ч.: 8 дней 30.
03.2013 10.
04.2013 — положение об оплате труда 2 дня 30.
04.2013 03.
04.2013 — положение о грейдах 2 дня 04.
04.2013 05.
04.2013 — график должностных окладов 2 дня 06.
04.2013 08.
04.2013 — положение о премировании 2 дня 09.
04.2013 10.
04.2013
Второй этап — определение диапазона грейдирования. В рамках данного этапа необходимо определить организационные рамки будущей системы и необходимое количество уровней. Оптимальным будет наличие 7 уровней для «офисных» должностей и 5 уровней для производственных должностей.
Далее необходимо определить факторы оценки должностей, полученные путем анализа действующих должностных инструкций и мнения руководства компании. Каждый фактор должен быть разбит на несколько субфакторов (табл. 11).
Таблица 11 — Субфакторы оценки должностей
Офис Производство Фактор Субфактор Обозначение Фактор Субфактор Обозначение Управление сотрудниками Отсутствуют подчиненные A Управление сотрудниками Отсутствуют подчиненные A Координация группы сотрудников B Координация группысотрудников B Руководство подразделением C Руководство подразделением C Руководство группойподразделений D Руководство группой подразделений D Образование Не требует специальной подготовки A Образование Не требует специальной подготовки A Среднее специальное B Среднее специальное B Высшее C Высшее C Высшее образование и специализированное дополнительное D Высшее образованиеи специализированноедополнительное D Уровень коммуникации Внутрикорпоративноеобщение A Уровень риска и травматизма Безопасная работа A Периодические контакты с заказчиками B Работа, периодически связанная с рискомдля жизни B Постоянные контактыс заказчиками C Работа, постоянно связанная с рискомдля жизни C Контакты с высокопоставленнымилицами и представителями власти D Работа во вредных условиях D Цена ошибки Ошибки влияют на собственную работу A Сложность работы Однообразная работа A Ошибки могут привести к сбою работы в подразделении B Разнообразная B Ошибки могут привести к сбою работ в ряде подразделений C Разнообразная, требующая постоянного анализа и контроляситуаций C Ошибки могут привести к материальным убыткам D Работа, связанная с творческим подходом D Опыт работы Не требуется A Опыт работы Не требуется A От 1 до 3 лет B От 1 до 3 лет B От 3 лет и более C От 3 лет и более C Опыт работы и управления сотрудниками от 3 лет D Опыт работы и управления сотрудниками от 3 лет D
Уровни оценивались следующим образом:
A — 1 балл. B — 2 балла. C — 3 балла. D — 4 балла.
Следующий этап — формирование группы экспертов, которая поэтапно проведет оценку каждой должности по приведенным выше факторам.
После расстановки весов экспертами необходимо формировались таблицы грейдов.
3.
3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Эффективность от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы оплаты, стимулирования и мотивации труда работников ОАО «Бинбанк» является достаточной мере прогнозной и выражается в следующих положительных моментах:
возможность простого доступа к критериям начисления стимулирующих выплат;
профессиональное использование возможности современных систем;
повышение мотивации на личное развитие работников;
лучшая организация рабочего времени.
Источниками эффективности, возникающими от применения разработанной системы для ОАО «Бинбанк» являются:
существенное сокращение потерь времени, повышение качества работы персонала, повышение эффективности мотивирования;
возможность эффективно планировать и распределять ограниченные человеческих ресурсов;
получение большей отдачи от персонала;
возможность работать с единым коллективом разделяющим цели деятельности ОАО «Бинбанк».
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли ОАО «Бинбанк», при этом может быть реализован как пессимистический вариант, так и оптимистический развития ситуации.
Прогнозируются, что затраты на персонал вырастут на 921 800 руб. в год Пессимистический вариант оценки экономического эффекта Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли ОАО «Бинбанк» не менее, чем на 11%, предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 1 250 тыс. рублей.
Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т лет) может быть рассчитана по формуле:
(3)
где r — процентная ставка на шаг расчета,
В — прирост прибыли на шаг расчета.
Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.
12.2010 № 144н ПБУ 8/01 «Условные факты хозяйственной деятельности» .
Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:
ЧДД = 1250 / 1,14 = 1096,49 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921 800 / 1 096 490 = 1 год Следовательно, на второй год функционирования системы оплаты, стимулирования и мотивирования труда на основе предложенной системы ОАО «Бинбанк» будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат стимулирующие и мотивирующие выплаты персоналу.
Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит один год.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 1 096 490 / 921 800 = 1,2%.
