Анализ трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Каприз-М»

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Международный институт «ИНФО-Рутения Курсовая работа по дисциплине «Комплексный экономический анализ при принятии управленческих решений»

на тему «Анализ трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Каприз-М»

Студент: Журавлева Анна Александровна

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Краткая характеристика предприятия ЗАО " Каприз-М"

1.1 Организационная структура предприятия ЗАО " Каприз-М"

1.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ЗАО " Каприз-М"

Глава 2. Аналитическая глава

2.1 Анализ кадрового потенциала предприятия ЗАО " Каприз-М"

2.2 Анализ движения персонала предприятия ЗАО " Каприз-М"

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени на предприятии ЗАО " Каприз-М"

2.4 Мероприятие по совершенствованию рабочего места

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

трудовой персонал кадровый рабочий Актуальность. Управление кадровым потенциалом предприятия содержит большинство вопросов, которыми нынче должны непременно заниматься как ученые, так и практики. В условиях товарных отношений особенно живо представляет трудность обеспечения организаций кадрами, способными оперативно решать производственные и организационные проблемы в крайне тяжелых, нестабильных и стремительно меняющихся экономических процессах, сложно предсказуемой финансовой ситуации.

Из данных коммерческих тенденций стоит глубоко вопрос в потребности глубокого постижения и изменения существующих методов и методик к управлению персоналом, определению тенденций его развития в условиях существующего производства. Более подробно это можно осуществить через такое понятие, как «кадровый потенциал». Употребление понятия «кадровый потенциал» разрешает исследовать круг действия не только в плане его организации и управления, однако и в перспективе его качественного совершенствования и повышения отдачи продажи.

Проблеме результативного использования кадрового потенциала организации посвящены, зарубежные, так и отечественные труды популярных экономистов. Изучению этой задачи отдали свои труды Вумек Джеймс П., Гэри С. Беккер, Джонс Дэниел Т, Джордж Л., Д. С. Синк, С. Фишер и другие.

В отечественной научной литературе появились работы, посвященные изучению вопросов среды корпорации и управления персоналом. Это, труды Т. А. Ашимбаева, Б. М. Генкина, А. Я Кибанова, Р. П. Колосовой, В. В. Травина, Б. Л. Цыпина, С. В. Шекшни и других.

Тем не менее многие главные организационно-экономические и производственно-технические аспекты применения профессионального потенциала организации требуют специального изучения. К примеру, на данный момент отсутствует концептуальная модель инновационного решения административных задач в таких областях, как организация и нормирование труда, управление его производительностью, мотивационное обеспечение эффективной работы, применение стратегических подходов к решению поставленных проблем.

Целью выступает формирование теоретических и практических аспектов кадрового потенциала и разработка путей повышения эффективности его использования на предприятии.

Задачи:

1) Провести анализ кадрового потенциала предприятия на примере ЗАО «Каприз-М» .

2) Разработать пути повышения эффективности использования кадрового потенциала на предприятии ЗАО «Каприз-М» .

Объектом выступает предприятие ЗАО «Каприз-М» .

Предмет — организационно-экономические отношения, связанные с эффективной реализацией кадрового потенциала предприятия.

Информационную базу составили нормативно-правовые акты РФ, размещенные на интернет-сайтах публикации отечественных и зарубежных авторов; документы, регламентирующие деятельность ЗАО «Каприз-М», а также фактические данные деятельности предприятия ЗАО «Каприз-М» за 2010;2012 гг.

Основными методами исследования явились методы статистического и экономического анализа, в том числе количественный и качественный анализ.

Глава 1. Краткая характеристика предприятия ЗАО «Каприз-М»

1.1 Организационная структура предприятия ЗАО «Каприз-М»

Торговый Дом «МАК-ДАК», крупнейший дистрибьютор парфюмерии, косметики и бытовой химии, в ноябре 2004 года принял стратегическое решение о развитии собственной розничной сети в формате «дрогерии» .

