Анализ организации труда персонала на примере ООО «Япона Мама»

МИНОБРНАУКИ РОССИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ Курсовая работа по дисциплине «Организация труда персонала»

на тему: Анализ организации труда персонала (на примере ООО «Япона Мама»)

Выполнил (а) студентка IV курса заочной формы обучения Юдинцева Юлия Группа УПЗсНП — 41

Руководитель: доц. Черанева Елена Константиновна Дата сдачи на проверку: ____________

Оценка после защиты: _______________

Киров 2013

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты организации труда персонала

1.1 Сущность организации труда, её задачи и принципы

1.2 Понятие и принципы рациональной организации труда

2. Исследование системы организации труда персонала в ООО «Япона Мама»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Япона Мама».

2.2 Анализ организации труда персонала ООО «Япона Мама»

2.3 Определение проблем организации труда ресторане «Япона мама» и рекомендации по повышению производительности труда за счет белее эффективной организации Заключение Библиографический список

Введение

В современных условиях успех любой организации зависит от её способности максимально эффективно управлять персоналом и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей.

От того, насколько эффективно поставлена работа по управлению персоналом предприятия в значительной степени зависит качество людских ресурсов и вкладов в достижение целей организации и качества производимой продукции или предоставляемых услуг.

В условиях рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм и методов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Системность работы по управлению персоналом гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования.

В рамках данного вопроса отметим, что для того чтобы предприятие устойчиво функционировало и развивалось, оно должно располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, плодотворно работать в коллективе, добиваться успешного решения главных задач, стоящих перед предприятием. А для всего этого, как известно, необходимо эффективно и рационально организовать труд последних.

Организация труда — это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.

Таким образом, цель настоящего исследования — проанализировать организацию труда персонала на предприятии.

Объект исследования — ООО «Япона Мама», гор. Киров Предмет исследования — организация труда персонала предприятия.

Для достижения цели, поставленной в работе, автором был определен перечень требующих своего решения, задач:

— показать сущность организации труда, её задачи и принципы;

— дать понятие рациональной организации труда;

— охарактеризовать деятельность ресторана «Япона Мама»;

— дать оценку организации труда персонала ресторана;

— выявить проблемы организации труда ресторана и выдвинуть рекомендации по повышению производительности труда за счет белее эффективной его организации.

Методологической базой исследования является комплексная система научных методов, использованных при изучении предмета исследования. Так, при анализе предмета исследования и формулировании по его результатам, выводов, использовались логический и системный методы, структурно-функциональный метод, аналитический, статистический и экономико-математический методы.

Теоретическую основу настоящего исследования составляют работы отечественных и зарубежных ученых, основные выводы и ключевые положения ученых, нормативно — правовые акты действующего Российского законодательства, учебная литература, а также периодические издания по теме курсовой работы и интернет-источники.

1. Теоретические аспекты организации труда персонала

1.1 Сущность организации труда, её задачи и принципы рациональный труд ресторан производительность В системе экономических наук организация и нормирование труда представляют собой разделы экономики труда. В рыночном хозяйстве, отличающемся довольно высокой конкуренцией между предприятиями, важнейшей экономической категорией является эффективность деятельности, которая проявляется в низких издержках производства, низкой себестоимости продукции и высоком ее качестве. Чем эффективнее производство, тем оно конкурентоспособнее, т. е. имеет преимущество перед другими предприятиями, занятыми аналогичным видом деятельности.

Эффективность зависит от многих факторов, прежде всего от использования новой техники и прогрессивной технологии производства. Эту группу факторов можно назвать главной. Однако эффективность также зависит и от персонала — уровня профессиональной подготовки работников, их дисциплинированности, инициативности, т. е. от так называемого человеческого фактора, который можно назвать решающим. Однако сами по себе эти факторы без соответствующей организации труда и производства не дадут нужного эффекта. Организационные факторы дают возможность наилучшим способом использовать факторы технические и человеческий. Иначе говоря, без хорошей организации деятельности невозможно быть конкурентоспособным. В этом и заключается огромное значение организации труда и производства.

Понятие «организация труда» имеет много толкований. Так, в силу неоднозначности этого термина нередко возникают споры, поскольку, одни понимают под организацией труда одно, другие — иное.

Во-первых, по смыслу понятие «организация труда» имеет два значения:

— организация труда как система, имеющая характерный признак, обладающая необходимыми свойствами и конкретным составом слагающих ее элементов или частей. Такое определение должно быть атрибутивным1, т. е. раскрывать существенный признак, который отличает это явление от его противоположности, в данном случае — от дезогранизации труда;

— организация труда как процесс, как функция управления, работа, обязанность по установлению или изменению названной выше системы, обладающей характерным признаком. Определение, подчеркивающее этот аспект, будет функциональным.