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за 5 лет составит:
ИДДЗ = 1 096 490 / 921 800 = 1,19.
Оптимистический вариант оценки экономического эффекта Согласно оптимистичному варианту оценки экономической выгоды от внедрения системы обеспечит ежегодный прирост прибыли ОАО «Бинбанк» в 22% ежегодно. В таком случае чистый дисконтированный доход за 1 год должен составить:
ЧДД = 2500 / 1,14 = 2192,98 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 921 800 / 2 192 980 = 0,4 года или ~ квартал.
Таким образом, срок окупаемости при оптимистическом варианте составит квартал.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 2192,98 / 921 800 = 2,4%.
Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков за один год составит:
ИДДЗ = 2 192 980/ 921 800 = 2,38.
Полученные результаты всех вариантов расчета представлены в таблице.
Из приведенных расчетов видно, что даже при пессимистическом варианте прогноза экономического эффекта от внедрения системы оплаты, стимулирования и мотивации труда персонала ОАО «Бинбанк» достигаются хорошие экономические показатели.
Таблица 12 — Показатели экономического эффекта от внедрения системы оплаты, стимулирования и мотивации труда ОАО «Бинбанк»
Показатели экономического эффекта Варианты прогноза экономического эффекта Пессимистический Оптимистический Прирост прибыли (тыс. руб.) 1250 2500
Затраты на совершенствование (руб.) 921 800 921 800
Период расчета, мес. 12 12 ЧДД за расчетный период (руб.) 1096,49 2192,98 Рентабельность за расчетный период (%) 1,2 2,4 Индекс доходности дисконтированных затрат за расчетный период 1,19 2,38 Срок окупаемости (год.) 1 <1
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления ОАО «Бинбанк».
Таблица 13 — Результаты расчетов показателей оперативной эффективности управления персоналом ОАО «Бинбанк»
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t (пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t (np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т) 20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Фактическое значение цикла управления персоналом определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) — время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) — время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) — время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) — время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) — время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) — время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) — время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) — время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ — ТФ = 20,9 часов — 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ — ТФ)/ТБ 100 = (1254−1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%. Внедрение системы оплаты, стимулирования и мотивации труда персонала ОАО «Бинбанк» будет иметь положительный эффект.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ОАО «Бинбанк» сможет осуществлять комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
повышение удовлетворенности работой.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице.
Таблица 14 — Показатели социальной эффективности Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников Как видно из таблицы 14, совершенствование системы оплаты, стимулирования и мотивации труда персонала ОАО «Бинбанк» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Заключение
Экономические преобразования, проводимые в России, охватывают все сферы и уровни хозяйственного механизма отечественной экономики. Самым непосредственным образом эти преобразования затрагивают предприятия пищевой промышленности и в данном контексте одним из основных элементов, влияющих на эффективное развитие предприятия, является умелое управление людьми.
В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.
В настоящее время многим предприятиям приходится балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке постоянно обостряется, потери предприятий от неэффективного управления становятся особенно ощутимыми и зачастую невосполнимыми.
За прошедшее десятилетие большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития. На предприятии, особенно крупном, объем информации, необходимый для принятия управленческих решений, весьма велик, и очень многие параметры при этом являются взаимозависимыми. Правильно и эффективно руководить персоналом предприятия, основываясь исключительно на интуиции, в настоящее время невозможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются буквально в геометрической прогрессии. Причем эффективное управление персоналом обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные на первый взгляд потери из-за нерационального управления оказываются весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов. Переработать этот объем данных можно только с помощью комплексной системы управления персоналом предприятия. Эта система позволит своевременно реагировать на колебания во внешней среде.
Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее высшее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае предприятие несет убытки и возрастают социальные издержки.
Меняющаяся хозяйственная среда ставит руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
Проведенный анализ системы управления персоналом Банка позволил сделать вывод о том, что работа отдела кадров предприятия не отвечает современным требованиям. Его деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации, установления размера оплаты труда, аттестации персонала. Другие направления управления персоналом, такие как адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников в ОАО «Бинбанк» практически не осуществляются или осуществляются нерегулярно.
Отсутствует на предприятии и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников в соответствии с их деловыми и личными качествами.
В ОАО «Бинбанк» руководство реализует пассивную кадровую политику, при которой отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, не ведется работа по прогнозированию кадровой ситуации, не разработана стратегия развития персонала, руководство не стремится анализировать и совершенствовать механизмы мотивации и стимулирования. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом сводится к экстренному реагированию на конфликтные ситуации, их стараются погасить любыми средствами, не пытаясь понять и устранить причины недовольства сотрудников, предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.