Топ-менеджмент компании «МАК-ДАК» вместе с ГК «Институт тренинга — АРБ ПРО» создали свою собственную концепцию, проанализировав опыт зарубежных сетей данного формата, таких как «Schlecker», «Boots», «DM» и «Rossman» и свой независимый бизнес-проект под брендом «Ол!Гуд» по построению дополнительного контролируемого канала сбыта.

Концепция розничной сети ЗАО «Каприз-М» предусматривает возможность приобрести в одном магазине товары как по уходу за собой, так и за своим домом. Здесь можно найти все, что для этого необходимо: косметику, парфюмерию, бытовую химию, товары для дома, аксессуары, игрушки и многое другое.

В настоящее время существует два основных формата магазинов:

— секция в торговом центре площадью от 40 до 170 кв. м.;

— часть здания или отдельно стоящее здание торговой площадью от 100 до 300 кв. м.

ЗАО «Каприз-М» cеть магазинов «Ол!Гуд» отличает наличие системности, четкой маркетинговой концепции и политики прописанных бизнес-технологий, детализированной стандартизации всех аспектов ведения бизнеса, применение категоричного менеджмента в управлении товарами и категориями товаров.

Основным принципом работы является предоставление потребителю возможности купить все в одном месте. Именно универсальность и широта ассортимента играют ключевую роль в концепции сети.

Основные виды деятельности, осуществляемые ЗАО «Каприз-М» — это розничная торговля товарами для дома, бытовой химии, косметики, парфюмерии компании «Ол!Гуд» .

Директор представляет интересы общества; совершает сделки от имени организации; издает приказы и указания, обязательные для исполнения всеми работниками; открывает счета в банках. Директор принимает решение об образовании, реорганизации и ликвидации структурных подразделений. Организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ЗАО «Каприз-М»

Коммерческий директор ЗАО «Каприз-М» выполняет функции, связанные с коммерческой деятельностью компании. Принимает участие в планировании работы аппарата сбыта; объема продаж фирмы; распределение ресурсов. Организует распределение обязанностей; дает рекомендации по оптимизации деятельности работников; контролирует работу персонала; финансовые ресурсы. Своевременно проводит проверки текущей деятельности; совещания по поводу выявления отклонений показателей работы фирмы; вносит необходимые корректировки в ходе текущих работ; принимает решение о работе с поставщиками и клиентами.

Документационное обеспечение управленческой деятельности ЗАО «Каприз-М» является задачами секретаря. Кроме того, им выполняются организация делопроизводства, информационное и справочное обслуживание по документам; оперативно-организационное обеспечение руководства компании.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет компании.

Отдел закупок ЗАО «Каприз-М» определяет номенклатуру, объем, сроки закупок на основании прогноза колебаний продаж и формирует заказы у поставщиков. Заказы подлежат подтверждению у коммерческого директора компании. Отдел закупок взаимодействует со всеми поставщиками основной номенклатуры: выясняет условия поставок (наличие товара, цену); размещает заказы и контролирует их выполнение; выясняет вопросы качества товара; обеспечивает возврат брака по мере необходимости. Отдел анализирует статистику продаж, на основании которых делает заказы. Обеспечивает гарантированный запас товара на складе готовой продукции. Выясняет у поставщиков данные о появления новинок. Отдел поддерживает отношения с аппаратом сбыта товаров; получает и анализирует текущую отчетность. Отдел поддерживает и формирует прайс-лист для потребителей.

Отдел продаж ЗАО «Каприз-М» находится в подчинении у коммерческого директора. Отдел обеспечивает выполнение планов поставки продукции в срок по номенклатуре в соответствии с заключенным договором и полученными заявками от потребителей; обеспечивает пополнение доходной части бюджета продаж в установленные сроки. Отдел занимается поиском новых потребителей; регулирует с ними взаимоотношения; разрабатывает мероприятия по увеличению и стимулированию объемов продаж; предлагает рекомендации по формированию ценовой политики; подготавливает и заключает договоры с потребителями на поставку продукции. Формирует планы продаж и анализирует их выполнение.

Отдел продаж ВТП осуществляет работу с розничными магазинами и торговыми сетями города и области; отслеживают работу торговых представителей компании; анализируют предоставленную ими отчетность; составляют маршрутные листы, и проводит операции связанные с логистикой.