Во-вторых, понятия «организация труда» различаются по иерархическим уровням. Выделяют три уровня организации труда:

— это термин, обозначающий неотъемлемое свойство, существенный признак какого-либо предмета, объекта, явления в масштабе общества (страны, региона или отрасли экономики);

— на предприятии, в учреждении, подразделении;

— на рабочем месте.

В-третьих, по числу элементов, составляющих содержание организации труда, различают понятия:

а) в узком смысле, когда к элементам организации труда относят лишь те, которые прямо и непосредственно в полном объеме образуют ее содержание;

б) в широком смысле, когда к содержанию организации труда относят еще и элементы, лишь частично имеющие к ней отношение на рассматриваемом уровне, а в другой своей части относящиеся к организационной системе более высокого уровня. Например, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала как элемент организации труда на предприятии частично осуществляются им самим, но в значительной степени эти вопросы решаются за пределами его компетенции (то же можно сказать об условиях труда, о его оплате на предприятиях и в учреждениях, о дисциплине труда и др.);

в) в расширительном смысле (неправомерное определение), когда перечень элементов выходит за пределы понятия в широком смысле, т. е. при включении в содержание организации труда элементов, к ней не относящихся (например, механизации, автоматизации и т. д.). Такие определения нередко можно встретить в литературе.

В конкретном случае «организация труда» будет рассматриваться на уровне конкретного предприятия.

Итак, в этих рамках, организация труда — это деятельность, одна из управленческих функций, часть управления предприятием (организацией) по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы организации труда, по ее преобразованию на основе нововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда.

Организация труда — организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

Организация труда опирается на познание и использование экономических законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).

Очевидно, совершенно неправомерными являются попытки разграничить два этих понятия — «организация труда» и «научная организация труда». На практике НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.

— Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции (снижение трудозатрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности и т. п.)

— Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

— Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний (создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала и т. п.).

НОТ нельзя представлять как простой комплекс мер, осуществление которых обеспечивает подлинно научную организацию труда. НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий приведение в соответствие организации труда изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.

Комплексная система организации труда и производства включает 11 подсистем организации и управления трудом: разделение и кооперация труда, правильный выбор формы и вида, которых создают планировка и организация рабочих мест, способствующей созданию на рабочих местах условий для высокоэффективного труда, сохранения высокой трудоспособности и здоровья работников; развитие гибких форм организации труда, включая режим гибкого рабочего времени, паломничество (в том числе электронное), совмещение профессий, прием работников с условием самообеспечения работой и др.

При совершенствовании организации трудовых процессов в современном производстве все 11 подсистем следует применять последовательно и комплексно на каждом рабочем месте, на всех производственных участках и предприятиях.

Комплексная система организации труда призвана решить следующие проблемы:

— комплексного проектирования трудовых, технологических и производственных процессов, которая до настоящего времени не имеет научного решения. В науках об организации труда и организации производства существуют разрозненные рекомендации о проектировании отдельных трудовых и производственных процессов. Представляется сейчас весьма важным создать научные методы планирования новых и совершенствования действующих производственных процессов на основе использования стандартов трудовых движений, действий, приемов и комплексов в сочетании с прогрессивными технологическими способами и методами обработки деталей;

— обоснования трудовых нормативов и норм в условиях перехода к свободным рыночным отношениям, сохранения и развития организующего значения норм и нормативов. Передовая зарубежная практика убедительно подтверждает, что в мире нет ни одной страны с рыночной экономикой, в которой бы не применялись нормы труда, причем достаточно жесткие, весьма точные и, хорошо обоснованные;

— создания нормальных условий труда и уровня его интенсивности, поскольку труд, который не оценивается или оценивается неверно, становится бессмысленным и малопродуктивным. Поэтому нужна большая научная и практическая работа по нормализации интенсивности и повышению производительности труда на российских предприятиях;

— создания мотивов и стимулов высокоэффективного труда. Сказываются неустойчивое состояние многих предприятий, низкий уровень минимальной оплаты и тарифных ставок, величина которых не соответствуют прожиточному минимуму. Несоответствие уровня оплаты труда на российских предприятиях требованиям рынка необходимо ликвидировать, подняв оплату труда до стабильного и нормального рыночного значения. Это возможно только при соответствующем повышении производительности труда и эффективности производства;

— взаимосвязи личных и общих трудовых, социальных и производственных процессов с эффективностью производства. Это проблема комплексного управления эффективностью труда и производства, которая требует учитывать основные законы и положения рыночной экономики, повышать заинтересованность работников в поиске пути к повышению эффективности труда персонала и всего производства на предприятиях.

