Автоматизация управления предприятием

Предприятия России производят разнообразную продукцию. В ее числе можно найти средства производства: станки, машины, металлопродукцию, товары народного потребления, предметы бытовой химии и другое оборудование.

Для производства всей вышеперечисленной продукции предприятия, независимо от форм собственности, для своего нормального и стабильного функционирования нуждаются в оборудовании, комплектующих, запчастях и т. п. Иными словами для организации своей деятельности предприятия сталкиваются с проблемой своевременной поставки продукции. Для этих целей предприятия государственной формы собственности используют снабженческие организации, предприятия же частных форм собственности проводят соответствующие мероприятия, направленные на своевременное и непрерывное обеспечение необходимым оборудованием или материалами. Но в настоящее время практически все предприятия любой формы собственности самостоятельно занимаются поиском предприятий-поставщиков, а также по мере необходимости организацией поставок.

Одним из показателей характеризующих работу предприятия является товарооборот, который представляет собой планово организационный процесс обращения средств производства, от которого во многом зависят и другие экономические показатели. В общий объем товарооборота включают все товары, реализованные предприятием, т. е. полученные от предприятий поставщиков продукции. Также товарооборот показывает насколько быстро предприятие использует полученную продукцию, т. е. какими темпами оно осуществляет свою деятельность, чем больше на предприятие осуществляется поставок, тем более стабильно работает данное предприятие.

При осуществлении поставок на предприятие производится обработка и хранение большого количества информации, связанной с поставками, которая в себя включает:

· своевременное и правильное оформление документов и контроль за каждой операцией поступления оборудования либо других товаров от поставщиков, из переработки и других источников, выявление расхождения фактического наличия и количества, указанного в сопроводительных документах;

· контроль за своевременным, полным и правильным оприходованием поступивших товаров;

· своевременное и правильное оформление документации и контроль за каждой операцией отпуска, отгрузки или реализации товара;

· контроль за соблюдением нормативов запаса товаров.

В связи с этим для надежного функционирования системы поставок необходимо вести их систематический и непрерывный учет, что и будет выполнять разрабатываемое программное обеспечение.

1. Аудит знаний предприятия

управление база программный

С тех пор как экономисты начали использовать понятие «интеллектуальный капитал», прошло более десяти лет. Аналитики отмечают, что прибыль, полученная в результате разработки инновационных идей и коммерческого продукта на их основе, почти в десять раз превышает первоначальные затраты. Сравнительно недавно в бизнесе применяется и технология управления знаниями, в самом широком смысле отражающая реальные социальные и экономические тенденции, основными из которых выступают глобализация, повсеместная компьютеризация, смещение акцента с материальных ресурсов на роль знаний в деятельности компании.

1.1 Суть подхода

Чтобы сделать работу предприятия в условиях жесткой конкуренции более продуктивной, а творчество работающих в ней людей поднять на более высокий уровень, многие компании начинают использовать управление знаниями как совокупность систематических организованных действий, которые компания может предпринять для получения наибольшей выгоды из доступных ей знаний. Важным здесь является то, что предприятие само должно определить собственные уникальные требования к подобным системам, только тогда их выполнение обеспечит усиление конкурентного преимущества.

Каждая компания под конкурентным преимуществом понимает свое множество задач, которые ей предстоит выполнить, а также намечает стратегию их достижения на основе управления знаниями. Затем определяются методы управления рисками и обоснования затрат. Аналитики рекомендуют рассмотреть все материальные и нематериальные выгоды, для начала не акцентируя внимание на технологических вопросах. При этом необходимо учитывать, что в материальном выражении выгоды гораздо сложнее показать, нежели затраты.

Эффективное управление знаниями требует надлежащего сочетания организационных, социальных и административных инициатив наряду с соответствующей технологией сбора, оценки, описания, хранения, распространения и повторного использования знаний. Методики диагностики готовности предприятия к использованию системы управления знаниями могут быть самыми разными. Но всегда одной из первых определяется степень зрелости компании в работе с информацией во всех ее видах. При этом консультанты, осуществляющие аудит, пытаются установить следующее:

как организована работа с информацией на данном предприятии;

кто в компании занимается координацией работы по использованию информации и что входит в его обязанности;

как сотрудники относятся к информации;

какие виды информации имеют наибольшее значение для деятельности предприятия;

пытается ли компания проанализировать, какие знания она теряет в случае увольнения специалистов;

как в ходе принятия решений работники будут использовать ту или иную информацию;

насколько хорошо обеспечивают сотрудников информацией и знаниями используемые на предприятии информационные технологии;

в какой мере в дискуссии по определению потребности в новых знаниях могут участвовать поставщики и клиенты компании;

какие шаги в отношении использования информации и знаний предпринимают конкуренты компании.