Склад готовой продукции ЗАО «Каприз-М» предназначен для хранения товаров и разделен на восемь секций. На складе осуществляется погрузка и разгрузка продукции; комплектация заказов в упаковку и доставка со склада автотранспортом компании.

Касса ЗАО «Каприз-М» осуществляет работу с наличными денежными средствами и кассовыми документами фирмы.

Первоочередными задачами аппарата сбыта компании являются: реализация продукции; увеличение объема продаж; повышение прибыльности; увеличение числа клиентов; расширение доли рынка; повышение престижа фирмы

Важнейшей задачей каждого сотрудника является продвижение на рынок продукции ЗАО «Каприз-М»; предложение себя клиенту в качестве консультанта и предоставление ему компании в образе надежного поставщика.

Менеджеры по продажам компании являются управленцами среднего уровня, которые отвечают за работу конкретных категорий работников. Это управляющие сбытом по видам товара, по городу, по области, по компаниям производителям. Они отслеживают работу сбытового персонала, отвечающего непосредственно за продажу данного вида товара, зоны города, области; прогнозируют сбытовые ситуации; анализируют статистику продаж Торговые представители несут основную ответственность за продажу продукции; ее продвижение и обеспечение максимальной дистрибьюции компаний-производителей через каналы розничной торговли на территории города и области. Основными обязанностями торговых представителей является: продвижение продукции в розничную сеть, обеспечение постоянного присутствия товара в торговой точке и его выкладки в соответствии со стандартами. Торговый представитель работает на подчиненной ему территории. Он составляет и ведет индивидуальную документацию на действующих и потенциальных клиентов для создания базы данных. Устанавливает партнерские отношения с ключевыми клиентами; оказывает помощь в качестве эксперта по продажам и продвижению продукции. Проводит сбор и предоставляет информацию о работе конкурентов. Ежедневно заполняет отчеты о проделанной работе, участвует в регулярных совещаниях торговых представителей.

Менеджеры по расширению территории продаж планируют проведение и стимулирование продаж; составляют бюджет; контролируют исполнение работы; ведут и анализируют отчетность.

Логисты осуществляют необходимые логистические операции в товародвижении: при оформление заказов; во время их комплектования на складе; в ходе планирования маршрутов доставки товаров до клиента.

Работники торгового зала — операторы и консультанты участвуют в продаже товара, как через торговых представителей, так и при личных контактах с потребителями. Операторы формируют заказы, взятые торговыми представителями, в товарные накладные и оформляют к ним необходимые документы: счет-фактуру, доверенность. Консультанты торгового зала помогают клиентам, обратившимся в фирму, в выборе товара, и операторы должным образом оформляют заказы для данных покупателей.

1.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ЗАО «Каприз-М»

В данном пункте будут проанализированы следующие показатели: выручка, численность персонала, фонд оплаты труда, себестоимость, прибыль от продаж, рентабельность продаж и деятельности предприятия.

Основные экономические показатели деятельности предприятия, представлены в таблице 1.

Таблица 1. — Основные экономические показатели деятельности предприятия, тыс. руб.

Анализ показателей деятельности показал увеличение объемов реализации в 2011 году по сравнению 2010 на 11,4% (32 618 тыс. руб.), а в 2012 году на 10,76% (34 299 тыс. руб.), что является положительным моментом в экономике предприятия. Это связано с увеличением объемов продаж и расширением хозяйственной деятельности. Увеличение объемов реализации в 2010 — 2012 годах произошло по всем видам деятельности. Численность персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 5 человек, что составляет 2,56%. Среднегодовая заработная плата в 2011 по сравнению с 2010 годом выросла на 7,69%, а в 2012 по сравнению с 2011 годом она составила 7,73%. Среднемесячная заработная плата возрастает каждый год. Рост объемов реализации превышает рост себестоимости продаж. Это привело к сокращению затрат на рубль реализации. По данным таблицы 1 прибыль предприятия в 2011 году по сравнению с 2010 увеличилась на 7101 тыс. руб. — 20,68%, в 2012 году она увеличилась на 7989 тыс. рублей — 19,28% по сравнению с 2011 годом. Рентабельность деятельности в 2011 году по сравнению с 2010 выросла на — 1%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом рост составил 1%. Рентабельность продаж в 2011 году по сравнению с 2010 выросла на 1%, а в 2012 году — также на 1%.