В целом же, цель организации труда как управленческой деятельности — создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности.

1.2 Понятие и принципы рациональной организации труда рациональный труд ресторан производительность Рациональной считается такая организация труда, которая, основываясь на достижениях науки и техники, позволяет совместить технику и людей в едином производственном процессе и при наименьших затратах материальных и трудовых ресурсов получить наилучшие результаты, добиваясь при этом повышение производительности труда и сохранения здоровья.

Рациональная организация труда предусматривает научно обоснованные изменения на основе достижений науки, техники и передового опыта, накопленного в отрасли производства и других отраслях народного хозяйства, и должно содействовать повышению качества культуры обслуживания, эффективности производства и рентабельности предприятий.

Для рациональной организации труда необходимо, чтобы все задачи (экономические, психофизические и социальные) решались в комплексе.

Таким образом, рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижении науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта. В основе рациональной организации труда персонала предприятия лежат определенные принципы, которые можно разделить на две категории: общие, не зависящие от конкретного содержания производственного процесса, и специфические, характерные для конкретного процесса.

Общие принципы — это принципы, которым должно подчиняться построение любого производственного процесса во времени и пространстве:

— принцип специализации, означающий разделение труда между отдельными подразделениями предприятия и рабочими местами и их кооперирование в процессе производства;

— принцип параллельности, предусматривающий одновременность осуществления отдельных частей производственного процесса, связанного с изготовлением определенного изделия;

— принцип пропорциональности, предполагающий относительно равную производительность в единицу времени взаимосвязанных подразделений предприятия. Аналитически коэффициент пропорциональности определяется как отношение минимальной пропускной способности рабочего места к максимальной;

— принцип прямоточности, обеспечивающий кратчайший путь движения предметов труда от запуска сырья или полуфабрикатов до получения готовой продукции;

— принцип непрерывности, предусматривающий максимальное сокращение перерывов между операциям. Коэффициент непрерывности определяется как отношение рабочего времени к общей продолжительности процесса, включающей простои или пролеживание предмета труда между рабочими местами, на рабочих местах;

— принцип ритмичности, означающий, что весь производственный процесс и составляющие его частичные процессы по изготовлению заданного количества продукции должны строго повторяться в равные промежутки времени. Коэффициент ритмичности определяется как отношение фактического объёма выполненных работ к плановому;

— принцип технической оснащенности, ориентированный на механизацию и автоматизацию производственного процесса, устранение ручного, монотонного, тяжелого, вредного для здоровья человека труда;

— принцип восприимчивости процессов. Восприимчивость управления позволяет увеличивать число управляемых параметров и повышать степень определенности системы. При этом следует отличать целенаправленные воздействия от случайных;

— принцип адаптивности производственных и управленческих процессов. Позволяет быстро осуществить переналадку производственных и управленческих процессов под новые требования потребителей на выходе системы или ее подсистемы;

— принцип совершенствования системы управления организации. Совершенствование системы управления организации позволит повысить качество и эффективность системы управления за счет снижения неопределенности, повышения организованности и других факторов;

— принцип научного подхода к процессам. Применение научных подходов к разработке и реализации управленческих решений в области организации производства позволит повысить организованность и эффективность производственных и управленческих процессов, экономно использовать ресурсы и повысить качество выпускаемой продукции;

— принцип профессиональности команды менеджеров. Позволяет повысить организованность, надежность и эффективность функционирования организации;

— принцип инновационности. Состоит в развитии на основе разработки новшеств и их внедрения ради улучшения деятельности в любой сфере, получения технического, экономического, социального эффекта и др.

— принцип информационной обеспеченности. Информация как «кровь» системы позволяет питать управление, устанавливать различные закономерности, принимать и реализовывать качественные управленческие решения.

В целом же, задачи и содержание рациональной организации определяют следующие основные направления совершенствования организации труда персонала организации:

— разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда;

— совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

— внедрение передовых приемов и методов труда;

— улучшение условий труда;

— подготовка и повышение квалификации кадров;

— рационализация режимов труда и отдыха;

— укрепление дисциплины труда;

— совершенствование нормирования труда.

Говоря же отдельно об управленческом персонале, отметим, что основными принципами рациональной организации труда являются (рис. 1):

Рисунок 1 — Принципы рациональной организации труда управленческого персонала

1. Комплексность. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип комплексности предполагает, что ночная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего управленческого коллектива.

2. Системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы

3. Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жесткой регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.

4. Специализация. Она заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций с возложением на них полной ответственности за конечные результаты его деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые нельзя переступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять отрицательно на содержательность их труда.

