вызывает интерес. Уровень популярности, при этом, выявляется при помощи предварительных исследований и оценки уже существующих рейтингов. Подобная оценка поможет более успешно распределить массовые мероприятия по дням, актуальным для посетителей: наиболее привлекательные мероприятия могут происходить в праздничные дни, выходные. Наименее привлекательные — в вечернее время в будние дни.
Особенным направлением должна стать ориентированность развлекательного комплекса на семейный отдых, который на данном этапе весьма ограниченно задействован в «Ледовом дворце», как средство привлечения посетителей. Культурно — массовые мероприятия направлены на определенный сегмент посетителей: любителей спорта, поклонников эстрадных звезд и т. д. На подобные мероприятия люди весьма редко приходят всей семьей тогда, как посещение, к примеру, концерта ориентированного на детей, позволит им сделать это коллективно, а необходимость смены деятельности для детей в антрактах изучить спектр услуг, который предлагает «Ледовый дворец».
С целью обоснования возможности использования именно выявленных направлений работы был проведен предварительный мониторинг ситуации в данной сфере. Мониторинг включал в себя следующие аспекты исследования:
— изучение аспектов, привлекательности комплекса для посетителей;
— определение заинтересованного сегмента;
— направленность интереса при поиске;
— эмоциональное восприятие в направлении возможности посещения культурно — массовых мероприятий детьми.
Исследования проводились путем опроса детей в возрасте от 10 до 18 лет, изучение информации, расположенной на форумах, популярных у детей, сайтах.
В результате исследования было выявлено, что посещение подобных мероприятий являются для детей привлекательными, но при этом многие из них не видят явного стимула в том, чтобы самостоятельно обращать внимание родителей на привлекательность данной формы проведения досуга. «Ледовый дворец» также вызывал и положительные ассоциации у педагогов, как ориентира для коллективного посещения детьми культурно — массовых мероприятий.
В связи с этим, «Ледовый дворец» является потенциально успешной базовой площадкой для организации детских культурно — массовых мероприятий наравне со взрослыми.
Выявленные приоритеты в своей основе также обусловливают необходимость организации информативного продвижения сведений о работе «Ледового дворца». Приоритете в данном направлении отдается связям с общественностью.
Одним из направлений обеспечения связей с общественностью является именно использование специального события, как повода установления контактов с общественностью. Специальные события как инструмент связей с общественностью обладают сильным эмоциональным воздействием на целевую аудиторию и не теряют своей актуальности в настоящее время. В современной науке о связях с общественностью делается акцент на проведение специальных мероприятий, которые способны повысить репутационный капитал организации, при этом неважно относятся эти события к подлинным («естественным»), характеризующим текущую деятельность или к искусственным («псевдособытия»), специально созданным для инициирования новостей в СМИ. За последние десятилетия сфера коммуникаций претерпела значительные изменения, если раньше информирование ограничивалось рядом спонтанно происходящих событий, то в настоящее время спрос на новости так возрос, что текущая деятельность организации не в состоянии удерживать паблисити на должном уровне без запуска специальных мероприятий. К основным характеристикам псевдособытий относят следующие:
— запуск события спланирован в соответствии с целым рядом экономических, социальных и культурных условий;
— событие имеет четкую ориентацию на интересы, мотивы и другие психосоциальные характеристики целевой аудитории;
— основную идею события отличает театрализованность и стремление создать определенный эмоциональный фон, что способствует не только привлечению внимания к мероприятию, но и стихийному распространению новостей по принципу «сарафанное радио».
Среди технологий внедрения информации о предстоящем событии возможно отметить следующие:
1. Управление информацией и конструирование новостей, что позволяет производить отсев информации и внедрение только той ее части. Которая будет играть «на руку» развлекательному комплексу. К данным стратегиям относятся формирование собственного информационного потока, сегрегирование потока информации и манипуляция информацией.
2. Оптимизация форм подачи материала, которая позволяет выстроить информативный поток таким образом, что информация будет не только отфильтровываться, но и предлагаться по частям. К данным стратегиям относится усиление новости, круглая дата, важное событие и пр.
3. Использование образа влиятельного человека, которым может быть знаменитость. Мнение которого является важным для приоритетных клиентов развлекательного комплекса. Однако, в последнее время не только знаменитость может приобрести значительный вес, но и специалист в определенном роде деятельности.