Рисунок 1.1 — Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Каприз-М» за 2010;2011гг.

Анализ показал, что по всем показателям наблюдается увеличение. Значительнее всего увеличилась выручка от реализации и себестоимость продаж.

Глава 2. Аналитическая глава

2.1 Анализ кадрового потенциала предприятия ЗАО «Каприз-М»

Анализ состава персонала предприятия, представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Количественная и качественная характеристика персонала ЗАО «Каприз-М» за 2010 -2012 гг.

Из таблицы 2 видно, что общая численность персонала в 2010 году понизилась на 6 человек, а в 2012 году общая численность персонала увеличилась на 5 человек.

Проведем анализ обеспеченности предприятия кадрами за 2010; 2012гг., таблица 3.

Таблица 3 — Обеспеченность ЗАО «Каприз-М» персоналом

В 2010 году ООО ЗАО «Каприз-М» был практически обеспечен персоналом, а именно на 96,6%, обеспеченность служащими составила — 95,2%. В 2011 году ЗАО «Каприз-М» обеспечен персоналом на 98,2%, обеспеченность служащими составила- 95,2%. В 2012 году фирма обеспечена персоналом на 96,8%, служащими — 97,8%. Можно сказать, что ЗАО «Каприз-М» практически обеспечен персоналом. Это связано с полным набором сотрудников в штат.

Рассмотрим структуру персонала за 2010 -2012 гг.

Таблица 4 — Структура персонала по категориям ЗАО «Каприз-М» за 2010;2012гг.

Рисунок 2.1 — Динамика структуры персонала 2010;2012г.

Число руководителей в 2011 году по сравнению с 2010 годом осталось прежним, а именно 9 человек. В 2011 году по сравнению с 2010 годом количество специалистов увеличилось до 53 человек. Количество рабочих в 2011 году по сравнению с 2010 годом выросла до 48%, в 2010 году — 46%. Количество служащих в 2012 году составило — 19 человек. Количество служащих уменьшилось 2012 — 10%, 2011 году — 11%. В 2012 году увеличилось количество МОП до 8%, в 2010 году — 13%, и 2011 году составляло -7%.

При анализе персонала очень важно провести анализ качественного состава сотрудников. Качественный состав персонала показывает структуру персонала по образованию, возрасту и трудовому стажу. На основании данных таблиц 2, 3 и 4 мы можем провести анализ качественного состава предприятия, объединив сотрудников в группы по возрасту, образованию и стажу, гендерному признаку.

Таблица 5 — Анализ качественного состава персонала по возрасту

Как видно из таблиц 5 самый большой удельный вес в 2010 году имеет категория работников в возрасте от 40 до 50 лет. Это говорит о том, что в организации управленческий аппарат и специалисты — это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем.

Таблица 6 — Анализ качественного состава персонала по уровню образования

Как видно из таблиц 6, большая часть сотрудников имеет среднее профессиональное образование. В ЗАО «Каприз-М» работают студенты, обучающиеся на очных и заочных отделениях в ВУЗах.

Таблица 7 — Анализ качественного состава персонала по трудовому стажу

Как видно из таблиц 5 большая часть сотрудников предприятия имеют трудовой стаж от 1 года до 10 лет.

Таблица 8 — Анализ качественного состава персонала по гендерному признаку

Как видно из таблицы 8 на предприятии по гендерному признаку большую часть занимают женщины, чем мужчины.

Рисунок 2.2- Динамика качественного состава персонала по возрасту По рисунку 2.2 видно, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилось число работников возрастной группы старше 60 лет с 11% до 14%, в 2010 году число работников от 40 до 50 лет составляло 42%, а в 2011 уменьшилось до 39%. Возросло число работников возрастной группы от 50 до 60 лет, в 2010 году составляло — 6%, а в 2011 году увеличилось до 7%. В остальных возрастных группах произошли незначительные изменения. В 2012 году по сравнению с 2011 годом по всем возрастным группам изменений практически не произошло.

