Разработка и реализация стратегии эффективного управления дочерним предприятием нефтехолдинга: На примере ОАО «Удмуртнефть»

Актуальность темы

исследования. Реформа, осуществляемая в России затронула глубинные экономические процессы в экономике и привела к серьезным структурным изменениям. Одним из таких являются изменения в институциональной структуре экономики. Обобщая можно сказать, что отраслевая структура экономики постепенно сменяется на корпоративную. Взамен монополии отраслевых министерств и ведомств приходят корпоративные формирования разных типов и уровней.

Формирование корпоративных образований осуществляется в сложных условиях перехода к рынку. Одной из таких является проблема адаптации организационно-экономического механизма управления дочерними предприятиями (корпоративными портфелями) к рыночным условиям. Решение данной проблемы является определяющим для повышения эффективности управления, финансового оздоровления и стабилизации работы промышленных предприятий и производственных компаний в целом.

Процесс глобализации капитала затронул экономики многих регионов России. Результатом этого стало усиление конкурентной борьбы между компаниями за экономические ресурсы и рынки сбыта, перераспределение финансовых потоков зачастую не в пользу регионов. С другой стороны это вызвало необходимость пересмотра стратегий управления предприятиями в направлении адаптации к современным условиям ведения бизнеса.

Наиболее масштабно и глубоко эти процессы затронули топливно-энергетический комплекс, и в частности отрасли по добыче углеводородного сырья. Это связано со значимостью этих отраслей в экономике России и их интеграцией с международным капиталом. Так, крупнейшая нефтяная компания Удмуртской Республики ОАО «Удмуртнефть» в 1994 году вошла в структуру нефтяного концерна «Сиданко», а с 2003 года — в международную компанию ТНК-BP. В результате интеграции повысилась инвестиционная привлекательность компании, возросли возможности инновационного развития, ожидается рост корпоративной культуры. В то же время усложнились взаимоотношения компании с региональными органами власти в финансовой, социальной, экологической и других сферах.

В результате произошедших изменений важно своевременно разработать стратегию эффективного управления корпоративным портфелем ОАО «Удмуртнефть» с целью повышения эффективности работы предприятия и оптимизации взаимоотношений с региональными органами власти.

Степень разработанности проблемы. Вопросы изучения корпоративного управления получают все большее распространение в экономической литературе, а также являются предметом обсуждений и дискуссий на различных форумах. Среди известных отечественных авторов следует отметить работы Аистовой М. Д., Винслава Ю., Забелина П. В., Кныш М. И., Лисовой В. И., Масютиной С. А., Мащенко В. Е., Пучковой В. В., Тютиковой Ю. П., Тка-ченко И.Н., Пивоварова С. Э., Тарасевич JI.C., Майзеля А. И., Цуглевич В. Н., Шеина В. И., Якутина Ю. В. и других.

Глубокие исследования рассматриваемого вопроса осуществили зарубежные ученые Д. Аакер, Р. Акофф, И. Ансофф, Д. Бадаракко, Дж. Гэлбрейт, Дэвид Ф., Р. Кантер, Э. Кэмпбелл, М. Портер, К. Прахалад, Р. Румель, Э. Тоффлер, Г. Хамел и другие.

Целью исследования является разработка предложений по созданию системы эффективного управления дочерним предприятием нефтехолдинга, в частности ОАО «Удмуртнефть», входящего в состав ТНК-BP, на основе стратегического подхода.

В соответствии с целью задачами исследования являются: изучение факторов и закономерностей развития корпоративных систем управления дочерними предприятиями нефтехолдингаобоснование методики разработки стратегии эффективного управления дочерними предприятиямиосуществление управленческого анализа эффективности хозяйственной деятельности в связи с состоянием системы управленияразработка организационно-экономической модели управления дочерними предприятиямисоздание механизмов реализации стратегии эффективного управления дочерними предприятиями.

Объект исследования — дочернее предприятие транснациональной компании, представленное в лице ОАО «Удмуртнефть» и входящее в состав нефтехолдинга ТНК-ВР.