4. Скорость является одним из важных аспектов. Дать сведения раньше других предложить услугу раньше других — один из залогов успеха. Помимо скорости важное значение также играют регулярность, эксклюзив и прочие аспекты, которые выделяют спортивно — развлекательный комплекс.
5. Распространение информации с ориентацией на каждого клиента, а не на сегмент в целом. Данная технология дает клиенту возможность почувствовать, что он индивидуален.
6. Использование современных средств коммуникации в распространении информации, в том числе и в ориентированность на сеть Интернет.
7. Создание собственных информативных баз, в том числе в Интернет, позволяющих распространять информацию.
8. Активное использование вирусного распространения информации в сетевом пространстве, как оптимального средства продвижения, актуального для современного городского жителя.
9. Обращение к рекламным средствам, актуальным для каждого из потенциальных посетителей (обширное задействование рекламных средств).
10. Создание собственного сетевого дайджеста, позволяющего размещать информацию, приоритетную для «Ледового дворца».
Таким образом, формы и средства которые являются наиболее действенными при подлобном подходе необходимо применять комплексно и с учетом специфики развлекательной сферы. В соответствие с этим необходим не только предварительный мониторинг ситуации, но и организация PR-кампаний, которые нацелены на формирование модели продвижения вкупе с активным задейтсвованием возможностей социокультурной деятельности.
Вывод по главе 2
Таким образом, в контексте проведенного исследования была подтверждена гипотеза о том, что мероприятия социокультурной деятельности станут одной из базовых составляющих развития конкурентоспособности спортивно — развлекательного комплекса «Ледовый дворец».
Было выявлено, что уровень конкурентности в данной сфере достаточно высокий, однако, только ограниченное число организаций оказывают комплексные услуги населению, в большей мере ориентируясь только на часть из возможных или одну из услуг. В этом отношении «Ледовый дворец» в значительной мере превосходит конкурентов, в том числе и в связи со своей финансово — экономической устойчивостью.
Однако, спортивно — развлекательный комплекс на современном этапе в недостаточной мере ориентирован на социокультурную сферу при организации культурно — массовых мероприятий. В результате значительное числе потенциальных клиентов не посещают «Ледовый дворец», снижая уровень его конкурентоспособности. Среди приоритетов в выделенных позиций были выделены мероприятия для детей, обусловливающие посещение комплекса не только ребенком, но и родителями.
В процессе разработки программы были выдвинуты направления и стратегии продвижения «Ледового дворца», а также рекомендации, который позволят повысить его конкурентоспособность с использованием средств социокультурной деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в контексте проведенного исследования было выявлено, что кризис социокультульной сферы отразился и на ее научной составляющей, которая также исключила приоритеты ориентирования на марксистскую концепцию. Учеными была отмечена гибель советской клубной системы и о возможности гибели клубов в России в принципе. В определенной мере направление науки, занимающейся изучением клубов и клубной составляющей социокультурной сферы было дискредитировано, изъято из программ специализированных образовательных учреждений либо трансформировалось в другие, более актуальные курсы. Начинается процесс переосмысления и самой сущности социокультурной сферы, который привел к возникновению новой терминологии и внедрению данного направления в экономический процесс.
Одной из важных составляющих сосциокультурной сферы является зрелищное мероприятие. Главная зрелищного мероприятия — это погружение в происходящее. Наиболее успешно погружение в события происходит при условии участия в данном процессе третьих лиц — ведущего, журналиста, комментатора освещающего происходящее на месте событий, дающего комментарии, направляющего внимание зрителя в нужное русло.
Возможно отметить, что на современном этапе зрелищные мероприятия и наблюдение за происходящем в нем событии является одной из популярных форм досуга не только в России, но и в мире. Организация подобных мероприятий обусловлена их особенностями и приоритетами. Многочисленность же подобного рода мероприятий создает между ними конкуренцию, как и между организациями, на базе которых они проходят, в том числе организаций социокультурной деятельности.
Зрелищные мероприятия имеют виды, которые определяют не только их суть, но и составляющие. Среди существующих распространенных зрелищных мероприятий на современном этапе возможно выделить спортивные, культурные, событийные, состязательные (конкурсные).