В чем суть этого подхода? Управление знаниями призвано согласовать, гармонизировать цели работодателей и наемных работников в условиях, когда существующих материальных и моральных стимулов недостаточно. Специалист, отдающий предприятию свои знания, в свою очередь получает возможность использовать профессиональные навыки в корпоративной сетевой среде. Основные характеристики такой организации работы — открытость, распределенность, гибкость, автономность, эффективные коммуникации, обучаемость, совместная работа. В целом же человеческий фактор уже не рассматривается как помеха внедрению информационной технологии, появляется понимание эффективности для всех, а не только для руководства.

Но что считать знаниями предприятия, как их собрать и формализовать, как организовать эффективный обмен знаниями между сотрудниками? Управление знаниями выступает как технология, позволяющая предприятию увидеть свои интеллектуальные ресурсы, понять, какими представлениями о своей деятельности пользуется компания и как формально осуществляется принятие решений в ходе работы над проектами. Для того чтобы создать такой инструмент, необходима довольно серьезная работа по «инвентаризации» деятельности предприятия — для начала в тех направлениях, где компания имеет конкурентное преимущество, с целью зафиксировать свои интеллектуальные ресурсы и модели познавательных процессов.

В отличие от идеального или, точнее, оптимального бизнес-процесса, познавательные процессы характеризуются известной вариативностью. Именно способы использования своих профессиональных знаний и составляют, по-видимому, уникальность каждого человека как специалиста. На этом во многом базируется определение одного из подходов к управлению знаниями, а именно лучшей практики или лучшего опыта, — способа, который бы позволил другим работникам более эффективно выполнять конкретные рабочие операции.

1.2 Ключевые предпосылки

Не имеет смысла начинать работу по созданию системы управления знаниями предприятия, пока в той или иной форме не определено, что же на самом деле «знает» компания. Среди вопросов, которые предстоит решить компании в первую очередь, многие касаются непосредственно людей, их информационных потребностей. Аудит знаний как один из первоначальных этапов сбора и формализации знаний предприятия может, в частности, определить:

основных пользователей будущей системы управления знаниями;

что они знают, какие информационные ресурсы и с какой целью используют;

какая информация нужна разным специалистам, а также источники этой информации, в том числе наилучшую практику, известную только одному работнику и нескольким его коллегам;

существуют ли барьеры в общении или неготовность людей делиться своими знаниями и опытом;

что работники делают или думают, почему они считают нечто важным или наоборот, кто знает больше по данному вопросу;

какие изменения потребуются компании или людям, как улучшить уже используемые технологии и процессы обучения, чтобы повысить конкурентные преимущества.

Сам по себе аудит знаний еще не гарантирует успешности управления знаниями, но повышает осознание того, что предприятие решает нужные задачи, используя для этого нужные ресурсы. Целью здесь является определить отношение людей к своей работе, их привычки в плане выбора процедуры принятия решений, узнать, с кем они сотрудничают, как получают необходимую информацию. И самое главное: как работники хранят свои знания, когда документируют те или иные процессы. Методы, которые используются на этом этапе, чаще всего включают анкетирование или письменные опросы, обзоры, индивидуальные интервью и дискуссии в группе.

Предполагается, что после первого этапа аудита знаний составляется своеобразная «карта знаний», показывающая локализацию знаний внутри компании. Этот этап преимущественно подготовительный и обычно дает основу для разработки баз знаний. На втором этапе делается попытка собрать образцы процессов на предприятии. Здесь определяется, как люди обрабатывают информацию, и в конечном итоге — насколько хорошо в компании используются знания, в том числе и совместно, а также, как они повторно применяются в новых проектах. Результатом второго этапа становится определение основных информационных ресурсов и их оптимальное распределение.

