Совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО «ЛЭР-Турбо»

Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:

Определяющие:

проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями;

Способствующие:

развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

систематическое проведение совещаний рабочих групп;

постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям. Блокирующие:

недоверие менеджеров к идеям «снизу»; необходимость множества согласований идеи;

вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению. Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства ООО"ЛЭР-Турбо"", и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО.

С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта.

В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ООО. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ООО «ЛЭР-Турбо» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;

организация изготовления и размещения в ООО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую — анонимно). Главное в том, что сотрудники ОООсмогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Выводы по третьей главе. В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования системы управления ООО «ЛЭР-Турбо», а именно:

совершенствование мотивации персонала;

внедрение клиентоориентированности в работу персонала;

эффективный найм принимаемых на работу сотрудников. Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломного проекта достигнута — проведен анализ системы управления персоналом ООО «ЛЭР-Турбо» и определены первоочередные мероприятия по ее совершенствованию. В целом решены важнейшие задачидипломной работы:

рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации;

проведен комплексный анализ деятельности ООО «ЛЭР-Турбо»; проведен анализ системы управления персоналом ООО «ЛЭР-Турбо»; разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ЛЭР-Турбо»; проведена оценкасоциально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Система управления персоналом является комплексом мероприятий по работе с персоналом. Данная система управления направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками. Элементами системы управления персоналом являются:

объекты — сотрудники организации (персонал).

субъекты — руководители организации (высший, средний и низший уровень);процессы — технологии управления персоналом, которые используют субъекты для достижения целей организации. Ядром системы управления персоналом является кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе

Предприятие ООО «ЛЭР-Турбо» организовано в 1999 году на базе турбинного цеха АО «Ленэнергоремонт». Анализируя финансово-экономические показателя деятельности, нельзя признать деятельность ООО «ЛЭР-Турбо» в исследуемом периоде удовлетворительной. Несмотря на то, что росла выручка от реализации, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности. В результате анализа качественного состава персонала видна весьма тревожная тенденция — персонал в ООО «ЛЭР-Турбо» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит».

Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 16%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. Чтобы обеспечить себе конкурентоустойчивую позицию на рынке, ООО «ЛЭР-Турбо» необходимо осуществлять инвестиции в систему управления персоналом, чтобы привлечь и удержать профессионалов. В условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления персоналом Обществаявляется наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «ЛЭР-Турбо». Несмотря на заявления Генерального директора Общества целостная система управления персоналом ООО «ЛЭР-Турбо» отсутствует.

С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности. Систематизированные мероприятия в части найма, обучения и мотивации персонала отсутствуют, результатом чего является весьма невысокое качество обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов, частые конфликты. Проведенные исследования мотивационной структуры работников ОАО показали, что порядка 80% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в компании системой мотивации. В то же время, итоги параллельно проведенного исследования «Готовность к изменениям» показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников ООО «ЛЭР-Турбо» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала. В первую очередь, рекомендовано создать в ООО рабочую группа по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ООО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. Далее предложены первоочередные мероприятия для совершенствования системы управления персоналом ООО «ЛЭР-ТУРБО». В области мотивации персонала предложены:

подходы в части формирования схемы оплаты работников служб технического и коммерческого директоров;

мероприятия по мониторингу рынка труда для определения среднего уровня оплаты по каждой должности;

регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в ООО;организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т. п.);организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;

подходы к организации аттестации, по итогам которой будут установлены персональные надбавки для сотрудников. Целесообразно проводить вышеуказанные мероприятия с участием внешних консультантов. В части внедрения клиеноориентированности персонала предложен проект базовых ценностей ООО, процедуры по их донесению персоналу организации. Также предложены следующие мероприятия:

разработка методов внутреннего контроля и мотивации.