Место проведения зрелищного мероприятия выбирается в зависимости от его вида, целей и масштабов. Например, театральная постановка (спектакль) подразумевает наличие зала и сцены, возвышающейся над ним. Цирковое представление, концертное, спортивное мероприятия подразумевают наличие арены и, расположенного вокруг нее зрительного зала. Художественные выставки, модные дефиле обычно проводятся в закрытых помещениях типа «манеж». Улица также может служить местом проведения культурно-зрелищного мероприятия (парад, уличное шествие и т. д.). Социально — культурное значение зрелищных мероприятий оценивается весьма высоко так, как они несут в своих приоритетах воздействие не только на эмоциональную, но и просветительскую составляющую.
Одним из приоритетных результативных аспектов массовых мероприятий с культурной составляющей является приобщение зрителей к культуре, определенным традициям. Культура является результатом деятельности общества и определенной этно — культурной общности. Понятия «общество» и «культура» нередко используют в одном и том же значении, однако они не являются тождественными. Общество как живой, развивающийся организм является совокупностью людей, находящихся во множестве разнокачественных отношений.
Массовые мероприятия являются успешным эквивалентом демонстрации ценностей, которая происходит в контексте взаимодействия представителей разных социальных и культурных структур. Фактически массовое мероприятие является способом объединения интересов ряда социальных и культурных групп, условием обеспечения их успешного конструктивного взаимодействия. Структуры же, ориентированные на представление зрелищных мероприятий, на современном этапе включены в процесс экономической конкуренции.
Повышение уровня конкурентоспособности во многом обусловлено выстраиваемыми стратегиями продвижения интересов предприятия. Приоритетными направления продвижения являются стратегии PR и маркетинга. Маркетинг является одной из экономных тактик в связи с тем, что она не распыляет ресурсы на клиентов, с которыми не имеет точной перспективы сотрудничества. В результате экономятся материальные ресурсы и рабочее время. Фактически, предложения высылаются только тем клиентам, которые ставят в приоритет товары и услуги компании.
Сущность конкурентного преимущества компании заключается в выстраивании стратегий ее продвижения на приоритетном для нее рынке товаров и услуг с использованием законных способов и средства. Ориентиром подобного продвижения являются составляющие сферы бизнеса и сферы конкурентной среды. На современном этапе конкуренция практически во всех сферах бизнеса весьма высока, что обусловливает поиск путей и средств продвижения компаний за счет новых приоритетных стратегий, которые позволят выгодно выделиться среди конкурентов и привлечь внимание приоритетного потребителя.
Являясь представителями сферы экономики предприятия социокультурной сферы вовлечены в процесс конкуренции, что обусловливает их стремление к конкурентному преимуществу на приоритетном рынке услуг. Конкурентное преимущество определяется успешностью продвижения интересов предприятия в конкурентной среде. Преимущества обусловлены уникальностью торговой марки, которая обусловливает итоговое наличие удовлетворенности потребностей клиента.
Факторы формирования и развития конкурентоспособности сферы социокультурной деятельности базируются на аналитике и прогнозировании коньюнктуры, учете принципов планирования, ценовой политики и существующего уровня конкуренции в приоритетной сфере.
«Ледовый дворец» является развлекательным центром, ориентированным на культурно — массовые мероприятия. На современном этапе «Ледовый дворец» — это многоцелевой спортивно-развлекательный комплекс, в котором можно проводить спортивные соревнования: хоккей, фигурное катание, шорт-трек, бокс, все виды борьбы, баскетбол, волейбол, бальные танцы, гимнастика; концерты звезд мирового уровня: оперные певцы, симфонические оркестры, а также выступление звезд современной зарубежной и отечественной эстрады; цирковые шоу; выставки и ярмарки, конференции, празднование юбилейных дат организаций и фирм со столиками до 1000 мест, танцполом и сценой.
Согласно анализу финансового состояния «Ледового дворца» можно судить о его стабильном положении. Стабильное положение характеризуется и регулярным пополнением бюджета «Ледового дворца» за счет организации новых культурно — массовых мероприятий, достаточно высокие прибыли также дает размещение рекламы. Значительную роль играет и спонсорская помощь при организации мероприятий со стороны партнеров. Партнерами «Ледового дворца» являются такие крупные компании, как «Липтон», «Бакарди», «Балтика», туристическая компания «Нева», «Кока — Кола» и др. Выделенные особенности приоритеты обеспечивают конкурентную стабильность «Ледового дворца» и в финансовой составляющей.