5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Это не исключает динамики в развитии коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе.

6. Целенаправленное творчество. Оно заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальное использование творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда.

2. Исследование системы организации труда персонала в строительном предприятии ООО «Япона Мама»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Япона Мама»

Наименование: Ресторан японской кухни «Япона Мама»

Адрес: г. Киров, ул. Воровского, д. 71 ТЦ «Росинка», башня, 4 этаж Время работы: 11:00 — 23:00

Телефон: (8332) 73−77−88

Музыка: фоновая Кухня: японская, суши Ресторан «Япона Мама» известен не только своим разнообразным меню и стабильно высоким качеством блюд, но и интересными акциями и спецпредложениями, позволяющими любителям суши пообедать или поужинать по максимально выгодным ценам.

Компания имеет организационно-правовую форму Общества с ограниченной ответственностью. Уставный капитал сформирован из долей участников-учредителей, между которыми заключен учредительный договор и имеется Устав организации. Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган в лице генерального директора.

Основной целью создания данного предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Для достижения поставленных перед Обществом целей, оно, в установленном действующим законодательством РФ порядке, осуществляет ниже перечисленные виды деятельности:

— выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов и других торговых предприятий;

— создание самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;

— производство и реализация услуг в сфере общественного питания, открытие ресторанов, кафе;

— производство и реализация продовольственных товаров, включая безалкогольные напитки и алкогольную продукцию;

— организация общественного питания;

— осуществление культурно-развлекательных программ, организация и проведение концертов, дискотек, варьете выставок, аукционов;

— производство продуктов питания;

Ресторан имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке и имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

В ресторане обеспечен высокий уровень комфортности за счет оборудования его удобной мебелью, создания надлежащего интерьера и микроклимата, в частности, путем кондиционирования воздуха. Интерьер ресторана имеет высокий класс архитектурно — художественного оформления торгового помещения и технического оснащения.

Структура управления ресторана — совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Организационная структура ресторана «Япона Мама» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура ресторана «Япона Мама»

Данная организационная структура является линейно-функциональной, основанной на разделении функций между структурными подразделениями и специалистами с подчинением им всех нижестоящих подразделений. В данном случае заместитель директора занимается вопросами непосредственной организации производства блюд и оказания услуг питания, директор и бухгалтер — финансами, обеспечением, общими вопросами руководства деятельностью ресторана.

Для обеспечения бесперебойной деятельности ресторана «Япона Мама» продуктами необходимо решать следующие задачи: что купить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить. Кроме того, необходимо заключить договор; проконтролировать его исполнение; организовать доставку; организовать складирование и хранение.

Эти задачи решают директор ресторана, его заместитель и бухгалтер. На предприятии есть список поставщиков у которых постоянно закупается продукция и оборудование ресторана, а так же производится закупка части продуктов и расходных материалов на рынках и оптовых базах.

Централизованная доставка закупленных товарно-материальных ценностей на предприятие осуществляется в основном силами и средствами поставщиков. При централизованной доставке предприятие освобождается от необходимости иметь свой транспорт. При децентрализованной доставке вывоз товаров от поставщиков обеспечивает непосредственно само предприятие, используя свой транспорт.

Снабжение ресторана продуктами питания осуществляется оптово-продовольственными фирмами и непосредственно производителями. Закупочная политика ресторана «Япона Мама» в большей степени ориентирована на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых, с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством ресторана не проводятся серьезных мероприятия по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

Поставка товара в ресторан осуществляется на основании заключенных договоров с поставщиками, к договору поставки прилагается свидетельство о регистрации поставщика. Приемка товаров по количеству осуществляется на основании товарно-транспортной накладной, к ТТН прилагается протокол согласования отпускных цен на товары. Приемка товаров по качеству осуществляется на основании удостоверения о государственной гигиенической регистрации.

Используется традиционная форма организации поставки товара: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков, а затем продукты поступают на склад ресторана, откуда выбираются по потребности. Заказы на продукты формирует товаровед-кладовщик ресторана исходя из средних потребностей ресторана в продукции данного типа.

Склад находится на территории, принадлежащей ресторану, в отдельно стоящем здании. Его площадь составляет 50 кв.м. Склад оборудован мощной морозильной камерой площадью 10 кв.м., небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими.

Ресторан «Япона Мама» сфокусирован на потребителях, т. е. стремится добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создает удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагирует на изменяющиеся запросы; совершает послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботится о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими посетителями и потенциальными пклиентами ресторана и т. д.