разработка описания «процесса идеального обслуживания клиента». обучение разработанным стандартам работников организации, оценка степени усвоения полученных знаний;

закрепление ответственности за начальником отдела технического контроля за соблюдение принятых стандартов поведения. Предоставление ему полномочий материально поощрять и наказывать работников в зависимости от соблюдения ими стандартов обслуживания. Также предложено привлечь для реализации данных мероприятий внешнюю консалтинговую компанию. В предложениях по формированию эффективных процедур найма и обучения принятых на работу новых сотрудников:

разработан профиль должности как основополагающий документ, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»; разработан перечень организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала. Также обозначены подходы к психологическому тестированию, представлены рекомендации по подготовке и проведению собеседований с кандидатами руководством ООО «ЛЭР-ТУРБО». Проведенные расчеты показали высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Рост прибыли ООО «ЛЭР-ТУРБО» от реализации данного проекта составит 155,5%., удельная рентабельность вырастет на 2,8%, производительность труда персонала вырастет на 10%. В настоящее время все разработанные рекомендации переданы руководству ООО «ЛЭР-ТУРБО», которое прорабатывает предложенный план мероприятий по внедрению данных предложений. Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «ЛЭР-Турбо» в рамках стратегического менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Проспект, Кно

Рус, 2010, — 544 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. — 256 с. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 — ФЗ от 29 июля 2004 г. Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. -

СПб.: Питер, 2011. — 496 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. -

СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с. Армстронг М.

Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом.

Модели управления / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М.: Юнити — Дана, 2008. — 288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.

— 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Базылев Н. И. Макроэкономика / Н. И. Базылев, С. П. Гурко, М. Н. Базылева. -

М.: ИНФРА-М, 2006. — 190 с. Бастриков М. В. Информационные технологии управления / М. В. Бастриков, О. П. Пономарев. — Калининград: Издательство института «КВШУ», 2005.

— 140 с. Батоврина Е. В. Мотивация трудовой деятельности / Е. В. Батоврина, Т. В. Зайцева, В. П. Пугычев. — М.: Гардарики, 2008. — 413 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.:Проспект, 2008.

— 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. -

М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт.

— СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. -

М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. — 256 с. Друкер П. Практика менеджмента / П.Друкер. -

М.: Вильямс, 2006.- 398 с. Друкер П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер. — М.: Вильямс, 2006.- 432 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010.

— 1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л. В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2007.

— 236 с. — (Учебники для программы МВА).Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов- 2-е изд., перераб. и доп.-

М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с. — (Высшее образование).Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом / И. Н. Кирий.

— М.: Вершина, 2007. — 224 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом / А. А. Крымов. — М.: Вершина, 2009. -

320 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. — М.: Кно

Рус, 2007. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. — М: Дело, 2007. -

232 с. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия / В. М. Маслова. — М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. -

СПб.: Питер, 2008. — 352 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М.

Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке.

Создание эффективной организации / Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2011.

— 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления / В. М. Мишин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -

527 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров.

— М.: Кно

Рус, 2008. — 240 с. Рудавина Е. Р. Книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екимасов. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с. Руководство персоналом: Учебник / Под ред.

В.П. Пугачева. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 279 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009.

— 528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом/ Б. Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и Ко, 2008. — 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак. -

М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). — Изд. 2-е. — Ростовна-Дону: Феникс, 2006. — 480 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 560 с. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно

Рус, 2008 — 512 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. — М.: Издательство ГИППО, 2009. -

359 с. Хотинская Г. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие / Г. И. Хотинская, Т. В. Харитонова. — 2-е изд., перераб. и доп. -

М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. — 240 с. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Б. А. Левин, В. И. Галахов, Е. Ю. Заречкин и др.; Под общ.

ред. Б. А. Левина. -

М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е.

Данилова // Финансовый директор. — М, 2005. — №

6.- С. 23Кельперис И. И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников / И. И. Кельперис // Проблемы экономики.- М, 2007. — № 2. — С.45−51Тихонова Ю. Строим систему обучения/ Ю. Тихонова // Кадровый менеджмент. — М, 2007.- № 6.- С.

17.Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру / В.П. Чемеков//Кадровый вестник. — М, 2008. — № 8(20).- С. 20−25ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Заявка на проведение подбора персонала

ООО «ЛЭР-Турбо"Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст:

от до

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_______________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:_______________________ Подпись заказчика: __________________Приложение 2Анкета исследования мотивационной структуры персонала

ООО «ЛЭР-Турбо"Уважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «ЛЭР-Турбо» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника.

Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 — 3 года3 — 5 лет 5 — 10 лет более 10 лет2.

Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы

Да, удовлетворяет

Не совсем

Не удовлетворяет

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Возможности развития и карьеры

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение 3Анкета исследования «Готовность к изменениям"Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы

ЖИное (впишите)

2. Объект изменений определяется так

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении

ГВ первую очередь сокращается персонал

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них

ЖИное (впишите)

3. Цель изменений

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить

БОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

ЖИное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять

БГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

ЖИное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен

ЖИное (впишите)

6. Осуществление изменений

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось

ЖИное (впишите)

8. Фиксация нового

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками

Приложение 4Принципы построения СУП в организации

ПринципСодержание

Требования к формированию СУПАвтономность

В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность

В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность

При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность

СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность

Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность

Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Оперативность

Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства. Оптимальность

Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом

Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность

При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации

Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня. Прогрессивность

Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность

Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота

Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Согласованность

Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость

Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом

Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Экономичность

Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация

Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Непрерывность

Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность

Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность

Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность

Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация

Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение 5Проект базовых ценностей ООО «ЛЭР-Турбо"отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых продукции и услуг. Главный критерий оценки решений — их влияние на благополучие и результаты деятельности Общества.

Главная цель деятельности — развитие и рост Общества в долгосрочной перспективе". отношение к клиентам Общества. «Источник благополучия Общества — не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашими продукцией и услугами». отношение к конкурентам Общества. «

Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам. Конкуренты — наш стимул к совершенствованию и источник знаний". отношение к партнерам Общества. «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей.

Долгосрочные взаимовыгодные отношения — основа стабильности бизнеса". отношение к сотрудникам Общества. «

Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их. Это единственный источник роста и развития Общества. Главный критерий оценки сотрудника — профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Общества. Основа и источник благополучия сотрудников Общества — результаты его деятельности и удовлетворенность Клиентов.

Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями. Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Обществом за достигаемые результаты. Каждое подразделение Общества и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Общества должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше". отношение к владельцам Общества. «

Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Общества и определять его политику. Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Общества для его Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Общества и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Общества". Приложение 6Пример профиля должности

Профиль должности бухгалтера по заработной плате

Эксперты:

Главный бухгалтер

Внешний консультант

Профессионально-значимые качества

Методы и средства оценки

Выраженность (1 -низкий уровень; 10-высокий уровень) Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональныхобязанностей на данной должности

Опыт работы по специальности (не менее 3 лет)

документы

Высшее или среднее специальное образованиедокументы

Знание документации в области бухгалтерского учетаинтервью

Знание правил и норм расчета и начислений по оплате трудаинтервью тестовое задание

Навыки расчета и начислений сотрудникам оплаты трудаинтервью рекомендации

Навыки ведения документооборота по бухгалтерскому учетутестовое задание

Навыки работы с первичной документацией в программе 1синтервью тестовое задание

Навыки персонифицированного учета доходовинтервью

Навыки изучения, учета и оптимизации накладных расходов и рисков, связанных с работойинтервью

Навыки планирования и представления данных по налогам и отчислениям по заработной платеинтервью

Навыки формирования отчетов в ПФ, ФСС, МИФНС в части оплаты сотрудникаминтервью рекомендации

Навыки подготовки документации к архивному хранениюинтервью

Навыки взаимодействия с банками, в т. ч. открытия в банке карточных счетов сотрудникам, вьщачи пластиковых карт.

интервью

Умение формировать справки о доходах сотрудниковинтервью

Уверенный пользователь ПК. Навыки работы с программой 1Синтервью, контроль Исполнительские качества

Способность быстро, качественно и своевременно выполнять свои обязанностирекомендации интервью

Способность грамотно и своевременно выполнять поручения руководителяинтервью

Способность четко ставить себе цели и задачиинтервью

Способность к тщательному планированию, оптимизациитестовое задание

Способность организовать процесс (самостоятельно организовать последовательность действий для выполнения намеченных планов, с расстановкой приоритетов)

интервью тестовое задание

Способность к самопроверке и самоконтролюинтервью

Способность к монотонной работеинтервью

Способность соблюдать интересы Общества, сохранность конфиденциальной информации.