Фактически, на современном этапе в г. Санкт — Петербурге не существует более универсального комплекса, ориентированного на организацию массовых мероприятий, чем «Ледовый дворец». Широкий спектр предлагаемых услуг фактически включает в себя все перечисленные в анализе «плюсы» компаний конкурентов, как многопрофильных, так и однопрофильных. Однако, широкий охват, на который ориентирован «Ледовый дворец», обусловливает и ряд минусов, основным из которых является постановка в приоритет массовых мероприятий в ущерб иным направлениям деятельности «Ледового дворца», которые могут сделать его по факту более привлекательным, чем его конкуренты.
Конкурентные преимущества спортивно — развлекательного комплекса «Ледовый дворец» возможно выстроить исходя из показателей общего уровня конкурентоспособности, выявленных в результате анализа. Одним из них являются существующие стратегии продвижения, позволяющие превзойти конкурентов в приоритетной сфере. Значимым фактором в данном аспекте являются существующие маркетинговые позиции.
Однако, на современном этапе исключительно маркетинговыми средствами для успешного функционирования бизнеса в социокультурной сфере уже обойтись уже не возможно в связи с тем, что субъекты маркетинга становятся все более требовательными, а конкуренция все более жесткой. Особую роль играет и тот факт, что рынок фактически перенасыщен подобными услугами. Жесткая же конкуренция обусловливает необходимость создавать работу бизнеса в борьбе за потребителя на условиях взаимодействия с ним и удовлетворения его интересов.
Фактически, чем выше посещаемость «Ледового дворца», тем выше и его конкурентоспособность, что обусловливает приоритеты программы развития конкурентных преимуществ.
В процессе исследования было выявлено, что формы и средства которые являются наиболее действенными при подлобном подходе необходимо применять комплексно и с учетом специфики развлекательной сферы. В соответствие с этим необходим не только предварительный мониторинг ситуации, но и организация PR-кампаний, которые нацелены на формирование модели продвижения вкупе с активным задейтсвованием возможностей социокультурной деятельности.
Таким образом, в контексте проведенного исследования была подтверждена гипотеза о том, что мероприятия социокультурной деятельности станут одной из базовых составляющих развития конкурентоспособности спортивно — развлекательного комплекса «Ледовый дворец».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — 418 с.
Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. — 2000. — № 3. с. 31 — 36.
Баханькова Е.Р., Макальская М. Л. Некоммерческие организации в России: финансовое управление: Учебно-практическое пособие. — М.: Дело и сервис, 2004. — 336 с Бесполов П. В., Гапоненко А. Л.
и др. Интеллектуальный капитал — стратегический потенциал: Учебное пособие. Под ред. д.э.н. проф. Гапоненко А, Л, д.э.н. Орловой Т. М. — М.: Издательский Дом «Социальные отношения», 2003.
— 184 с.
Бовин А.А., Чередникова Л. Е. Интеллектуальная собственность: экономический аспект: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. — 216 с.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 1120 с.
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал/ Пер. с англ. под. ред. Л. Н. Ковалик.— СПб: Питер, 2001. — 288 с.
Воячек И. И., Воячек Л. Г. Качество в среде маркетинга // Маркетинг. — 2001. — № 5. — с. 42 — 48.
Врублевский Н. Д. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. — М.: Бухгалтерский учет, 2005. — 400 с.
Джерелиевская И. К. Аргументы в пользу менеджмента организаций культуры. // Справочник руководителя учреждения культуры. —2002. — № 12. — с. 16 — 21.
Джон Ван Маурик. Эффективный стратег: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 2002. —
208 с Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. -
М.: Издательство стандартов, 2001. — 314 с.
Драгичевич-Шешич М. Культура: менеджмент, анимация, маркетинг./ М. Драгичевич-Шешич, Б. Стойкович. — Новосибирск, 2000. С.77
Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 2004. — № 12. — с. 26 — 31.
Зулькарпаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом.- 2001. — № 4. — с. 34 — 38.
Иванов Т. П. Экономика культуры: Учеб. пособие / Г. П. Иванов, М. А. Шустрое. — М.: Юнити, 2001. С.37
Интеллектуальная собственность: Сборник информационно-методических материалов. Том 1/ Лепешев А. А., Струков А. А., Невзоров В. Н., Иванов О. С.; Под ред. А. А. Лепешева. — Красноярск: ГУ «ЦНТИ», 2002. — 166 с.