Аудит знаний нередко вскрывает проблемы в циркулировании информации от менеджеров на более низкие уровни и обратно. Исполнители часто не понимают, как их работа влияет на работу коллег и компании в целом. Отсутствие широкого обзора и знания контекста задачи приводит к тому, что многие сотрудники даже не подозревают, что осмысление собственной деятельности также является частью их повседневной работы. В каких случаях это достижимо? Отвечая на этот вопрос, консультанты-аналитики предлагают компаниям придерживаться по крайней мере следующих трех важных условий:

четкого осознания каждым сотрудником единства функционирования предприятия и своего места в этой деятельности;

осознания менеджерами собственной роли и ответственности, а также уверенности в осознании каждым работником своих функций;

идентификации и сведения к минимуму барьеров, мешающих эффективным коммуникациям, что особенно важно для распространения лучшего опыта.

Среди причин, которые этому препятствуют, называют большие расхождения между «официальной» политикой и внутренними процедурами компании, с одной стороны, и тем, что ежедневно делают работники, с другой. Необычайно трудно также координировать взаимодействие между подразделениями: это требует значительных затрат времени и энергии. Трудно выявить и устранить рабочие проблемы: новая инициатива пробивает себе дорогу медленно.

Часто среди всех задач, которые решаются на предприятии, описаны и стандартизированы лишь некоторые. Подчас устранение всех упомянутых и оставшихся «за кадром» препятствий и затруднений обходится очень дорого и нередко заканчивается неудачей, ведь почти половина времени, необходимого для внедрения системы управления знаниями, затрачивается на «ручную работу» по сбору, описанию и систематизации знаний специалистов. Отсюда понятно, что команда, работающая над подобным проектом, должна быть готовой к инновационным решениям и, что немаловажно, состоять из очень дисциплинированных людей.

Доведение до работников миссии компании и всего, что с ней связано, помогает им анализировать взаимоотношения, находить ответы на вопросы, создавать лучшие стратегии, увеличивать продажи и снижать затраты. Высокопродуктивные предприятия знают, что они делают, когда внедряют системы управления знаниями. Знания объединяют организацию и ускоряют ее движение к цели. В течение нескольких месяцев группа финансового консалтинга PricewaterhouseCoopers проводила семинары для сотен специалистов своей компании самого разного профиля, представляющих различные отрасли экономики, со всех концов света, которым было предложено ответить на вопрос: какой бы им хотелось видеть свою работу в будущем и какие виды знаний хотелось бы приобрести незамедлительно. Ответы, полученные в ходе семинаров, помогли руководству и специалистам информационной службы компании установить, какие потребности в знаниях являются по-настоящему глобальными, какие отражают специфику отдельных стран, отраслей или видов услуг, а какие являются единичными.

1.3 Люди и опыт

Так что же включают интеллектуальные активы и на основе чего определяются типы знаний компании? Как показывает практика, сюда можно отнести знания явные и неявные. Явные знания могут быть обработаны информационной системой, формализованы, записаны, заархивированы и в таком виде храниться на предприятии. В первую группу попадают:

трансакции данных по всем документам, проектам, клиентам и партнерам предприятия и т. п.;

исследовательские проекты, патенты, торговые и маркетинговые стратегии;

бизнес-планы, презентации;

ежедневные «прозрения» и «откровения», инновационные идеи сотрудников;

информационные материалы, поступающие через интернет и другие источники;

сообщения, содержащиеся в текстовых документах, факсах, распоряжениях и приказах.

Ко второй группе относятся неявные знания — интеллектуальный капитал, содержащийся в головах людей, навыки, опыт, интуиция. Эти знания наиболее трудно поддаются описанию, оценке, а также совместному использованию.

Во многих руководствах по использованию интеллектуального капитала отмечается, что явные знания являются собственностью предприятия, а неявные — собственностью работника. Компании пытаются получить и эти знания. Нередко предприятия-наниматели на контрактной основе запрещают работникам делиться своими знаниями с компаниями-конкурентами. Но если владелец знаний покидает фирму, он уносит эти знания и их скрытую ценность с собой.