При этом особую роль играет планирование загруженности залов, которое как правило можно осуществить лишь на основе прогноза посещаемости, который не может быть стопроцентно точным. Осуществляя планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей, заместитель директора и администраторы реторана выполняют следующие задачи:

1) изучают спрос и определяет требуемую мощность;

2) определяют мощность, имеющуюся в настоящее время;

3) выявляют разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

4) предлагают альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнивают планы и выбирает из них лучший;

6) реализуют оптимальный, при необходимости модифицированный вариант;

7) контролируют результаты.

Основное меню ресторана — «Суши ассорти»

Роллы (от 10 позиций) Роллы со сливочным сыром (от 5 позиций) Фирменные роллы (7 позиций) Горячие роллы (от 5 позиций) Сашими (от 5 позиций) Супы (от 6 позиций) Свежие салаты (от 12 позиций) Оригинальные закуски (от 6 позиций) Якитори (от 5 позиций) Основные блюда (от 12 позиций) Рис и лапша (от 6 позиций) Гарнир (от 10 позиций) Десерты (от 14 позиций) Бизнес-ланчи (формируются еженедельно) Бенто-ланчи (формируются еженедельно) В настоящее время планируется расширение меню за счет введения блюд мексиканской и узбекской кухни, по опыту ресторанов подобного типа.

Ниже, в таблице 1 представлена сегментация клиентов ресторана «Япона Мама».

Таблица 1 — Сегментация клиентов ресторана «Япона Мама»

Таким образом, основные посетители ресторана — семейные пары с детьми.

Одним из ценовых показателей деятельности любого кафе является средний чек — средняя стоимость заказа одного посетителя. Для данного ресторана эта сумма составляет от 700 до 1000 руб., что в анализируемом периоде ниже, чем у основных конкурентов.

Анализ структуры и динамики финансовых результатов ресторана «Япона Мама» проведем на основании данных таблицы 2, где отображены основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2 — Динамика финансовых результатов деятельности ресторана «Япона Мама» за 2010;2012 гг.

Из данных таблицы 2 видно, что выручка от реализации продукции за анализируемый период выросла на 13 490 тыс. рублей, то есть на 32,25%, в том числе за последний год — на 10 569 тыс. руб. (25,66%). Себестоимость реализации увеличилась на 11 829 тыс. руб. (32,75%), в том числе по сравнению с 2011 годом на 9229 тыс. руб.(23,84%). Что же касается прибыли от реализации, то она за три года (с 2009 к 2011гг.) увеличилась на 805 тыс. руб. (почти в два раза), что, можно сказать, происходило равномерно на протяжении анализируемого периода. Данная тенденция, безусловно, расценивается как положительная, так как имеет место опережающий рост выручки над затратами, увеличение которых, в свою очередь, свидетельствует о расширении производства общества: расширение ассортимента, в частности. Таким образом, в общем, по абсолютным показателям, предприятие имеет положительную тенденцию, так как прибыль — это главная цель функционирования коммерческих организаций в рыночных условиях. А в нашем конкретном случае она год от года возрастает.

Рассмотрим состав персонала по стажу работы в ресторане «Япона Мама» (таблица 3).

Таблица 3 — Структура персонала ресторана «Япона Мама» по стажу работы

Как видно из аналитических данных таблицы 3, на настоящий момент в ресторане только четверть работников работает с момента основания, чуть меньшую группу составляют работники, проработавшие на предприятии менее 1 года, их 17,9%, максимальная по численности группа — те, кто отработали более 1 года, но менее 3 лет — 56,5%. Можно сделать вывод, что данная структура персонала ООО «Япона Мама» по стажу работы в течение анализируемого периода (2010 — 2012гг.) оставалась сравнительно неизменной — так на протяжении трех лет больший удельный вес в общей численности работников составляли сотрудники со стажем от года до трех лет (их число за три года увеличилось на 9 п.п.), на втором месте по численности — группа, члены которой являются сотрудниками общества с момента его образования. Ее численность с 2010 г. к 2012 году уменьшилась на 2 человека. Число же работников, трудящихся в рассматриваемой автором организации менее года с 2010 года к текущему времени уменьшилось на 2 человека (на 4,6 п.п.), это произошло, по мнению автора, за счет перехода данных сотрудников во вторую группу (стаж от года до трех лет).

Планирование кадров в ресторане «Япона Мама» ведется в виде создания базы данных потенциальных кандидатов, заполнивших анкету на сайте предприятия. При появлении вакансии, на основании данных, содержащихся в анкетах, служба персонала самостоятельно выбирает подходящих кандидатов и извещает их о появлении вакансии и приглашает на собеседование. По окончании серии собеседований (обычно это занимает несколько дней для каждой вакансии) Администрация фирмы решает, кто из кандидатов будет приглашён на испытательный срок. Анкетные данные других кандидатов остаются в банке информации в течение 6 месяцев и могут быть использованы при появлении следующей подходящей вакансии.

Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

1.изучение потребителя;

2.исследование мотивов его поведения на рынке;

3.анализ собственно рынка предприятия;

4.исследование продукта (изделия или вида услуг);

5.анализ форм и каналов сбыта;

6.анализ объема товарооборота предприятия;

7.изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

8.исследование рекламной деятельности;

9.определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;

10.изучение «ниши» рынка.

В целом же, ресторан «Япона Мама» известен не только своим разнообразным меню и стабильно высоким качеством блюд, но и интересными акциями и спецпредложениями, позволяющими любителям суши пообедать или поужинать по максимально выгодным ценам. Самая известная акция — «Счастливые часы», во время которой при заказе любого блюда или напитка с 15.00 до 18.00 посетитель получает второе такое же бесплатно. Также неоднократно с момента основания ресторан проводил мероприятия для постоянных клиентов — розыгрыши подарков и ценных призов, в том числе автомобиля.

Ресторан предоставляет специальные скидки и бонусы владельцам VIP-карт. В 2010 — 2012 гг. большое внимание было уделено дисконтной системе. С целью популяризации дисконтных карт и привлечения новых гостей было разработано специальное предложение — снижение цен до 70% на VIP-карты «Евразия-Ульянка» номиналом от 10% до 30%. ля владельцев VIP-карт также была разработана отдельная программа повышения лояльности, в рамках которой с января 2011 г. только для владельцев карт предоставлялись супер скидки на отдельные категории товаров. С 1 же октября 2012 г. акция «Счастливые часы» также действует только для владельцев VIP-карт.

В 2010 — 2012 гг. было проведено несколько значимых мероприятий, самым ярким из которых стал «Мастер-класс от Масаеши Казато и Кенсаку Йосида», президента и вице-президента Всемирной Ассоциации мастеров суши. После мастер-класса, в котором приняли участие суши-мастера из разных ресторанных сетей, господа Казато и Йосида создали эксклюзивное меню-спецпредложение для ресторана «Япона Мама».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Япона Мама» — это довольно известное в городе предприятие сферы общественного питания, специализирующееся на приготовлении блюд японской кухни. Ресторан славится широким ассортиментом блюд, высоким их качеством и максимально выгодными ценами. Ввиду того, что данная организация является коммерческой, главной целью ее деятельности является — получение прибыли, но при этом, руководство ресторана, в лице его директора, четко отслеживает качество сырья, поставляемого поставщиками, взаимодействие с которыми осуществляется на договорной основе.

За анализируемый период (с 2010 по 2012 гг.) предприятие заметно увеличило свой оборот, о чем свидетельствует рост прибыли на 48,4%.

Что же касается работников ресторана, то портрет среднего сотрудника — это мужчина 25 лет со средним образованием, работающий в обществе от года до трех лет. Здесь же стоит отметить, что среди работников велика доля трудящихся в ресторане с момента его образования (по данным на 2011 год — 10%).

В организации присутствует повременно-премиальная система оплаты труда, предполагающая выплату бонусов за достижение определенного объема продаж, что, как известно, мотивирует работников на повышение эффективности их деятельности и укрепляет корпоративную культуру.

В целом же, в ООО «Япона Мама» присутствует высокий уровень заработной платы.

Таким образом, не смотря на общее неплохое положение дел, в ресторане, как и в любой другой организации, имеются некоторые проблемы, что, несомненно, сказывается на конкурентоспособности последнего в сторону ее снижения, а, следовательно, требует особого внимания со стороны руководства.

2.2 Анализ организации труда персонала ООО «Япона Мама»

Трудовые отношения на ООО «Япона Мама» оформляются приказом о приеме на работу, заключением трудового договора и внесением записи в трудовую книжку. ООО «Япона Мама» оформляет приказ (распоряжение) по предприятию о его приеме на работу в соответствии с условиями договора. Содержание приказа объявляется работнику в течение трех дней с момента подписания договора, а также выдается второй экземпляр, а по требованию — копия приказа о приеме, заверенная руководителем. Оформление приказа о приеме на работу осуществляется при помощи формы №Т-1 и №Т-1а.

Далее на основании приказа о приеме на работу открывается личная карточка работника, оформляемая по форме №Т-2. На основании личной карточки бухгалтер заполняет лицевой счет, который составляется для отражения сведений о заработной плате за прошлые периоды. В него заносятся записи обо всех видах начислений и удержаний из заработной платы на основании первичных документов по учету выработки и выполненных работ, отработанного времени и документов на различные виды выплат. Исходя из лицевого счета вычисляется средний заработок, необходимый для проведения начислений при оплате отпуска, по больничным листкам и т. д. Каждый год на каждого работника открывается новый лицевой счет.