Карасюк Е. Коварная балансировка.//Секрет фирмы.— 2004. — № 6, с. 9−13.
Керимов В.Э., Комарова Н. Н., Епифанов А. А. Организация управленческого учета по системе «директ-костинг"// Аудит и финансовый анализ.- 2001. № 2 (
http://www.cfin.ru//)
Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере/И.М.Шейман, Л. И. Якобсон, Л. С. Демидова и др. — М.: Наука, 1995. — 412 с.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 576 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Леонтьев Б. Б. Цена интеллекта. Интеллектуальный капитал в российском бизнесе. М.: Издательский Центр «Акционер». 2002 — с. 200.
Лифиц И. М. Теория оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт-М, 2001. — 502 с.
Мазилкина Е. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. — М.: Ай Пи Эр Медиа, 2008. — 486 с.
Маркетинг: Учебник/Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, 1996. — 243 с.
Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса/Маршал В. Мейер; [Пер. с англ. А.О. Корсунский]. — М.: ООО «Вершина», 2004. — 272 с.
Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2008.
Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. — 1999. — № 1. — С. 23−31.
Моисева Н. К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 516 с.
Морозов М.А., Морозова Н. С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Академия, 2005. — 336 с.
Морозова Е. Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. — СПб.: Михайлов, 2007. — С.
17.
Морозова Е.Я., Тихонова Э. Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. — М.: Инфра-М, 2007. — 214 с.
Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. — М., 1992. — 1222 с.
Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 304 с.
Портер М. Конкуренция.: Пер. с анг.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. — 495 с Сафонова И. И. Качество услуг сервисного предприятия как категория маркетинга взаимодействия // Современные аспекты экономики.
— 2006. — № 10 (103) — С.258−261.
Сафонова И. И. Маркетинговые проблемы формирования конкурентных преимуществ в сфере услуг // Наука и образование: Межвузовский сборник трудов. Серия «Экономика и управление. № 2. — М.: ИИЦ МГУДТ, 2005. — С.73−78.
Селезнев А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. — 2006. — № 2. — с. 31 — 36.
Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 432 с.
Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2007. — с. 16 — 23.
Тульчинский Г. Л. Менеджмент в сфере культуры. — М: Лань, 2007. — 310 с.
Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Маркетинг в сфере культуры. Учебное пособие. — М: Лань, 2009. — 496 с.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
Управление конкурентоспособностью организации. Фатхутдинов Р. А. Управление социальной сферой: учебник для вузов. / Под ред. В. Э.
Гордина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. — С.
54.
Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России и подготовка кадров//Общество и экономика. — 1998. — № 11. — С. 14−19.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. — 288с.
Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.// Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 4, с. 56
Чупров А. И. Основы маркетинга. — М.: АСТ, 2001. — 346 с.
Шекова Е. Л. Оценка эффективности коммерческой деятельности в учреждениях культуры // Маркетинг в России и за рубежом № 2 (28) 2002. — с. 56 — 64.
Шекова Е. Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. — М.: Инфра-М, 2004. — С.
72.