Статистика утверждает, что лучшая практика выполнения рутинных операций, распространенная, например, среди новых продавцов, снижая напрасные траты времени на 5%, дает компании Sun Microsystems ежегодную экономию в 100 млн. дол. Еще в 1994 году аудит базовых операций компании Federal Express показал, что она теряет ежедневно 3 млн. дол. по причине невозможности быстрого получения работниками информации о том, как корректно выполнять рутинную работу.

Работник западной компании тратит в среднем около 48 мин. каждый день на консультации с коллегами по поводу того, как делать рутинную работу. Предприятию с персоналом в 200 человек это обходится примерно 1 млн. 350 тыс. дол. в год — потеря продуктивности и зря выплаченная зарплата.

Благодаря описанию знаний квалифицированных работников стандартными процедурами, которые затем могут быть переданы всем остальным сотрудникам, маркетинговая компания, например, может сократить ошибки в работе на 75% и сэкономить 120 тыс. дол. ежегодно только за счет оптимизации расхода материалов.

Страховая компания может терять каждый год около 5 млн. дол. по причине «непрозрачности» информации — недостаточных и ненадежных сведений, из-за чего она не в состоянии пресечь мошенничество.

2. Управление знаниями на промышленном предприятии

В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание — сила».

Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации — в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию / бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.

Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы — интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»

Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу — планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.

Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала — уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950;60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями — не роскошь, а жизненная необходимость. Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень — не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

Основная задача руководства в новых условиях — обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников — «мозга компании», а в перспективе — создать самообучающуюся организацию. В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

2.1 Системный подход

Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии — сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management) включались следующие подсистемы:

делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) — обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;

обучения и развития — обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;

организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников — обеспечивает создание новых знаний;

внешних и внутрикорпоративных коммуникаций — обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и / или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов — и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.

Качественная работа всех подсистем — обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:

разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;

создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;

убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;

создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация — это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.

Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках — и в настоящем, и в будущем.

Наличие информации — необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности — как индивидуальные, так и организационные.

Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.

К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике России. Наши выводы:

процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;

коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для российских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;

перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;

уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на «ЛИПЛИН»:

Знания — это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).

Знания — органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.

Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.

Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:

на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);

на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.

Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.

Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».

Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.

Знания объективируются в различных формах:

самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);

предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);

производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);

средство установления связи с потребителем (например, проект рекламной кампании);

ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);

ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.

Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теориипредприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия: она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции — основу конкурентоспособности.

В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).

После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на «ЛИПЛИН». В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала.

2.2 Совершенствование методов поиска информации

Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия.

За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений — «совершенствование методов поиска информации».

На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:

сбор данных / поиск информации;

использование отобранной информации для разработки инновационных решений;

передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.

Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.

Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:

имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;

не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.

Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:

сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;

обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;

оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).

Структура корпоративного информационного портала (разделы)

Корпоративный уровень

Сбалансированная система показателей

Стратегическая карта завода

Ускоренное эволюционное развитие НKM3

Курс «Стратегическое управление» (метод, материалы, учебные пособия)

Материалы балансовых комиссий

Корпоративная культура

Корпоративная газета «Вестник „ЛИПЛИН“»

Научно-техническая информация

Банк научно-технических знаний и нормативной документации

Научно-техническая библиотека

Патентно-информационное обеспечение специалистов

Информация, прошедшая анализ и синтез (знания)

Материалы НТЭС

Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп

Информационно-аналитические обзоры

Документация на объекты интеллектуальной собственности

Авторские материалы

Данные корпоративных информационных систем

Техническая подготовка производства

Производство

Управление качеством

Технико-экономические показатели (ТЭП)

Управление стоимостью

Маркетинг

Финансы

Сбыт

Бухгалтерский учет

Управление персоналом

Экономическая безопасность и др.

Система дистанционного обучения и самообразования

Методическое обеспечение процесса сертификации и аттестации рабочих и специалистов

Информация из внешней среды

Новости

Финансовая информация

Законодательство

Сайты деловых партнеров

Мониторинг СМИ

Сведения о конкурентах

Основное делопроизводство

Приказы, распоряжения, совместные решения

Тематическая информация

Информационные сайты подразделений

Справочная информация

Заводская информация

Календарь

Транспорт

Связь

Госучреждения

Телефонный справочник

Прогноз погоды и др.

