Маркетинг на рынке товаров промышленного назначения (на примере ЗАО «Комметпром-Т»)

Поэтому работа с клиентской базой и учет информации по этой работе требует к себе постоянного внимания. Очень важно выработать стандарт, как часто должна обновлять база данных, с какой периодичностью должны осуществляться контакты с клиентами, как часто информация должна заноситься в базу и далее постоянно следить за соблюдением данных стандартов.

Анализ клиентской базы Анализ клиентской базы всегда дает много новой, ценной, а порой и неожиданной информации. В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:

— на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,

— приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),

— какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),

— какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило, это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж, по которым не превышает 15−20% от общего объема выручки),

— какие из клиентов работают с целевым потребителем.

Анализ клиентской базы необходимо проводить минимум 1 раз в 2 года, так как даже если знать о типичных ошибках и пытаться их избежать, база разрастается, засоряется, меняется покупательское поведение старых клиентов, да и ситуация на рынке в целом.

Анализ полученных данных позволяет понять, с чем связаны успехи и неуспехи в продажах, оптимизировать клиентскую базу, изменить политику взаимодействия с регионами и более четко определится с целевым клиентом компании.

Мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных методов анализа клиентской базы — метод ABC — анализа. Он не только удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.

Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа.

Все клиенты компании разбиваются на группы — А, В, С и D. В группу, А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В — обеспечивают около 16% продаж и С (4%) — клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).

Также АВС — анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе — к клиентам группы А.

Таким образом, первый шаг АВС — анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) — см. таблица 18. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.

Таблица 18

Оценка клиентов клиент Клиент 1 В Клиент 2 В Клиент 3 D Клиент 4 A Клиент 5 C

Вторым шагом, А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными — тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых может продукция и т. п. Выработанные критерии вносятся в таблицу — см. таблицу 19.

Таблица 19

Выбор ключевых клиентов

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента Система продаж (технологичность) Способ доставки

Доп. усл. Клиент 1 В Клиент 2 В Клиент 3 D Клиент 4 A Клиент 5 C Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 20), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента более значим, чем ассортимент, который клиент закупает, а работает ли клиент с розницей настолько же важно, как и размер бизнеса клиента. Соответственно величине бизнеса и работе с розницей присваивается вес 1,4, а критерию «широта ассортимента» — 1,3.

Таблица 20

Оценка клиентов по критериям

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента Система продаж (технологичность) Способ доставки

Сумма приведенных баллов 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В Клиент 2 В

Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 21). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.

Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается — 3 балла, среднему, который менее приоритетный — 2, а мелкому — 1.

По критерию «широта закупаемого клиентом ассортимента»: клиентам, заказывающим, в приведенном случае, 20 и более позиций присваивается — 3 балла, от 10 до 20 позиций — 2 балла, менее 10 позиций — 1 балл.

По критерию «способ доставки»: клиенты вывозят сами — 3 балла, оплачивают часть дорожных расходов — 2 балла, 1 балл — доставка осуществляется за счет фирмы.

Таблица 21

Оценка клиентов

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента* Система продаж (технологичность) Способ доставки

** Доп. усл. 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В 3 1 1 2 3 Клиент 2 В 3 3 3 3 2 Клиент 3 D 2 1 2 3 2 Клиент 4 A 1 1 1 2 2 Клиент 5 C 1 1 1 2 1

Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу22).

Таблица 22

Рейтинг клиентов

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента* Система продаж (технологичность) Способ доставки

Сумма приведенных баллов 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В 3 4,2 1 1,4 1 1,4 2 2,8 3 4,2 13,6 Клиент 2 В 3 4,2 3 4,2 3 4,2 3 4,2 2 2,8 9,5 Клиент 3 D 2 2,6 1 1,3 2 2,6 3 4,2 2 2,6 10,8 Клиент 4 A 1 1,2 1 1,2 1 1,2 2 2,4 2 2,4 15,7 Клиент 5 C 1 1,4 1 1,4 1 1,4 2 2,8 1 1,4 13,4 Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов. Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах, А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина — в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод — с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D — это настоящий балласт.

Из таблицы мы видим, что Клиент 4 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе, А — он является наиболее привлекательным. Клиент 2 относится к группе В, но при этом имеет невысокий итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба — и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий, такого клиента надо разрабатывать и кинуть все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он так немного берет, в чем он сомневается и т. п. Клиент 1 показывает высокий уровень, и продажи ему высокие, можно сказать, что он находится на своем месте. Клиент 3 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, просто сказать «мы с Вами больше не работаем» — это не дело (клиент может оказаться, например, важным для имиджа компании).

Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа — это принятие конкретных решений.

Получив данные анализа, следует, прежде всего, обратиться к менеджерам по продажам. Во-первых, показать им результаты, как мы уже упоминали, для некоторых из них они могут оказаться неожиданными, спросить их мнение, выслушать предложения. Далее важно посмотреть на реальный «разброс сил в полях». Очень часто бывает так, что все потенциально сильные клиенты сконцентрированы в руках у одного сильного менеджера, а он не успевает разрабатывать тех, которые очень интересны компании (имеют высокий итоговый балл), и делает свой план продаж на нескольких крупных целевых клиентах. В данном случае целесообразно сделать перераспределение клиентов.

Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:

Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.

Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов — это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса Разработка программ сотрудничества (например, программы лояльности) является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества — это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов — один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.

Таким образом, компании целесообразно вести клиентскую базу по предложенному алгоритму. Программу для ведения клиентской базы можно создать силами привлеченных специалистов, либо приобрести программный продукт у профессионалов. Также необходимо упорядочить формы отчетности менеджеров по продажам.

Приведем необходимые формы отчетности. Данные в таблицах условны.

Таблица 23

Анализ данных менеджеров по продажам Оценка агента/ место по итогам 5 2 1 4 3 тп1 тп2 тп3 тп4 тп5 Команда плановое значение Заказов 92 210 145 139 109 695 750 Сумма 2 738 875 1 868 789 1 217 601 769 621 939 847 7 534 733 10 142 000 Продолжение таблицы 23 Оценка агента/ место по итогам тп1 тп2 тп3 тп4 тп5 Команда плановое значение Неоплачено 1 811 738 923 388 343 180 338 686 417 907 3 834 899 3 042 600 Долг 554 602 243 306 29 570 122 520 134 484 1 084 482 1 014 200 Среднее кол-во заявок в день 4,6 10,5 7,25 6,95 5,45 34,75 45 Средняя сумма заявки 29 770 8 899 8 397 5 537 8 622 10 841 13 500

Дебиторская задолженность в % 66% 49% 28% 44% 44% 51% 30% Просроченные долги в % 20% 13% 2% 16% 14% 14% 10%

Данная таблица 21 предоставляет сведения о количестве выполняемых заявок, суммах заявки, состоянии дебиторской задолженности. Позволяет оценить как каждого менеджера, так и команду в целом. В таблице 24 показана динамика продаж понедельно. Допустим, по товару, А за неделю выполнено 17,09% от плана, за 2 недели 46,26%, значит динамика продаж за неделю составила 29%. На третью неделю динамика продаж снижается и составляет всего 2,24%, до выполнения плана не хватает 51,5%, вероятнее всего, план за оставшуюся неделю выполнен не будет.

Таблица 24

Динамика продаж понедельно товар, А В Выполнено за 1 нед 17.

09% 20.

02% Выполнено за 2 нед 46.

26% 75.

65% Динамика продаж.% 29% 55,6% Выполнено за 3 нед 48.

50% 76.

40% Динамика продаж.% 2.

24% 0.

75% Выполнено за 3 нед 48,50% 76,40% Отчет позволяет отслеживать динамику продаж понедельно, оперативно выявлять проблемы отклонения от плана, которые могут заключаться в человеческом факторе (работе ТП) или проблемах на рынке сбыта. По итогам анализа проблем можно своевременно принимать управленческие решения. В таблице 25 показан образец отчета менеджера по продажам.

Таблица 25

Отчет менеджера по продажам за месяц Дата День Постановка задач на день Полевой тренинг Мониторинг Пром. Акция Претензии Долги Переговоры недели план факт план факт план факт план факт план факт план факт план факт 1 пн 1 1 1 1 1 1 2 вт 1 1 1 1 1 1 3 ср 1 1 1 1 1 1 1 4 чт 1 1 1 1 1 1 5 пт 1 1 1 1 1 1 6 сб 7 вс

Такой отчет включает количественную оценку проведений менеджером и командой запланированных мероприятий, выявлять отклонения от плана, оперативно корректировать деятельность.

Показанные отчеты позволят вести подробную отчетность торговыми представителями и менеджерами и предоставит данные для аналитики и оценки деятельности сотрудников.

Для лучшей клиентоориентированности необходимо усовершенствовать каталог продукции-цены публиковать не по основной части, а по всему ассортименту.

Приводить сравнительную характеристику продукции фирмы с продукцией, распространенной на рынке.