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Эксмо, 2005. — 544 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение, А Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2011 года Наименование показателя Код На31 Декабря2011 г. На31 Декабря2010 г. На31 Декабря2009 г. АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 1110 — - - в том числе: Нематериальные активы в организации 11 101 — - - Приобретение нематериальных активов 11 102 — - - Доходные вложения в материальные ценности 1140 — - - Финансовые вложения 1150 — - - Отложенные налоговые активы 1160 — - - Прочие внеоборотные активы 1170 — - - Расчеты с разными дебиторами и кредиторами 12 308 460 637 7 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 1240 — - - в том числе: Акции 12 401 — - - Долговые ценные бумаги 12 402 — - - Предоставленные займы 12 403 — - - Вклады по договору простого товарищества 12 404 — - - Приобретенные права в рамках оказания финансовых услуг 12 405 — - - Депозитные счета 12 406 — - - Депозитные счета (в валюте) 12 407 — - - Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 2007 64 489 в том числе: Касса организации 12 501 — - - Операционная касса 12 502 — - - Касса организации (в валюте) 12 503 — - - Расчетные счета 12 504 2007 64 489 Валютные счета 12 505 — - - Аккредитивы 12 506 — - - Чековые книжки 12 507 — - - Прочие специальные счета 12 508 — - - Аккредитивы (в валюте) 12 509 — - - Прочие специальные счета (в валюте) 12 510 — - - Переводы в пути 12 511 — - - Прочие оборотные активы 1260 173 113 1 в том числе: Акцизы по оплаченным материальным ценностям 12 601 — - - Денежные документы 12 602 — - - Денежные документы (в валюте) 12 603 — - - НДС по авансам и переплатам 12 604 173 113 1 Расходы будущих периодов 12 605 — - - Недостачи и потери от порчи ценностей 12 606 — - - Резервы предстоящих расходов 12 607 — - - Итого по разделу II 1200 22 587 14 615 10 173 БАЛАНС 1600 22 587 14 615 10 183
Форма 710 001 с. 2 Наименование показателя Код На31 Декабря2011 г. На31 Декабря2010 г. На31 Декабря2009 г. ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады) 1310 300 300 300 Собственные акции, выкупленные у акционеров 1320 — - - Переоценка внеоборотных активов 1340 — - - Добавочный капитал (без переоценки) 1350 — - - Резервный капитал 1360 433 433 433 в том числе: Резервы, образованные в соответствии с законодательством 13 601 — - - Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 13 602 433 433 433 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1370 2956 601 613 Итого по разделу III 1300 3689 1334 1346 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1410 — - - в том числе: Долгосрочные кредиты 14 101 — - - Долгосрочные займы 14 102 — - - Долгосрочные кредиты (в валюте) 14 103 — - - Долгосрочные займы (в валюте) 14 104 — - - Отложенные налоговые обязательства 1420 — - - Оценочные обязательства 1430 — - - Прочие обязательства 1450 — - - Итого по разделу IV 1400 — - - V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1510 4000 — 1300 в том числе: Краткосрочные кредиты 15 101 — - - Краткосрочные займы 15 102 — - - Проценты по краткосрочным кредитам 15 103 — - - Проценты по долгосрочным кредитам 15 104 — - - Проценты по краткосрочным займам 15 105 — - - Проценты по долгосрочным займам 15 106 — - - Краткосрочные кредиты (в валюте) 15 107 — - - Краткосрочные займы (в валюте) 15 108 — - - Проценты по краткосрочным кредитам (в валюте) 15 109 — - - Проценты по долгосрочным кредитам (в валюте) 15 110 — - - Проценты по краткосрочным займам (в валюте) 15 111 — - - Проценты по долгосрочным займам (в валюте) 15 112 — - - Кредиторская задолженность 1520 14 850 13 210 7510 в том числе: Расчеты с поставщиками и подрядчиками 15 201 9330 8271 3038
Расчеты с покупателями и заказчиками 15 202 1136 288 9 Расчеты по налогам и сборам 15 203 427 280 564 Расчеты по социальному страхованию и обеспечению 15 204 41 — - Расчеты с персоналом по оплате труда 15 205 266 59 — Расчеты с подотчетными лицами 15 206 6 — - Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 15 207 3641 4310 3698
Расчеты с разными дебиторами и кредиторами 15 208 — - - Доходы будущих периодов 1530 — - - в том числе: Целевое финансирование 15 301 — - - Доходы, полученные в счет будущих периодов 15 302 — - - Безвозмездные поступления 15 303 — - - Предстоящие поступления по недостачам, выявленным за прошлые года 15 304 — - - Оценочные обязательства 1540 — - - Прочие обязательства 1550 49 71 27 Итого по разделу V 1500 18 899 13 281 8837 БАЛАНС 1700 22 587 14 615 10 183
Приложение Б Отчет о прибылях — убытках на январь — декабрь 2011