Акцент дня, новости NKMZinfo

Информация о важнейших событиях предприятия

Информация о новых поступлениях на портал за последний месяц

Информационная безопасность

Информация для пользователей:

информационно-вычислительной сети (ИВС)

администраторов компьютерных систем (КС)

Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации — в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.

На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний. Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.

Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:

Сбор информации.

Формирование баз знаний.

Разработка и корректировка программ.

Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур, которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений.

В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники — «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.

Обязанности административного характера — такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.

Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на «ЛИПЛИН» широко практикуются следующие формы запросов:

связь со специалистами внутри предприятия;

рассылка электронных писем;

размещение запроса на сайте подразделения;

размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.

К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации — объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.

Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.

Чтобы гарантировать, что внешняя информация поступит к нужному работнику в нужное время, мы внедрили просмотровую систему доступа к ресурсам интернет: специальные компьютерные программы, позволяющие «загружать» с указанного специалистами сайта подборку нужных файлов и размещать их на корпоративном портале. Мы также изучили, какая именно информация необходима разработчикам и установили приоритеты в их обслуживании.

Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база». Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете — с использованием метаданных (ключевых слов).

В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого — оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация — релевантная запросам.

Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:

Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.

Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.

Далее в каждом подразделении установили «информационную иерархию», определяющую приоритетность разных типов информации и различных информационных источников.

Потом разработали методики определения ценности полученной информации.

Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.

Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.

В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода, которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.

В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал «ЛИПЛИН» является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.

В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:

Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).

Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.

Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.

Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).

По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:

обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;

созданы структура и методы повторного использования знаний;

разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.

Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия — стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников. Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов — междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.

Среди основных задач этих специалистов — описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача — разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы — эффективное средство самосовершенствования персонала.

Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности — «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау — гарантию будущих инноваций.

2.3 Оптимизация баз знаний

С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты — не только источник доходов предприятия, но и важнейший ресурс для расширения базы знаний. Выполнение многих заказов по изготовлению уникальных машин и оборудования требует принципиально новых инженерных и технологических решений, изобретений и ноу-хау. Описывая выполненные проекты, анализируя сделанные ошибки и инновационные находки, мы учимся. Самое важное в этом практическом обучении — своевременно передавать новые знания, обеспечивать доступ к ним всем работникам предприятия, кому они нужны.

Эти знания — задел для последующих инноваций. Мы на практике убедились, что сотрудничество с клиентами помогает нам не только расширять базу необходимых знаний, но и структурировать ее — выделять те знания, которые наиболее важны в долгосрочной перспективе.

Стратегические союзы с заказчиками и поставщиками помогают установить новые формы сотрудничества. В рамках таких отношений специалисты «ЛИПЛИН» получают возможность экспериментировать с новыми формами знаний, не тратя дополнительных ресурсов на их приобретение. Например, наше предприятие (наряду с Молдавским металлургическим заводом и «Укргипромезом») вошло в консорциум по созданию «мини-заводов». Партнерские отношения здесь строятся на основе совместной деятельности — использовании знаний всех участников для совместного выхода на рынок.

Выполняя заказы для клиентов из многих стран, мы накапливаем опыт работы на разных рынках, в рамках различающихся систем финансового учета, патентного права, законодательства о защите интеллектуальной собственности, различных систем стандартизации и требований к технике безопасности. Подобные знания невозможно найти в учебниках, они — в опыте людей, выполнявших конкретные проекты. Эта мудрость приобретается напряженным трудом, но ее невозможно «законсервировать» — опечатать и заархивировать, она устаревает буквально на глазах.

До последнего времени мы не занимались исследованием своей корпоративной базы знаний, для того чтобы выявить и ликвидировать ту ее часть, которая уже утратила свое значение и больше не создает конкурентных преимуществ. Над нами тяготело психологическое предубеждение: трудно отказываться от того, во что вложен труд многих работников. Но по мере совершенствования практики управления знаниями мы пришли к следующим выводам:

знания, как и материальные активы, требуют затрат на обработку и хранение, причем со временем, в соответствии с законом убывающей отдачи, их стоимость снижается;

отказавшись от старых знаний, которые больше не отвечают нашим стратегическим целям, мы только выиграем.