Для совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Бинбанк» было рекомендовано:
использовать современные стили и методы управления персоналом, для чего целесообразно реформировать отдел кадров в службу управления персоналом, что позволит расширить компетенции ее сотрудников в области управления персоналом;
разработать и документально оформить кадровую политику предприятия, что позволит улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;
активно использовать внутренний кадровый резерв при формировании трудового коллектива, для чего необходимо создать современную систему оценки персонала, что позволит повысить эффективность использования трудового потенциала;
разработать и документально оформить кодекс корпоративной этики, что позволит более четко информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат в коллективе.
Проведение данных организационных мероприятий не потребует дополнительных материальных затрат и позволит повысить эффективность управления персоналом в ОАО «Бинбанк», заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест, снизить текучесть кадров.
Список литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004.
Бабинцев В.П., Бояринова И. В., Реутов Е. В. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования. 2008. № 2. С. 76−83.
Базаров Т. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 60−80.
Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского. — М.
: Эксмо, 2009. — 352 с.: ил.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.
Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 — 761 с.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 366 с.
Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. — М.: Претекс, 2007. — 265 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.
Варенов А.В., Исаев С. Д. Мотивация персонала: игра или работа -СПб.: Речь, 2009 — 160 с.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала — Днепро-Петровск: Баланс Бизнес Букс, 2008 — 272 с.
Деленян А. А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А. А., Московский А. И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.
Дипроуз Д. Мотивация — М.: Эксмо, 2008 — 256 с.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода — к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 — 9.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности — М.: Инфра-М, 2008 — 464 с.
Зубань СВ. Механизм и порядок организации премирования управленческого персонала российских предприятий // Вестник университета (ГУУ).Социология и управление персоналом. — № 8 (24). 2009
Зубань СВ. Практика применения в современных организациях систем стимулирования груда. \ Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». — М.: ГУУ. 2010.
Кабашкин В.А. Государственно-частное партнерство: международный опыт и российские перспективы. М.: ООО «МИЦ», 2010.
Кабашкин В.А., Старостин Е. И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 — 44.
Казаков М. В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях// «Управление персоналом», 2009, N 11
Кибанов А. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 5. С. 101 — 106.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.
Кибанов А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.
Крымов А. Потребность в персонале: численность или эффективность // Справочник по управлению персоналом. N 6. 2010.
Куэнк Н. MBTI: Полное руководство по интерпретации / Пер. с англ. ООО «Пароль». М.: Бизнес Психологи, 2010.
Максимова Л. В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие. М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2009.
Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2011. N 1. С. 86 — 97.
Митрофанова Е. А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика. Автореф. дис. на соиск. учен. степ. докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.
Мордовченков Н., Зверев С., Сироткин А. Комплексная диагностика в управлении персоналом организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 1. С. 23 — 27.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: Гросс
Медиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2007.
Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 — 51.
Сивальнева Н.Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации// «Управление персоналом», 2008, N 22
Сивальнева Н.Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации//" Управление персоналом", 2008, N 22
Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 — 104.
Скриптунова Е.А., Сурков О. В. Финансовый анализ для кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. N 11. 2004.
Степусь А. От чего зависит конкурентоспособность персонала?// «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 2
Татаринов А. Правовые основы управления персоналом // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 42 — 53.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 560 с.
Управление финансами в современной России: теория и методология: Монография. М.: СИНЕРГИЯ, 2009. 332 с.
Шапиро С.А., Котенко И. Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. — М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007.
