Факторы, влияющие на конструирование современной организации

Поэтому, возможность повышать свою квалификацию является одним из важных факторов мотивации специалистов аптек ЗАО «Айпара СПБ» к трудовому процессу.

Так в ходе исследования установлено, что помимо определенного регламентами повышения квалификации (1 раз в 5 лет), специалисты считают необходимым дополнительно усовершенствовать свои знания для качественного выполнения профессиональных обязанностей. Для специалистов, работающих непосредственно с населением, важными направлениями повышения квалификации являются фармакология, искусство продаж и психология поведения покупателей. Наиболее актуальными направлениями для повышения квалификации административно-управленческого персонала аптечных организаций, по их мнению, являются улучшение качества обслуживания потребителей и эффективное управление персоналом.

На рисунке 1 представлены формы повышения квалификации, практикующиеся в ЗАО «Айпара СПБ».

Рис. 1. Формы повышения квалификации фармацевтических работников

То есть, кроме повышения квалификации 1 раз в 5 лет с последующим получением сертификата специалиста, 89% опрошенных работников аптек для повышения квалификации читают специальную литературу; 87,5% сотрудников посещают кружки, проводимые фармацевтическими фирмами; 49,5% работников посещают профессиональные выставки и конференции; 41% - посещают тренинги по группам лекарственных средств и 35,5% - посещают тренинги по искусству продаж. При этом ЗАО «Айпара СПБ» придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри компании. В связи с этим вопросы обучения сотрудников выведены в одно из самых приоритетных направлений мотивации. Обучение проводиться на постоянной основе, начиная с момента выхода сотрудника на работу. Это связано с высокими требованиями к персоналу и означает высокий уровень профессионализма всех сотрудников, сервиса и качества обслуживания клиентов. Перейдем теперь к анализу внешней среды ЗАО «Айпара СПБ».

Профессиональный рынок сбыта лекарственных средств сегментируют по таким критериям поставщиками как объемы закупок, широта ассортимента, деловая репутация, платежеспособность, ценовая политика и т. д. Оптовая компания имеет в распоряжении информацию о новых тенденциях спроса, новой фармпродукции, поступающей на рынок от других производителей. Однако работа с одним поставщиком увеличивает риск оптовика и ограничивает его возможности быстро подстраиваться под требования розничной сети. Для снижения такого рода риска оптовые фармацевтические компании работают одновременно с несколькими поставщиками лекарственных средств, также должны учитывать специфику поведения и требования розничных аптечных предприятий, которые те предъявляют к своим поставщикам-оптовикам. Это, прежде всего, размер партии товаров и скорость поставки.

Руководитель аптеки ЗАО «Айпара СПБ» имеет возможность не однократно, в течение дня, заказать у поставщиков те или иные лекарственные препараты и др., в которых нуждается аптека. Это дает возможность работать с индивидуальными заявками клиентов аптеки, брать на учет хронических больных и обеспечивать их необходимыми, чаще редкими, дорогостоящими препаратами. Удовлетворяя спрос, аптека повышает свой товарооборот, выполняет личный план, увеличивая при этом выручку, у нее появляются постоянные клиенты, что заслуживает положительной оценки.

Проведем анализ потребителей аптечной сети ЗАО «Айпара СПБ» по трем основным критериям:

— по семейному положению;

— по отношению к новому товару;

— по другим признакам.

По семейному положению основными сегментами рынка будут следующие потребители:

— молодые люди, не состоящие в браке и живущие отдельно от родителей;

— зрелые супружеские пары, не имеющие детей;

— молодые супружеские пары, имеющие детей дошкольного возраста;

— зрелые супружеские пары без детей;

— пожилые супружеские пары;

— одинокие пенсионеры.

Таким образом, можно отметить, что потребителями ЗАО «Айпара СПБ» могут быть все указанные сегменты.

По отношению к новому товару:

— суперноваторы (2,5%);

— новаторы (13,5%);

— обыкновенные (34%);

— консерваторы (34%);

— суперконсерваторы (16%).

Таким образом, в данном сегменте основными потребителями ЗАО «Айпара СПБ» являются обыкновенные и консерваторы (по 34%).