В ресторане «Япона Мама» действует повременно-премиальная система оплаты труда для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников сферы общественного питания и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации и устанавливается в зависимости от:

— уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации;

— спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда.

Система оплаты труда зафиксирована в положениях об оплате труда, о стимулирующих и компенсационных выплатах, о премировании работников.

Помимо непосредственной оплаты, важным элементом мотивации и стимулирования трудовой деятельности является система премирования, которая в ресторане «Япона Мама» предусматривает начисление только ежемесячных премий по результатам деятельности.

Ежемесячная премия выплачивается в целях усиления стимулирования материальной заинтересованности сотрудников, достижения ими лучших конечных результатов деятельности, повышения результативности их работы, расширения клиентской базы организации, увеличения количества и качества оказанных услуг, улучшения качества работы, создания условий для проявления индивидуальной активности каждого сотрудника в течение месяца.

Ежемесячные премии выплачиваются за индивидуальные достижения в работе по вышеперечисленным критериям. Сотрудникам премии начисляются за фактически достигнутые результаты. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а так же данные оперативного учета.

В целом же стоит заметить, что в ООО «Япона Мама» присутствует высокий уровень оплаты труда: размер средней заработной платы работников ресторана в 2012 году превосходил размер минимальной заработной платы по стране в 6 раз, а средняя заработная плата работников ресторана ежегодно возрастает более чем на 15−20%.

Что же касается корпоративной культуры, присутствующей в ресторане на настоящий момент, то немалая роль в ее формировании принадлежит директору. Для него, как впрочем и для любого руководителя, главным признается то, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. С этой целью в текущем периоде в деятельности ресторана можно отметить:

— позитивное отношение директора к работникам;

— наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

— объективная оценка достижений работника;

— возможность профессионального и карьерного роста;

— хороший психологический климат в коллективе;

— ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство ресторана «Япона Мама» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само стремится максимально положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Таким образом, корпоративная культура исследуемой организации предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля, чем повышает их ответственность за свою деятельность.

Но, не смотря на все положительные характеристики присутствующей в ресторане корпоративной культуры, все же имеются и некоторые проблемы, среди которых и нередко возникающие недопонимания между работниками, что, ввиду отсутствия должного внимания к данной проблеме директора, нередко выливается в конфликт. А, следовательно, корпоративная культура, имеющаяся в «Япона Мама» на данный момент требует определенного совершенствования.

Производство услуг ресторана регламентируется следующими документами:

1. О стандартизации: Закон РФ № 5156−1 от 10.06.1993.

2. О защите прав потребителей: Закон РФ № 2300−1 от 10.02.2007.

3. О качестве и безопасности пищевых продуктов: Федеральный закон Рф от 02.01.2000 № 29-ФЗ

4. О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения: Федеральный закон РФ от 30.12.2001

5. Постановление правительства РФ от 15 августа 1997 г. № 1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания» (с изменениями от 21 мая 2001 г.)

6. ГОСТ Р 50 762−95 Классификация предприятий общественного питания.

7. ГОСТ Р 50−764−95 Услуги общественного питания. Общие требования.

8. ГОСТ Р 50 763−95 Кулинарная продукция, реализуемая населению.

9. ОСТ 28−1-85. Общественное питание. Требования к производственному персоналу.

10. СНиП II-Л.8−71 Строительные нормы и правила предприятия общественного питания. Нормы проектирования.- М.: Стройиздат, 1972 г.

11. СанПиН 2.3.2.1324−03 Продовольственное сырье и пищевые продукты. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы.

В своей деятельности ресторан «Япона Мама» опирается на следующие нормативно-правовые акты:

— Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ

— Трудовой Кодекс РФ от 4 октября 1997 года N 70 /в редакции Законов РФ от 25 июня 1998 года N 82,31 октября 1998 года N 138) (Введен в действие Законом РФ от 4 октября 1997 года N 71)

— Положение о государственной инспекции труда при Министерстве труда РФ от 15.03.99 № 149

— Положение о квалификационных требованиях для управленческих кадров от 12.07.95 г. № 277

Согласно ст. 100 ТК РФ режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями.

В текущем периоде в ресторане «Япона Мама» применяется двухбригадный график работы, при котором все официанты входят в состав двух бригад, одинаковых по количеству и квалификации работников. Бригады работают через день. Продолжительность рабочего дня при использовании данного графика не должна превышать 11 ч 30 мин (время обеденного перерыва не включается) при условии предоставления отдыха на следующий день. К преимуществам этого графика относится постоянный состав бригады, повышение ответственности каждого работника за порученное дело. В то же время большая продолжительность рабочего дня может привести к утомляемости официантов в конце смены, что в некоторых случаях вызывает ухудшение качества обслуживания.