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим междисциплинарным специальностям. М.: Гросс
Медиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим междисциплинарным специальностям. М.: Гросс
Медиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Приложение Приложение 1
Таблица 1 — Бухгалтерский баланс Номер строки Наименование статьи Данныена отчетную дату Данныена соответствующую отчетную дату прошлого года I. АКТИВЫ 1 Денежные средства 3 931 1652 881 247 2 Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации 5 409 3753 142 947 2.1 Обязательные резервы 1 645 7861 219 732 3 Средства в кредитных организациях 7 030 231 441 033 4 Финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток 21 860 94 713 617 472 5 Чистая ссудная задолженность 111 378 72 283 069 331 6 Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи 3 404 4649 326 752 6.1 Инвестиции в дочерние и зависимые организации 168 160 255 564 7 Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения 00 8 Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы 2 335 4432 505 600 9 Прочие активы 8 020 8615 687 166 10 Всего активов 163 371 208 120 671 548 II. ПАССИВЫ 11 Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации 10 278 120 750 000 12 Средства кредитных организаций 5 975 4666 895 704 13 Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями 124 862 63 999 167 236 13.1 Вклады физических лиц 75 059 87 763 025 828 14 Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток 00 15 Выпущенные долговые обязательства 5 616 0623 494 365 16 Прочие обязательства 3 049 3681 924 554 17 Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и операциям с резидентами офшорных зон 66 30 547 912 18 Всего обязательств 149 847 960 112 279 771 III. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ 19 Средства акционеров (участников) 5 665 0004 165 000 20 Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (участников) 00 21 Эмиссионный доход 4 565 0003 065 000 22 Резервный фонд 1 505 865 492 126 23 Переоценка по справедливой стоимости ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи 24 830−10 296 24 Переоценка основных средств 69 176 25 Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет 3132 26 Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период 1 762 481 679 639 27 Всего источников собственных средств 13 523 2488 391 777 IV. ВНЕБАЛАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 28 Безотзывные обязательства кредитной организации 23 915 84 819 292 928 29 Выданные кредитной организацией гарантии и поручительства 14 021 9158 391 885 30 Условные обязательства некредитного характера 00
Приложение 2
Таблица 2 — Отчет о прибылях и убытках Номер строки Наименование статьи Данные за отчетный период Данные за соответствующий период прошлого года 1 2 3 1 Процентные доходы, всего, в том числе: 9 630 784 6 993 452 1.1 От размещения средств в кредитных организациях 930 949 353 355 1.2 От ссуд, предоставленных клиентам, не являющимся кредитными организациями 7 868 201 5 943 073 1.3 От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу) 0 0 1.4 От вложений в ценные бумаги 831 634 697 024 2 Процентные расходы, всего, в том числе: 6 507 469 4 637 634 2.1 По привлеченным средствам кредитных организаций 567 037 151 869 2.2 По привлеченным средствам клиентов, не являющихся кредитными организациями 5 612 798 4 287 576 2.3 По выпущенным долговым обязательствам 327 634 198 189 3 Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) 3 123 315 2 355 818 4 Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, средствам, размещенным на корреспондентских счетах, а также начисленным процентным доходам, всего, в том числе: -279 552 306 958 4.1 Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам -42 403 -2 711 5 Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери 2 843 763 2 662 776 6 Чистые доходы от операций с финансовыми активами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток 188 737 -109 775 7 Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи 211 566 -44 966 8 Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения 1 0 9 Чистые доходы от операций с иностранной валютой 1 623 966 -975 103 10 Чистые доходы от переоценки иностранной валюты -846 486 1 382 882 11 Доходы от участия в капитале других юридических лиц 77 558 12 Комиссионные доходы 1 273 814 1 238 013 13 Комиссионные расходы 365 820 285 432 14 Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи 13 -307 15 Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения 0 0 16 Изменение резерва по прочим потерям -102 656 67 453 17 Прочие операционные доходы 1 310 739 78 244 18 Чистые доходы (расходы) 6 137 714 4 014 343 19 Операционные расходы 4 066 123 3 184 453 20 Прибыль (убыток) до налогообложения 2 071 591 829 890 21 Начисленные (уплаченные) налоги 309 110 150 251 22 Прибыль (убыток) после налогообложения 1 762 481 679 639 23 Выплаты из прибыли после налогообложения, всего, в том числе: 0 0 23.1 Распределение между акционерами (участниками)в виде дивидендов 0 0 23.2 Отчисления на формирование и пополнение резервного фонда 0 0 24 Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период 1 762 481 679 639
Приложение 3
Таблица 3 — Банк в рейтингах прессы
февраля 2013 41 место — в рейтинге «200 крупнейших российских банков по размеру капитала»
«Профиль"№ 08 от 04.
03.2013
36 место — в рейтинге «200 крупнейших российских банков по размеру чистых активов»
29 место — в рейтинге «Банки, выдавшие больше всего кредитов частным компаниям»
20 место — в рейтинге «Банки, привлекшие больше всего депозитов физических лиц»
4 место — в рейтинге «Самые надежные из 100 крупнейших российских банков»
36 место — в рейтинге «50 крупнейших банков по сумме чистых активов»
«ДЕНЬГИ"№ 07 (915) от 25.
02.2013
20 место — в рейтинге банков по депозитам физлиц
«РБК. Рейтинг"от 19.