На решение добавить в схему управления знаниями процесс их ликвидации повлияло изучение зарубежного опыта: коллеги считают пересмотр и оптимизацию интеллектуальных активов (включая ликвидацию устаревших) обязательной частью стратегии управления знаниями. Любая организация является открытой системой, ее функционирование обеспечивает непрерывное взаимодействие трех процессов:

1) получение знаний из внешней и внутренней среды;

2) использование знаний — преобразование, создание новых;

3) конвертация знаний в новые продукты и услуги.

Было бы ошибкой фокусировать внимание только на одном процессе — накоплении знаний, необходимо системно рассматривать все три процесса во взаимодействии.

Но мы пошли дальше — решили пересмотреть свои бизнес-процессы и «избавиться» от самой тенденции к накоплению ненужных знаний. Раньше мы стремились сохранять — «копить» — буквально все исходя из принципа «так делают все» (в первую очередь, конкуренты). Сегодня мы решаем, какие именно знания нужно сохранять, опираясь на принцип: «необходимо и достаточно» — без излишеств. Реализовать этот подход помогает концентрация внимания на ключевых областях компетентности (в соответствии со стратегией развития предприятия). Одновременно мы исключаем из базы знаний утратившую актуальность информацию: устаревшую либо относящуюся к закрытым направлениям бизнеса.

Разделение знаний на кластеры: 1) для длительного и 2) краткосрочного использования позволило нам снизить риски и создать потенциал для роста предприятия в будущем.

Осенью 2008 Институт корпоративной продуктивности (Institute for Corporate Productivity, i4cp) совместно с Center for Effective Organizations и Сообществом по планированию человеческих ресурсов (Human Resource Planning Society) провели исследование «Способность удерживать знания» (Knowledge Retention Study). Всего в опросе приняли участие 426 крупных компаний, представлявших различные сектора экономики.

Исследование показало: в то время как большинство публикаций в бизнес-прессе сфокусированы на вопросах снижения издержек и сокращения «всего и вся» в целях повышения рентабельности, консультанты не обращают должного внимания на «скрытые» затраты, существенно влияющие на успешность компаний, — вне зависимости от их размера.

К примеру, 30% респондентов отметили, что они «плохо» или «вообще не занимаются» проблемой сохранения знаний в связи с увольнением своих работников; еще 49% оценили предпринимаемые для сохранения институциональных know-how усилия на «удовлетворительно»; только 20% назвали свои программы «хорошими» и «очень хорошими». Более трех четвертей (78%) респондентов отметили, что они не имеют уполномоченного человека / группы людей или подразделения, которые отвечали бы за разработку и реализацию планов мероприятий по сохранению знаний (Knowledge Retention, KR), а у 68% - нет для этого целевых бюджетов.

Результаты опроса демонстрируют прямую зависимость между эффективностью «удержания» знаний и рыночной успешностью компании. Более того, оказалось, что чем дольше в организации реализуются инициативы по сохранению знаний, тем они успешнее. По словам опрошенных, этот процесс требует времени («созревания») — нельзя научиться управлять корпоративной мудростью «за одну ночь»!

Исполнительный директор Institute for Corporate Productivity Кевин Окс говорит: «Многие организации не считают данное направление приоритетным — до тех пор, пока не оказывается слишком поздно. Когда работники „захлопывают за собой дверь“ — не важно, по какой причине — вместе с ними „уходит“ огромное количество ценнейших знаний. Осознают это менеджеры или нет, но ежегодно компании инвестируют значительные суммы в обучение и повышение квалификации своего персонала. „Скрытые“ знания — информация, которая находится „в головах“ сотрудников, составляют значительную часть предпринимательского ноу-хау (например, нюансы патентных/ лицензионных соглашений или „личные отношения“ с представителями ключевого заказчика). Цена их потери может оказаться чрезмерно высокой. Сегодняшняя ситуация (повсеместное сокращение штатов, отправка людей на досрочную пенсию, стремительное обновление поколений работников) создает дополнительные сложности для бизнеса, поэтому организации должны сфокусировать свои усилия на том, чтобы сохранить свои ценнейшие активы — знания — для будущего».