интервью

Деловые и личностные качества

Возраст от 28 до 45 лет. Пол женскийдокументы

Гибкость и скорость мышления, хорошая памятьинтервью диагностика

Внимательность, аккуратностьинтервью диагностика

Ответственность (стремление каждое дело выполнить наилучшим образом)

интервью

Целеустремленность, мотивация достижения успеха, нацеленность на результатинтервью рекомендации

КоммуникабельностьинтервьюРаботоспособность, самоорганизованность и дисциплинированностьинтервью

Требовательность к себе и к окружающиминтервью

Сосредоточенность, усидчивостьинтервью

Эмоциональная устойчивостьдиагностика

Обучаемость, стремление к профессиональному ростутестовое задание

Сообразительностьтестовое задание

Презентабельностьвнешний вид

Приложение 7. Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов"Операция, функция

ВходКлиент процес-са

Владелец, исполни-тель процесса

Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход

Получение заявки

Заявка на подбор персонала

Любое подр-е ОООМенеджер по персоналу

Заявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 8 р.ч.Положение о подборе персонала

Заявка на подбор персонала

Заявка принята в работу для оценки

Оценка заявки

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Менеджер по персоналу

Определение наличия Профиля должности

Оценка соответствия заявки Профилю2р.

ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Профиль естьзаявка принята в работу

Согласование заявки с внутренним клиентом

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Менеджер по персоналу

Определение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля. Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Заявка принята в работу

Проведение оценки внутренних кандидатов

Список возможных внутреннихкандидатов

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Проведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2−4р.чнак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е — выбор лучшего, предл-е о новойдолжн-ти

Нет — переход к внешнимканд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатах

Резюме кандидатов

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Первичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеБаза резюме

Первичноетелефонноесобеседование База резюме

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Оценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеСписок кандид-в на оцен-е интервью

Организация оценочного интервью

Список кандидатов на оценочное интервью

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение оценочного интервью

График проведения интервью

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Оценка соответствия опыта кандидата требованиям ООООценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата

Оценка личностного профиля кандидата

От 2 до 5 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеИнтервью по компетенциям

Специальные методы, предусмотренные Профилем

Бланки оценки

Анализ полученных результатов

Бланки оценки

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Анализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата

От 1 до 3 р.ч.нак-та

Результаты оценки

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е -в финал. Частично соотв-т — в резерв. Не соотв-т — отказ

Передача обратной связи кандидатам

Предварительный список финальных кандидатов

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Отправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью

Оповещение должно быть произведено в течение 1−2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-та

Предварительный список финальных кандидатов

Список кандидатов, не прошедших первое интервью

Формир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту

Список итоговых клиентов

Внутр-йклиент — иниц-р процесса Менеджер по персоналу

Подготовка информации для передачи2−4р.чСписок кандидатов

Резюме финальных кандидатов

Итоговые бланки оценок, в т. ч. сравнительные таблицы

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Итоговыйсписок канд-в, утвержд-йвнутр-м клиентом

Организация финальных интервью

Список кандидатов на финальное интервью

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение финальных оценочных интервью

График проведения интервью

Менеджер по персоналу

ЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчиком

Заполнение отчетных форм по результатам оценки

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Результаты первого оценочного интервью

Форма по рез-м оценки

Анализ полученных результатов

Отчетная форма по результатам оценки

ЗаказчикМенеджер по персоналу

Анализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций

Список кандидатов на проверку рекомендаций

ЗаказчикМенеджер по персоналу

Проверка рекомендаций

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список кандидатов на проверку рекомендаций

Зафиксироанныерез — ты проверки

Выбор наилучшего кандидата

Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям

ЗаказчикЗаказчик

Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 — 2р. чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Ф.И.О. кандидата

Информиров — е итогового кандидата

Предложе-ние о работе

КандидатМенеджер по персоналу

Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работе

Согласиекандидата на выход на работу

Подготовка рабочего места

Согласиекандидата на выход на работу

Менеджер по персоналу

ЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1−3 р.д.Заявка на организацию рабочего места

Готовое рабочее место