02.2013
27 место — в рейтинге банков по вложениям в ценные бумаги
29 место — в рейтинге банков по кредитам юрлиц
30 место — в рейтинге банков по депозитному портфелю
35 место — в рейтинге банков по чистым активам
35 место — в рейтинге банков по депозитам юрлиц
40 место — в рейтинге банков по кредитному портфелю
46 место — в рейтинге банков по ликвидным активам
1 января 2013 16 место — в рейтинге «100 крупнейших частных банков России по размеру собственного капитала»
«Деньги"(№ 11 (919) от 25.
03.2013)
21 место — в рейтинге «Самые розничные банки»
21 место — в рейтинге «Самые межбанковские банки»
37 место — в рейтинге «100 крупнейших банков России по сумме чистых активов»
37 место — в рейтинге «100 крупнейших банков по размеру активов»
Журнал «Эксперт"(№ 11 от 18.
03.2013)
43−45 место — в рейтинге «100 самых филиальных банков России в 2012 году»
РБК Рейтинг
59 место — в рейтинге «Самые прибыльные банки России в 2012 году»
37 место — в рейтинге «Банки России» (по основным параметрам деятельности) Интерфакс ЦЭА (опубликовано в газете «Коммерсантъ» № 42 от 13.
03.2013)
4 место — в рейтинге «Самые надежные из 100 крупнейших российских банков»
«Профиль» (№ 05 от 11.
02.2013)
21 место — в рейтинге «Банки, привлекшие больше всего депозитов физических лиц»
30 место — в рейтинге «Банки, выдавшие больше всего кредитов частным компаниям»
36 место — в рейтинге «200 крупнейших российских банков по размеру чистых активов»
39 место — в рейтинге «200 крупнейших российских банков по размеру капитала»
1 января 2012 4 место — в рейтинге «Самые надежные из 100 крупнейших коммерческих российских банков»
" Профиль" (№ 07 от 27.
02.2012 г.)
22 место — в рейтинге «Банки, привлекшие больше всего депозитов физических лиц»
30 место — в рейтинге «Банки, выдавшие больше всего кредитов частным компаниям»
36 место — в рейтинге «200 крупнейших российских банков по размеру читсых активов»
27 место — в рейтинге «Тор500 банков по кредитам физлиц»
" РБК. Рейтинг"
33 место — в рейтинге «Top500 банков по депозитному портфелю»
36 место — в рейтинге «Тор500 банков по чистым активам»
26 место — в рейтинге — «Рейтинг банков по количеству собственных банкоматов по России»
34 место — в рейтинге — «Рейтинг банков по количеству «активных» пластиковых карт по итогам 2011 г.
36 место — в рейтинге «Банки России»
" Интерфакс — ЦЭА" (опубликован в «Коммерсантъ» № 43 от13.
03.2012 г.)
20 место — в рейтинге «Тор500 банков по депозитам физлиц»
" Эксперт" (№ 11 от 19.
03.2012 г.)
21 место — в рейтинге «30 крупнейших банков по размеру привлеченных депозитов физических лиц»
30 место — в рейтинге «30 крупнейших банков — корпоративных кредиторов»
36 место — в рейтинге «100 крупнейших банков России по состоянию на 1 января 2012 года»
21 место — в рейтинге — «Самые розничные банки»
" Деньги" (№ 12 от 26.
03.2012 г.)
36 место — в рейтинге — «100 крупнейших банков России по сумме чистых активов»
Казаков М. В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях// «Управление персоналом», 2009, N 11
Степусь А. От чего зависит конкурентоспособность персонала?// «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 2
Крымов А. Потребность в персонале: численность или эффективность // Справочник по управлению персоналом. N 6. 2010.
Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 — 104.
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: Гросс
Медиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.
Сивальнева Н.Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации// «Управление персоналом», 2008, N 22
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 560 с.
Цит.по: Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 — 51.
Кабашкин В.А. Государственно-частное партнерство: международный опыт и российские перспективы. М.: ООО «МИЦ», 2010.
Сивальнева Н.Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации//" Управление персоналом", 2008, N 22
Кабашкин В.А., Старостин Е. И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 — 44.
Шапиро С.А., Котенко И. Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. — М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007.
Кибанов А. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 5. С. 101 — 106.
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим междисциплинарным специальностям. М.: Гросс
Медиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
Мордовченков Н., Зверев С., Сироткин А. Комплексная диагностика в управлении персоналом организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 1. С. 23 — 27.
Инспектор по кадрам
(2 человека)
Начальник отдела кадров
Заместитель директора по общим вопросам
Генеральный директор