Рисунок 2.3 — Динамика качественного состава персонала по образованию На рисунке 2.3 видно, что изменения произошли практически во всех в группах. Незначительно увеличилось число сотрудников со средним образованием в 2012 году увеличение составило 12% по сравнению с 2010 годом -10%, 2011 годом — 9%. Произошло увеличение числа сотрудников со средним профессиональным образованием. В 2010 году таких сотрудников было 51%, в 2011 году их число повысилось до 54%, а в 2012 году выросло до 74%. В 2011 году и в 2010 году число сотрудников с высшим образованием не изменилось совсем — составило по 39 и 37%. А в 2012 году число сотрудников с высшим образованием снизилось до 36%.

2.2 Анализ движения персонала предприятия ЗАО «Каприз-М»

Движение кадров представляет собой изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работников.

Анализ показателей движения и постоянства состава кадров, таблица 9.

Таблица 9 — Движение персонала ЗАО «Каприз-М»

Среднесписочная численность персонала в 2012 году выросла на 5чел. по сравнению с 2010 годом — это связано с расширением хозяйственной деятельности предприятия.

Из таблицы 9 видно, что уменьшился коэффициент по приему работников, в 2010 году он составлял 8%, в 2011 году — 5%. В 2012 году коэффициент по приему работников увеличился, он составил 15%. Коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров изменились незначительно. В обоих случаях увеличение в 2011 по сравнению с 2010 годом составило 4,6%, а в 2012 году увеличилось до 12,5%. Значительно увеличился коэффициент постоянства состава персонала, в 2011 году он повысился на 5,8% по сравнению с 2010 годом. В 2012 году значительно сократился коэффициент постоянства, он снизился на 4,6% по сравнению с 2011 годом. Текучесть кадров на ЗАО «Каприз-М» связана с тем, что специалистов не устраивает большой объем работы за небольшую оплату труда, нет стимулирующих выплат и надбавок.

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени на предприятии ЗАО «Каприз-М»

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 10 — Баланс рабочего времени организации

В 2012 каждый сотрудник должен был отработать 249 дней, однако было отработано 205 дней. Отклонение от плана составила 44 дня. Увеличилось количество больничных листов. В 2012 году было 15 случаев заболевания и потеряно 150 рабочих дней.

Потери рабочего времени, как следует из таблицы, могут быть вызваны разными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения директора, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, отпусками по беременности и родам.

В данном анализе большая часть вызвана объективными факторами: очередными отпусками, отпусками по беременности и родам, — что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Полезный фонд рабочего времени составил 1640 часов, что на 56 часов меньше чем в 2011 году. Увеличение фонда рабочего времени произошло из-за дополнительного найма сотрудников в 2012 г.

2.4.Мероприятие по совершенствованию рабочего места Мероприятие по совершенствованию рабочего места на ЗАО «Каприз-М» предусматривает организацию рабочей зоны кассира, т. е. внедрение сидячих мест.

Цель удобного расположения работников есть в том, чтобы сократить время, нужное для выполнения функции, ликвидировать ненужные движения служащих, сократить утомляемость сотрудников, а также максимально поднять производительность труда персонала, уменьшить потери времени работы по больничным (ослабить уровень болезней работников). Достигнуть этого можно учитывая основные теории планировки помещений, принципы планировки рабочих мест и разумных требований труда.

В ЗАО «Каприз-М» POS-системы активно применяются уже достаточно давно, однако общая компьютеризация всех путей товародвижения ЗАО «Каприз-М» еще не произведена.

Полная компьютеризация всех путей товародвижения в ЗАО «Каприз-М» позволит не только ускорить ход товародвижение, однако и повысить ответственность контроля процесса товародвижения.

Организация рабочего помещения кассира на основе POS-систем разрешает не только рационализировать, однако и главным образом переменить профессию кассиров в сторону увеличения ее результативности.