Наименование показателя Код За Январь — Декабрь 2011 г. За Январь — Декабрь 2010 г. Выручка 2110 75 751 48 647 в том числе: по деятельности с основной системой налогообложения 21 101 75 751 48 647 по отдельным видам деятельности (ЕНВД) 21 102 — - Себестоимость продаж 2120 (64 638) (41 937) в том числе: по деятельности с основной системой налогообложения 21 201 -64 638 -41 937 по отдельным видам деятельности (ЕНВД) 21 202 — - Валовая прибыль (убыток) 2100 11 113 6710 в том числе: по деятельности с основной системой налогообложения 21 001 11 113 6710 по отдельным видам деятельности (ЕНВД) 21 002 — - Коммерческие расходы 2210 (7272) (5706) в том числе: по деятельности с основной системой налогообложения 22 101 -7272 -5706 по отдельным видам деятельности (ЕНВД) 22 102 — - Управленческие расходы 2220 — - в том числе: по деятельности с основной системой налогообложения 22 201 — - по отдельным видам деятельности (ЕНВД) 22 202 — - Прибыль (убыток) от продаж 2200 3841 1004 в том числе: по деятельности с основной системой налогообложения 22 001 3841 1004 по отдельным видам деятельности (ЕНВД) 22 002 — - Доходы от участия в других организациях 2310 — - в том числе: Долевое участие в иностранных организациях 23 101 — - Долевое участие в российских организациях 23 102 — - Проценты к получению 2320 — - в том числе: Проценты к получению 23 201 — - Проценты по государственным ценным бумагам 23 202 — - Проценты по государственным ценным бумагам по ставке 0% 23 203 — - Проценты к уплате 2330 — - в том числе: Проценты к уплате 23 301 — - Прочие доходы 2340 2137 1791 в том числе: Доходы, связанные с реализацией основных средств 23 401 — - Доходы, связанные с реализацией нематериальных активов 23 402 — - Доходы, связанные с реализацией прочего имущества 23 403 — - Доходы от реализации прав в рамках осуществления финансовых услуг 23 404 — - Доходы по операциям с финансовыми инструментами срочных сделок, обращающимися на организованном рынке 23 405 — - Доходы по активам, переданным в пользование 23 406 — - Доходы в виде восстановления резервов 23 407 — - Прочие операционные доходы 23 408 — - Штрафы, пени, неустойки к получению 23 409 — - Прибыль прошлых лет 23 410 — - Возмещение убытков к получению 23 411 — - Курсовые разницы 23 412 1211 906 Доходы в виде списанной кредиторской задолженности 23 413 — - Доходы, связанные с переоценкой внеоборотных активов 23 414 — - Прочие внереализационные доходы 23 415 926 885 Прочие расходы 2350 (2340) (2215) в том числе: Расходы, связанные с участием в российских организациях 23 501 — - Расходы, связанные с участием в иностранных организациях 23 502 — - Расходы, связанные с реализацией основных средств 23 503 — - Расходы, связанные с реализацией нематериальных активов 23 504 — - Расходы, связанные с реализацией прочего имущества 23 505 — - Расходы, связанный с реализацией права требования как оказания финансовых услуг 23 506 — - Расходы по операциям с финансовыми инструментами срочных сделок, обращающимися на организованном рынке 23 507 — - Расходы, связанные со сдачей имущества в аренду (субаренду) 23 508 — - Отчисление в оценочные резервы 23 509 — - Расходы на услуги банков 23 510 — - Прочие операционные расходы 23 511 -517 -71 Штрафы, пени, неустойки к получению 23 512 — - Убыток прошлых лет 23 513 — - Курсовые разницы 23 514 -1357 -1724
Расходы в виде списанной дебиторской задолженности 23 515 — - Прочие внереализационные расходы 23 516 -466 -420 Прочие косвенные расходы 23 517 — - Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 3638 580 в том числе: по деятельности с основной системой налогообложения 23 001 3638 580 по отдельным видам деятельности (ЕНВД) 23 002 — - Текущий налог на прибыль 2410 (682) (10) в т. ч. постоянные налоговые обязательства (активы) 2421 — - Изменение отложенных налоговых обязательств 2430 — - Изменение отложенных налоговых активов 2450 — - Прочее 2460 — - в том числе: Налоги, уплачиваемые организациями, применяющими специальные налоговые режимы 24 601 — - Штрафные санкции и пени за нарушение налогового и иного законодательства 24 602 — - Чистая прибыль (убыток) 2400 2956 570 Наименование показателя Код За Январь — Декабрь 2011 г. За Январь — Декабрь 2010 г. СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода 2510 — - Результат от прочих операций, не включаемый вчистую прибыль (убыток) периода 2520 — - Совокупный финансовый результат периода 2500 2956 570 Базовая прибыль (убыток) на акцию 2900 — - Разводненная прибыль (убыток) на акцию 2910 — ;
Красильникова О. А. Обучать и воспитывать творчеством/О.А. Красильникова. — СПБ.: Питер, 2008. с. 97.