Работникам предоставляют ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дней. График отпусков в организации не ведется.

В ресторане «Япона Мама» применяется индивидуальная форма обслуживания, при которой все функции от принятия заказа до расчета с посетителем выполняет один официант на отведенном ему участке зала (два-три стола). Встретив посетителя и приняв заказ, он уходит из зала для его выполнения. Заказывает напитки, различные блюда в буфете и на производстве. Получает подотчет (если еще не получены) приборы и посуду из сервизной. Пользуясь кассовым аппаратом, пробивает чеки на сумму стоимости напитков, табачных, кондитерских изделий, закусок, порционных блюд и т. д. Затем, получив заказанную продукцию, он приступает к дополнительной сервировке стола и непосредственному обслуживанию посетителей.

Стоит заметить, что такая форма обслуживания зачастую вызывает обоснованные нарекания: официант на 10—15 мин уходит для выполнения заказа, а к вновь пришедшим посетителям, если они заняли один из столиков, которые обслуживает этот официант, никто не подходит. Посетители чувствуют себя неуютно и затрачивают лишнее время.

Ежедневно перед началом работы администратор ресторана распределяет между официантами столы с учетом их размещения в зале, удаленности от раздачи, количества мест, характера обслуживания. В настоящее время, при действующей индивидуальной форме обслуживания за каждым официантом закрепляются 2—3 стола.

При расчете количества официантов, необходимого для быстрого бесперебойного обслуживания, исходят из следующих примерных норм:

Обычное обслуживание — 1 официант на 10−12 посетителей Банкет с полным обслуживанием официантами — 15—20 официантов на 100 приглашенных.

Банкет с частичным обслуживанием официантами — 8—10 официантов на 100 приглашенных.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что несмотря на то, что труд персонал ресторана «Япона Мама» в настоящее время организован достаточно хорошо, имеются и некоторые недостатки, устранение которых позволит повысить производительность работников заведения и в целом — удовлетворенность клиентов качеством обслуживания в «Япона Мама».

2.3 Определение проблем организации труда ресторане «Япона Мама» и рекомендации по повышению производительности труда за счет белее эффективной организации Как уже отмечалось, в ресторане в текущем периоде применяется двухбригадный график работы. Так, не смотря на все преимущества данного графика (постоянный состав бригады, повышение ответственности каждого работника за порученное дело, благоприятный психологический климат в коллективе), он имеет и свои недостатки, а в частности — это большая продолжительность рабочего дня, что может привести к утомляемости официантов в конце смены, а в конечном итоге — и к ухудшению качества обслуживания.

Таким образом, для устранения данного недостатка можно порекомендовать переход на ленточный (ступенчатый) график, который предусматривает выход официантов на работу в разное время группами или поодиночке.

Преимущество этого графика — в возможности уплотнения рабочего времени официантов и сосредоточения в торговом зале в часы его наибольшей загрузки максимального количества работников. Это особенно важно для анализируемого ресторана, поскольку поток посетителей в течение дня здесь неравномерен.

Второй недостаток организации труда персонала «Япона Мама» — это применение индивидуальной формы обслуживания, при которой все функции от принятия заказа до расчета с посетителем выполняет один официант. В результате, официант, работая индивидуально, вынужден постоянно покидать зал, чтобы выполнить работу, связанную с оформлением заказа и получением напитков и блюд (на кухню, в буфет, а также получением посуды из сервизной и т. п.). В результате у посетителей складывается впечатление, что официант занят каким-то «своим» делом, а к их запросам невнимателен и равнодушен.

Кроме этого, в процессе обслуживания гости могут сделать дополнительный заказ или им потребуется консультация со стороны официанта, а иногда в силу складывающихся обстоятельств гости просят быстрее рассчитать их. Для выполнения всех этих операций официант должен постоянно находиться в зале.

Так, по нашему мнению, значительно удобнее для тех, кто пришел в ресторан, звеньевой метод обслуживания. При этом методе официанты входят в состав нескольких бригад (звеньев). Группу официантов, среди которых обязанности четко разграничены, возглавляет бригадир; наиболее ответственную и сложную работу выполняют высококвалифицированные официанты. Так, бригадир принимает заказ, постоянно находится в зале, производит расчет. Остальные члены бригады передают заказ в буфет и на кухню, получают и доставляют в зал заказанные блюда, напитки и другую буфетную продукцию, убирают использованную посуду, приборы и т. д.