При верной организации расчетной зоны ЗАО «Каприз-М» с использованием POS-систем резко падает возможность зарождения очередей на выходе из торгового зала, упрощается внутренний документооборот ЗАО «Каприз-М» и обмен информацией между исходными службами торгового заведения, является возможность применять труд меньшего числа работников и, как следствие, растет прибыльность магазина и его положительный образ среди заказчиков.

В данный момент компания «Прима-софт» имеет огромный опыт в установке и обслуживании таких компаний. Данная система также отличается большой надежностью, что позволит также уменьшить загрузку работников по техобслуживанию рабочих мест.

POS-системы представляют собою определенные технические комплексы и программное обеспечение, связывающее в единую локальную компьютерную сеть все кассовые комплексы ЗАО «Каприз-М», штрих-кодовое и информационное обеспечение, а также компьютеры в бухгалтерии и дирекции со всеми подключенными к ним периферийными устройствами.

Ради поддержания на POS-системах своевременной информации об остатках товаров и их ценах предусмотрен механизм автоматической загрузки информации о товарах при оформлении документов. За счет этого падает давление человеческого агента на процесс пополнения информации о товарах на кассах, потому что в такой ситуации не требуется дополнительно вести операцию загрузки касс.

Обмен данными (загрузка каталога товаров и выгрузка отчета о продажах) производится сквозь текстовые файлы и возможен как в ручном режиме на внешних носителях (дискета, флэш-память), так и в автоматическом режиме по местной сети, отличительной чертой которого представляется возможность обмена в любое время времени без отрыва кассира от работы. В таком строю работы в товароучетной системе поддерживается информация об актуальном остатке товара в торговом зале.

Одним из важных достоинств POS-систем является реальность гибкой организации систем скидок-надбавок:

— назначающиеся с точностью прежде известного товара механические детали скидок (по условию, по дате, по времени, дню недели, количеству, сумме);

— применение магнитных карт с фиксированным процентом (суммой) скидок;

— использование личных дисконтных карт с учетом суммы накопления.

Это разрешает удобно и немедленно строить всяческие акции по привлечению покупателей.

Кроме того, система допускает централизованно управлять скидками, предоставляемыми покупателям и делать анализ результативности использования дисконтных карт.

Информация о скидках и дисконтных картах хранится в основе данных и может существовать в любое время загружена на POS-системы.

Технические характеристики старой и предлагаемой системы даются в таблице 11.

В таблицу внесены только те характеристики, которые могут понадобиться для расчета эффективности применения каждой из них на предприятии: потребляемая мощность, производительность, цена.

Таблица 11 — Технические характеристики систем

Рассчитаем затраты на покупку, установку и эксплуатацию по каждой системе (табл.12).

Таблица 12 — Затраты на покупку, установку и эксплуатацию по каждой системе

Таблица 13 — Данные к расчету эффективности мероприятия

1.Экономия времени Экономия численности:

3.Прирост производительности труда за счет экономии численности работающих:

=53,73%

4.Прирост производительности за счет снижения потерь затрат рабочего времени:

5. Экономия заработной платы:

руб.

6.Экономия по отчислению во внебюджетные фонды

32 760 руб.

7.Экономия себестоимости:

8. Годовой экономический эффект:

руб.

Таким образом, получили, что в первый год годовой экономический эффект будет иметь отрицательное значение. Следовательно, срок окупаемости мероприятия больше года.

На второй год эффект составит:

руб.

Тогда срок окупаемости мероприятия:

Следовательно, мероприятие окупится через 2,04 г.

Заключение

Тем не менее многие главные организационно-экономические и производственно-технические аспекты применения потенциала организации требуют специального изучения. К примеру, на данный момент отсутствует концептуальная модель инновационного решения административных задач в таких областях, как организация и нормирование труда, управление его производительностью, мотивационное обеспечение эффективной работы, применение стратегических подходов к решению поставленных проблем.