Клубоведение: Учебное пособие / Под ред. С. Н. Иконниковой и В. И. Чепелева. — М.: Просвещение, 1979. -С. 23.
Культурно-досуговая деятельность: Учебник / Под ред. А. Д. Жаркова и В. М. Чижикова. — М., 1998. -462 с.
Максютин Н. Ф. Культура. Досуг. Социально-культурная деятельность: Учебное пособие. — Казань, 1999. — С. 74.
Киселева Т.Г., Красильников Ю. Д. Основы социально-культурной деятельности: Учебное пособие. — М.: МГУК, 1995. -С. 3.
Киселева Т.Г., Красильников Ю. Д. Социально-культурная деятельность: Программа-конспект учебного курса. М.: МГУКИ, 2001. — С. 40.
Красильникова О. А. Обучать и воспитывать творчеством/О.А. Красильникова. — СПБ.: Питер, 2008. с. 211.
Ровнер В. Работа самодеятельного вокального ансамбля/ В. Ровнер — Сб-П., 1983. с. 137.
Браславский Д. Аранжировка для эстрадных инструментальных и вокальноинструментальных ансамблей/Д. Браславский. — М.: Лань, 1993. с. 38.
Бойков, А.А. Коллективно-творческое дело как личностно-ориентированная воспитательная технология / А. А. Бойков. — М.: МГУ, 2006. с. 37.
Иванов, И. П. Энциклопедия коллективных творческих дел / И. П. Иванов. — Новосибирск: Сиб
АГС, 2003. с.
26.
Иванов, И. П. Энциклопедия коллективных творческих дел / И. П. Иванов. — Новосибирск: Сиб
АГС, 2003. с. 134.
Белочкина, М. Е. Психология и бизнес: процесс взаимопроникновения / М. Е. Белочкина. — М.: Просвещение, 2004. с.
214.
Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 336.
Горячев Р. А. Прогнозирование деятельности промышленного предприятия / Р. А. Горячев, О. А. Бодрикова // Вестн. Новгородского ун-та им. Н. И. Лобачевского. Сер. Экономика и финансы. — 2005. — №
1. с. 72.
Дементьев А. Ю. Проблемные вопросы в маркетинговой деятельности предприятия // Сервис в России и за рубежом. — 2010. с. 234.
Дьяченко Планирование маркетинга с учетом оптимизации интересов субъектов экономических отношений // Изв. Волг
ГТУ. — 2006. — Т. 10. — № 5. с. 100.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. с.
98.
Баханькова Е.Р., Макальская М. Л. Некоммерческие организации в России: финансовое управление: Учебно-практическое пособие. — М.: Дело и сервис, 2004. с. 204.
Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. — М.: Издательство стандартов, 2001. с. 72.
Иванов Т. П. Экономика культуры: Учеб. пособие / Г. П. Иванов, М. А. Шустрое. — М.: Юнити, 2001. с. 37.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. с. 127.
Там же с. 128.
Там же с. 128.
Там же с. 129.
Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. — М.: Издательство стандартов, 2001. с. 72.
Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2008. с. 132.
Уколов А. В. Модели взаимодействия бизнеса и власти в развитии инновационной сферы / А. В. Уколов. — М.: Проспект, 2009. — 50 с.
Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Маркетинг в сфере культуры. Учебное пособие. — М: Лань, 2009. с. 218.
Ноздренко Е. А. Принципы и формы маркетинговой деятельности учреждений культуры: учеб. пособие / Е. А.
Ноздренко. — Красноярск: Красноярский гос. ун-т, 2004 — С. 44.
43,3
43,3
90,0
10,0
10,0
100,0
100,0
100,0
1,0 развлечения
2,0 здоровье
3,0 спорт
Total
Valid
Частота
%
итоговый %
процент
накопления
Приоритеты инфраструктуры
40,0
40,0
40,0
40,0
40,0
80,0
96,7
100,0
100,0
100,0
1,0 здоровье-ориент.
2,0 кафе и ресторан
3,0 массовые развлечения
4,0 спортивный досуг
Total
Valid
Частота
%
Итоговый %
Процент
накопления