По другим признакам:

— психологические особенности;

— склонности делать покупки во вполне определенных типах аптек;

— способ использования товара;

— географические факторы;

— стереотипы культуры поведения;

— уровень дохода;

— социальный статус и др.

Таким образом, после рассмотрения основных сегментов потребителей аптечной сети ЗАО «Айпара СПБ» перейдем к анализу макросреды организации. Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. На первом этапе анализа внешней среды был проведен SWOT-анализ деятельности ЗАО «Айпара СПБ» (таблица 1).

Таблица 1

SWOT-анализ Сильные стороны Слабые стороны — высокое качество обслуживания, отсутствие контрафактной и фальсифицированной фармпродукции;

— поддержание имиджа места, где можно совершать сразу все необходимые покупки и получить качественные дополнительные услуги;

— широкий ассортимент лекарственных средств и медицинских товаров;

— профессионализм специалистов, наличие автоматизированной системы управления товарными и финансовыми потоками, полная автоматизация рабочих мест;

— программа для покупателя: дисконтные карты и бесплатные услуги, фирменный стиль и круглосуточный режим работы;

— финансовая стабильность, хорошая репутация. — зависимость от поставщиков;

— слабая мотивация работников;

— консерватизм специалистов, отсутствие желания учиться;

— высокая арендная плата;

— высокая текучесть кадров;

— женский, постоянно интригующий коллектив. Возможности Угрозы — снижение цен на ряд товаров;

— расширение ассортимента;

— рост заболеваемости населения, стабильный устойчивый спрос на медикаменты;

— рост доходов и общего уровня жизни населения — бурный рост аптечных сетей;

— неожиданный визит представителей Росздравнадзора и ужесточение контроля за выдачей рецептурных препаратов;

— изменение платежеспособности и спроса покупателей;

— потеря постоянных клиентов Также по результатам проведенного анализа были определены благоприятные возможности для ЗАО «Айпара СПБ» (таблица 2).

Таблица 2

Благоприятные возможности для ЗАО «Айпара СПБ»

Вероятность реализации возможностей Степень влияния возможностей Катастрофическая Критическая Умеренная Слабая Высокая — - Заключение следок с новыми поставщиками — Средняя Изменения предпочтений клиентов Появление новых клиентов Расширение возможностей развития бизнеса в России — Низкая Повышение цен на услуги Снижение налогов и пошлин — Разорение и уход фирм-конкурентов на рынке фармацевтических услуг ;

Отметим, что возможностями для компании может стать: изменение предпочтений клиентов, появление новых клиентов, расширение возможностей развития бизнеса компании в других городах России, сотрудничество с новыми поставщиками. Также дополнительно были проанализированы угрозы для компании, которые могут оказать негативное влияние на деятельность сети аптек ЗАО «Айпара СПБ» (таблица 3).

Таблица 3

Угрозы для ЗАО «Айпара СПБ»

Вероятность реализации угроз Степень влияния угроз Катастрофическая Критическая Умеренная Слабая Высокая — Снижение стимулов для развития бизнеса в России Рост инфляции Рост количества организаций, занимающихся фармацевтической деятельностью Средняя Ухудшение конкурентной позиции — Рост безработицы — Низкая — - Изменение политической, экономической и социальной обстановки Изменения предпочтений клиентов Следовательно, регулярное проведение анализа окружающей среды позволяет организации лучше видеть мир, правильно в нем ориентироваться и является основой обоснованных управленческих решений.

Также был проведен стратегический анализ конкурентов аптечной сети. Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера. Рассмотрим конкурентоспособность деятельности ЗАО «Айпара СПБ» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера, представленной на рисунке 2.

Рис. 2. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

На рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих аптек, услуги-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «Айпара СПБ» является рыночная власть потребителей (40% влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих аптек (30% влияния). Третьей сильно влияющей силой являются поставщики (20%). Остальные две силы, хотя и имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше тремя, это влияние не значительное (приблизительно 10%). Следовательно, основная стратегия маркетинга — борьба за потребителя (то есть за клиентов сети аптек ЗАО «Айпара СПБ»), повышение конкурентоспособности и налаживание устойчивых связей с поставщиками.