ЗАО «Каприз-М» cеть магазинов «Ол!Гуд» отличает наличие системности, четкой маркетинговой концепции и политики прописанных бизнес-технологий, детализированной стандартизации всех аспектов ведения бизнеса, применение категоричного менеджмента в управлении товарами и категориями товаров.

Анализ показателей деятельности показал увеличение объемов реализации в 2011 году по сравнению 2010 на 1,415% (1649 тыс. руб.), а в 2012 году на 1,6% (1931,5 тыс. руб.), что является положительным моментом в экономике предприятия. Это связано с увеличением объемов продаж и расширением хозяйственной деятельности.

В 2010 году ООО ЗАО «Каприз-М» был практически обеспечен персоналом, а именно на 96,6%, обеспеченность служащими составила — 95,2%. В 2011 году ЗАО «Каприз-М» обеспечен персоналом на 98,2%, обеспеченность служащими составила- 95,2%. В 2012 году фирма обеспечена персоналом на 96,8%, служащими — 97,8%. Можно сказать, что ЗАО «Каприз-М» практически обеспечен персоналом. Это связано с полным набором сотрудников в штат.

Увеличение фонда оплаты труда персонала в 210 году составило 16 342,5 тысяч рублей, в 2011 году 18 158,3 тысяч рублей, а в 2012 году 20 063,7 тысяч рублей, что говорит о положительной динамике развития организации. Среднегодовая заработная плата в 2010 году составила 86,68 тысяч рублей, в 2011 году 93,12 тысяч рублей, а в 2012 году 100,32 тысяч рублей. Можно сказать, что каждый год оплата труда повышалась на 10%. Положительная динамика изменения темпов роста заработной платы связана с тем, что увеличились объемы продаж, произошло увеличение клиентской базы.

Список используемой литературы Нормативные документы

" Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 07.02.2011)

" Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

" Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011)

Комментарий к Трудовому кодексу РФ, Горбачева Ж.А.-М.:"Книжный мир" 2007 г.

Основная литература Экономика труда: Учебное пособие.-2-е изд., перераб. и доп. Остапенко Ю. М. М.: Инфра-М.: 2009.-120с.

Экономика и социология труда: Учебник.-3-е изд., Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. М: КНОРУС 2008.-122с.

Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала. Учебник. М.: Маркет ДС, 2010. — 232 с.

Попова Н. В., Организация, нормирование и оплата труда на предприятии Учебно-практическое пособие. М: «Дело и сервис», 2011.-150с.

Кибанов А.Я., Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Управление трудовыми ресурсами: Учебник / Под.ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 2009.-222с.

Рофе А. И. Рынок труда: Учебник. — М.: КНОРУС, 2010 г.-123с.

Управление персоналом организации. Кибанов А. Я.: М.: ИНФРА-М, 2012.-144с.

Основы управления персоналом. Егоршин А. П.: М.: ИНФРА-М, 2011.-250с.

Управление персоналом. Герчиков В. И.: — М.: ИНФРА-М, 2011.-272с.

Вещнякова Т. С. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях сферы обслуживания. Издательство Академия, М.: 2008.-369с.

Пашуто В. П. Учебное пособие Гриф УМЦ. Организация, нормирование и оплата труда. Издательство КНОРУС, М.: 2009.-347с.

Пашуто В. П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятии. — М.: КНОРУС, 2010.-148с.

Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Акенько С. Н., Медко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие, Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. — 258с.

Захаров, Н. Л Управление социальным развитием организации: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Управление персоналом» / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов Москва: ИНФРА-М, 2009.-169с.

Волгин Н.А., Одегов Ю. Г. Экономика труда (социально-трудовые отношения): учебник. М.:Экзамен, 2009.-53с.

Зинченко Г. П., Рогов И. И. Социальное партнерство: учебник. — М.: ИТК «Дашков и К», Академцентр, 2009.-36с.

Рофе А. И Экономика труда: Учебник Гриф УМО М.: Издательство КНОРУС 2010.-164с.

Анцупов А.В., Шипило А. И. Конфликтология. — М. ЮНИТИ, 2009.-158с.

Лазукин А. Д. Конфликтология. М.: Омега-Л, 2011.-364с.