Добавить возможность заказа через интернет, внедрить услугу онлайн связи с клиентом.

Сделать полное описание услуг и товара для корпоративных клиентов с размещением образцов договоров.

Общие мероприятия по работе с клиентами:

— применять меры по закрытию отгрузки фирмам-должникам, для чего выявить список должников по предприятию и внедрить функцию автоматического закрытия отгрузки клиента в базе компании. При поступлении платежа клиенту отгрузка возобновляется;

— скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа, в настоящее время отсрочка предоставляется на 3 месяца, необходимо сократить срок до одного месяца, чтобы платежи проходили ежемесячно по каждому клиенту;

— одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров.

Для ключевых клиентов, которые заказывают большой объем продукции — от 20 тонн одного наименования — скидка 10%.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий Составим общий бюджет на совершенствование деятельности предприятия в таблице 26.

Таблица 26

Бюджет на совершенствование деятельности Мероприятие Сумма, тыс. руб. Совершенствование системы мотивации Внедрением новой системы будет заниматься менеджер по персоналу. На разработку критериев необходим 1 месяц, изменения в документообороте-2 недели. При прежней системе мотивации ФОТ 7 человек менеджеров по продажам составлял 420 т.р.(оклад составлял 60 т.р. в месяц). При новой системе с максимальным исполнением критериев-581 т.р. Новый оклад составляет 58 т.р., максимальная премия-25 т.р., всего 83 т.р. в месяц, 83*7*=581 т.р., рост в месяц-161 т.р., в год-1932 т.р. Создание интранет — портала За создание отвечает ИТ специалист, привлекаемый на аутсорсинг.

На создание функционала запланировано 5 недель. Заработная плата специалиста составляет 37 тыс. руб. В день-1681,8 руб.

3 месяца-66 рабочих дней-110 т.руб.ЕСН-33,3 т.руб. Итого-144,3 т.руб. Создание программы ведения клиентской базы За создание программы отвечают ИТ-специалисты по аутсорсингу. Программу будут составлять 2 специалиста в течение 3-х месяцев. Сумма затрат с учетом оплаты одного специалиста за 66 рабочих дней-110 тыс. руб. 2-х специалистов- 222 тыс.

руб. ЕСН-66,6 т.руб. Итого-288,6 т.руб.Стоимость самой программы- 50 тыс.

руб. Внедрение алгоритма взаимоотношений с клиентами, новых форм отчетности, функционала претензирования За внедрение отвечает коммерческий директор. Обучать будет начальник отдела по работе с клиентами. На внедрение (обучение сотрудников) потребуется 3 дня. Обучение проводится в рамках ЗП. Пополнение функционала сайта Отвечает специалист ИТ, привлеченный по аутсорсингу.

На пополнение функционала потребуется 4 недели. Затраты-37 тыс. руб. ЕСН-11,1 т.руб. Итого-48,1 т.руб. Продвижение 103,8 т.руб., взяты только затраты на новый тип продвижения Итого 2566,8 тыс.

руб. Для привлеченных по системе аутсорсинга ИТ-специалистов не требуются должностные инструкции, так как они в штате не состоят. Для них подготавливается техническое задание и заключается договор с компанией, предоставляющей услуги специалистов.

Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата[29]:

E = R/M (3.1)

За полезный результат в данном случае принимается прибыль, которая в нашем случае равна 26 286 926 руб. Прибыль рассчитана с учетом динамики прироста 2010/2011 гг-31,4%. Затраты на организацию сбыта равны 9661,35 тыс.

руб. и показаны в таблице 27.

Таблица 27

Затраты на организацию сбыта Вид затрат Сумма, тыс.

руб. примечание Фонд оплаты труда 2925,01 К ФОТ 2012 г. прибавлена сумма затрат на ФОТ из таблицы 24 Закуп 4833,45 +15% к 2012 г. Расходы на продвижение 1268,1 По расчету Вид затрат Сумма, тыс.

руб. примечание Затраты на совершенствование 634,8 Без затрат на ФОТ Итого 9661,35

E = R/M=26 286,926/9661,35=2,72

Эффективность равна их отношению или 2,72, на один вложенный рубль фирма получает 2,72 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.

Мероприятия положительно повлияют на лояльность клиентов, так как они получат больше информации на сайте компании, будут удовлетворены быстрым решением проблем через функционал претензирования, предоставлением скидок за объем. Прирост количества клиентов спрогнозировать довольно сложно, но новая система мотивации будет способствовать их приросту. Для максимального получения премии по привлечению клиентов менеджер должен в месяц привлечь более 5 новых клиентов (возьмем 6 клиентов), тогда 7 менеджеров привлекут в месяц 42 новых клиента, в год-504 клиента.