Таким образом, можно подвести итоги анализа внешней и внутренней среды компании ЗАО «Айпара СПБ» и сделать основные выводы по результатам данного анализа. Определено, что сеть аптек ЗАО «Айпара СПБ» занимается не только продажей медикаментов, косметических средств, биологически активных добавок и прочей продукции, но и гарантирует своим клиентам высокое качество продукции и обслуживания. Анализ финансового состояния компании показал, что сеть аптек ЗАО «Айпара СПБ» стабильно приносит прибыль, минимизируя издержки. Однако анализ системы персонала и внешней среды определил направления в деятельности компании, которые нуждаются в совершенствовании. Для предупреждения ситуации ухода специалистов или руководителей из аптеки за период испытательного срока, необходимо большое внимание направить на мотивацию специалистов, разработав для этого мотивационную программу или ее элементы.

Заключение

Таким образом, можно подвести основные итоги проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы внешней и внутренней среды организации. Определено, что современная организация является системой, представленной совокупностью людей, которые объединены для достижения общей цели, основываясь на определенных правилах и процедурах, разделении труда и обязанностей. Был сделан вывод, что от анализа факторов общей (дальней) и специфической (ближней) окружающей среды, а также анализа ресурсного потенциала (внутренних факторов) во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней и внутренней среды организации, тенденции ее развития и функционирования. При этом макросреду (среду косвенного воздействия) формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные факторы, а внешнюю среду прямого воздействия формируют такие факторы как потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами.

Во-вторых, был проведен анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Айпара СПБ». Определено, что сеть аптек ЗАО «Айпара СПБ» занимается не только продажей медикаментов, косметических средств, биологически активных добавок и прочей продукции, но и гарантирует своим клиентам высокое качество продукции и обслуживания. Анализ финансового состояния компании показал, что сеть аптек ЗАО «Айпара СПБ» стабильно приносит прибыль, минимизируя издержки. Однако анализ системы персонала и внешней среды определил направления в деятельности компании, которые нуждаются в совершенствовании. Для предупреждения ситуации ухода специалистов или руководителей из аптеки за период испытательного срока, необходимо большое внимание направить на мотивацию специалистов, разработав для этого мотивационную программу или ее элементы.

Таким образом, цель курсовой работы, которая заключалась в анализе факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность ЗАО «Айпара СПБ», была достигнута.

Список использованных источников

Азимина, В.В., Андреев, В.Н., Соляник, Г. П. Управление предприятием [Текст]: Монография / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — 384 с.

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.

Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту [Текст]: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент [Текст] / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Коротков, Э. М. Менеджмент [Текст]: учебник / Э. М. Коротков. — М.: Юрайт, 2010. — 640 с.

Кузнецов, Ю. В. Менеджмент [Текст]: учебник / В. М. Жигалов, В. П. Кайсарова, Ю. В. Кузнецов. — СПб.: «Экономика», 2010. — 503 с.

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Мухин, В. И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / В. И. Мухин. — М.: Экзамен, 2006. — 480 с.

Полукаров, В. Л. Основы менеджмента [Текст] / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2008. — 240 с.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией [Текст]: учебник / З. П. Румянцева. — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.

Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Теория управления [Текст]: учебник / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: Издательство РАГС, 2010. — 560 с.

Управление организацией [Текст]: учебник / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, И. А. Саломатин. — М.: Инфра-М, 2008. — 736 с.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007. — С. 40.

Полукаров, В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008. — С. 40.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007. — С. 41.

Мухин, В. И. Исследование систем управления. — М.: Экзамен, 2006. — С. 28.

Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, И. А. Саломатин. — М.: Инфра-М, 2008. — С. 165.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 70.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. — С. 29.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. — С. 28.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 270.

Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 240.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007. — С. 271.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. — С. 35.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. — С. 35.

Конкуренты

(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного

направления — 30%)

Поставщики

(сильно влияющая сила — 20%)

Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 5%)

Покупатели

(сильно влияющая сила — 40%)

Замещения

(не сильно влияющая сила — 5%)