По итогам третьей главы можно сделать вывод, что в результате применения разработанных мероприятий компания получит не только новые возможности сбыта, но и прибыль. Внедряемые мероприятия будут способствовать улучшению клиентоориентированности предприятия, качеству работы с клиентами, росту показателей продаж.

Заключение

Промышленный маркетинг — это продажа товаров и услуг промышленным и институциональным клиентам. Отличительной особенностью промышленных и институциональных клиентов является то, что они используют приобретенные товары и услуги для производства своих собственных товаров и услуг.

В2 В программы продвижения отличаются от других программ несколькими важными моментами:

• Общее количество потенциальных покупателей может быть очень маленьким, например, поставщики топлива могут иметь связи только с десятью партнёрами — такими как сеть супермаркетов, группы материально-технического обеспечения и крупные автобусные парки.

• Скорее всего, здесь будет ограниченное число целевых аудиторий — а в некоторых случаях их даже можно свести до поименного списка конкретных людей в целевых организациях.

• Покупка товара или услуги происходит примерно один раз в год, оптом и по контракту, заключенному в результате переговоров. Остальную часть года потребность в товаре или услуге будет находиться в периферической части их сознания — разумеется, если не возникает критическая ситуация.

Для компаний рынка В2 В требуется использовать расширенный комплекс маркетингмикс, включающий восемь составляющих: товар, цена, сбыт, продвижение, персонал, потребитель, рынок, производство и планирование. Такой комплекс охватывает все стороны деятельности предприятия. Для данного рынка также очень важен маркетинг отношений, который также называют маркетингом взаимодействия.

Под системой взаимоотношений компании с партнерами понимается одновременно существующий комплекс форматов взаимоотношений (единичные трансакции, повторяющиеся трансакции, долгосрочные отношения, партнерские отношения «покупатель — продавец», стратегические альянсы, сети, вертикальная интеграция) компании со всеми партнерами: потребителями, поставщиками, посредниками, консультантами, исследовательскими организациями, некоммерческими организациями, государственными и общественными институтами, сотрудниками и др.

ЗАО «Комметпром-Т» занимается реализацией металлопроката.

По итогам финансово-экономического анализа выявлено, что в 2011 году предприятие увеличило все ключевые показатели, рост выручки составил 16,8%, но в основном за счет роста цен на продукцию.

Предприятие финансово-зависимо из-за внешних займов.

Анализ внутренней среды выявил следующие проблемы компании:

1.высокая текучесть кадров в отделе по работе с клиентами.

2.отсутствие полноценного анализа клиентов и функционала претензирования.

3.ограниченная наполняемость сайта, его низкая клиентоориентированность.

4.финансовая зависимость предприятия.

5.отсутствие единого информационного пространства для сотрудников.

Выявленные проблемы предприятия касаются следующих элементов комплекса маркетинга: продвижение (Р4), персонал (Р6), потребители, которые являются и партнерами (Р5).

В третьей главе для совершенствования работы ЗАО «Комметпром-Т» разработаны мероприятия по улучшению маркетинговой деятельности предприятия и оценена их эффективность.

Предложен ряд мероприятий.

1. Оптимизация клиентской базы. Оптимизация должна происходить за счет внедрения аналитики, которая позволит выявить ключевых клиентов, которые приносят основную прибыль фирме.

2. Разработка критериев оценки и отчетности для отдела продаж. Данная мера позволит эффективно оценивать и оперативно корректировать деятельность торгового персонала, что в конечном итоге приведет к росту объемов продаж.

3.Постоянный контроль за финансовыми расходами.

4.Для мотивирования сотрудников и снижения текучести предложена система KPI, учитывающая вклад сотрудника в деятельность компании. Оплата состоит из постоянной части (оклада) и переменной части, учитывающей качество исполнения работ по разработанным критериям эффективности деятельности.

5.Расширение продвижения за счет публикации информации в отраслевой прессе.

Эффективность сбыта с учетом проектных мероприятий равна 2,72, на один вложенный рубль фирма получает 2,72 рубля дохода.

В целом, разработанный пакет мероприятий позволит компании получить новых клиентов, увеличить прибыль, как за счет улучшения взаимодействия с клиентами, так и за счет регламентации деятельности компании.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер- 2009.-496 с.

Бек М. А. Маркетинг В2 В.-М.:ГУВШЭ, 2008.-328 с.

Большаков С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие. — М.: ФБК-Пресс- 2009. — 365 с Гамаюнов Б. П. Маркетинг товаров и услуг. — М.:Феникс-2010.-416 с.

Гилберт Д. Управление розничным маркетингом.

М.:Инфра-М.-2010.-571 с.

Горюнович О. А. Маркетинговая стратегия отношений сотрудничества как фактор повышения конкурентоспособности предприятия. Автореферат. Москва, 2011;26 с Душкина М. Р. Продвижение в маркетинге.

СПб.:Питер-2010.-560 с .

Евстигнеева, Т. В. Маркетинг отношений как современная концепция маркетинга // Экономические науки: научно-информационный журнал. — 2008.

— № 8 (45). — С. 201−205

Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент.

М.:Дашков и К-2010.-128 с.

Карпеко О. Промышленный маркетинг.

минск: БГЭУ, 2010.-416 с.

Котляров, И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо-2010.-216 с.

Крылова Г. Д. Маркетинг.

М.:Магистр-2009.-496с.

Кущ С. П., Ребязина В. А. Портфель взаимоотношений компании с партнерами на промышленных рынках // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Серия 8. Менеджмент. — 2011.

— Вып. 1. — С. 77−104

Лукина А. В. Маркетинг товаров и услуг.

М.:Форум-2010.-240 с .

Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара — М.:Дашков и К-2010.-175 с .

Матанцев А. Н. Анализ рынка, Настольная книга маркетологаМ.:Альфа-Пресс-2009.-552 с Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций.

М.:Юрайт, 2010.-222 с Муравьева Н. Н. Маркетинг услуг. — М.:Феникс-2009.-256 с.

Овчаренко Н. Г. Использование компанией коммуникативных стратегий в координатах маркетинга взаимодействия. Экономика России: 21 век: международный сборник научных трудов / Под общей ред. О. И. Кирикова. Воронеж: ВГПУ. 2008.-Выпуск 10. С.314−321

Панова А. К. Планирование и организация эффективных продаж — М.:Дашков и К-2010.-401 с.

Парамонова Т. Н. Маркетинг.

М.:Кнорус-2010.-188 с .

Райт, Рэй. В2 В Маркетинг. — М.:Баланс Бизнес Букс, 2007.-624 с Синяева И. М. Маркетинг предпринимательской деятельности.

М.:Дашков и К-2010.-268 с Соловьев Б. А. Маркетинг.

М.:Инфра-М.-2009.-384 с .

Уэбстер Ф. основы промышленного маркетинга.

М.: ИД Гребенников, 2005.-416 с.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином-2009 .-541 с .

Шкардун В.Д., Ахтямов Т. М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010, № 4, с.44−54.

Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — М.:Эксмо-2010;227 с.

Финансовый портал. Режим доступа: [

http://www.cfin.ru, 2008]

Приложение 1

Приложение 2

Форма мониторинга процесса претензирования Критерии эффективности

(с указанием единицы измерения) Требуемое значение Фактическое

значение Комментарий 1. Количество претензий от клиента

2. Соответствие плана/факта проведенных работ

100% 5. Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий.

100%

Приложение 3

Форма ежемесячного отчета по претензиям

№п/п дата Клиент ФИО,№дог. Сущность претензии Сумма Претензия передана Ответ на претензию

Приложение 4

Оценочный лист сотрудника (на примере менеджера по продажам) Производственные результаты

100% 1. количество привлеченных клиентов 100% 50% 0% Кол-во Более 3 От 1 до 3 0 2. исполнение плана продаж 100% 50% 0% Более 100% плана 80−99% плана Менее 80% плана % выполнения плана 3. сумма дебиторской задолженности 100% 50% 0% снижение 50% Снижение 25% Рост

Партнеры

По размеру деятельности

По виду деятельности

По виду специализации

По региону деятельности

малые предприятия

крупные предприятия с коммутантной стратегией

предприятия, оказывающие услуги

предприятия, выполняющие работы

предприятия, изготавливаю щие полуфабрикаты

предприятия смешанного вида

предприятия узкой специализации предприятия, обладающие специализированной техникой и технологией

локальные предприятия

межрегиональные предприятия

Генеральный директор

Финансовый директор

Направление ответа клиенту

Коммерческий директор

Регистрация претензии

Главный бухгалтер Передача претензии сотруднику, ответственному за ликвидацию проблемы

Отдел по работе с клиентами

Начальник склада

Контроль за исполнением

Отдел кадров

Юрист