Предметом исследования является организационно-экономический механизм управления дочерним предприятием многонационального нефтехолдинга посредством разработки стратегии корпоративного управления.

Область исследования по паспорту ВАКа: 15.4 — инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах- 15.22 — методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности.

Информационной базой исследования послужили теоретические выводы и практические рекомендации, представленные в работах отечественных и зарубежных экономистов, нормативная и законодательная база по вопросам регулирования корпоративных отношений, отчеты и ведомственные материалы ОАО «Удмуртнефть» и данные статистической отчетности Госкомстата Удмуртской Республики.

Научная новизна работы заключается в обосновании и определении подходов по совершенствованию организационно-экономического механизма эффективного корпоративного управления дочерними предприятиями многонациональных компаний функционирующих в нефтяном бизнесе России. Наиболее существенными результатами, определяющими научную новизну и полученными лично автором являются: выявлены факторы и закономерности развития корпоративных управленческих систем, в частности выявлена цикличность формирования управленческих структур обусловленная стадийностью жизненного цикла организацииразработан и апробирован методический аппарат (подход) по реализации стратегии эффективного управления дочерним предприятием многонационального нефтехолдингапредложена организационно-экономическая модель эффективного корпоративного управления в приложении для ОАО «Удмуртнефть" — определены механизмы реализации эффективного управления дочерним предприятием, включающие:

— реструктуризацию производства, активов и реформирование системы управления;

— стимулирование инновационной политики и инвестиционной привлекательности;

— активизацию кадровой политики;

— оптимизацию отношений с региональными органами власти.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что предложенные организационно-экономические механизмы управления позволяют повысить эффективность функционирования структурных подразделений ОАО «Удмуртнефть» за счет:

— снижения материальных и трудовых потерь;

— повышения качества принимаемых управленческих решений;

— стимулирования производственно-технологической и инновационной политики и повышения инвестиционной привлекательности;

— совершенствования управления персоналом и оптимизации кадровой политики;

— конструктивного сотрудничества с региональными органами власти.

Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации, сформулированные в диссертации нашли практическое применение в ОАО «Удмуртнефть» в процессе осуществления реструктуризации производства, совершенствования системы управления, реализации инновационной и инвестиционной политики.

Основные положения и результаты диссертационной работы были доложены на научно-практических конференциях в Екатеринбурге (2002), Перми (2003) и в Ижевске (2004).

Публикации. По результатам диссертационного исследования опубликованы 1 препринт, 3 статьи и 2 тезиса докладов общим объемом 4,3 п.л.

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка исследованной и использованной литературы включающей 150 источников и 12 приложений. Она изложена на 158 страницах машинописного текста (без приложений) и имеет в своем составе 22 таблицы, 9 рисунков и 20 математических уравнений.

Заключение

.

Современный этап развития России характеризуется трансформационными изменениями в сторону формирования смешанной экономики различных форм. Обобщая можно сказать, что отраслевая структура экономики постепенно сменяется на корпоративную. В экономическом развитии все большую роль начинают играть акционерные общества, наиболее адаптированные к реалиям рыночной экономики. Особенно характерно это стало в отраслях ТЭК, и в частности в нефтегазодобывающей отрасли.

В ходе диссертационного исследования полученные данные позволяют сделать следующие выводы:

1. Сделаны теоретические обобщения о закономерностях корпоративного развития в нефтедобывающей отрасли и формировании на этой основе новых управленческих структур. Выявлена связь между структурой производства, особенностями экономических отношений и системой управления. Глобальная тенденция состоит в интеграции капитала объединяемого в различные корпоративные формы: концерны, корпорации, финансово-промышленные группы, холдинги и другие.

Создание ТНК-ВР и вхождение в него ОАО «Удмуртнефть» создало новую ситуацию в экономике региона и открыло новые возможности для развития нефтяной промышленности республики. В первую очередь это доступ к современным технологиям, широко применяемым в мире, а также возможность привлечения инвестиций.

Диссертационные исследования позволили выделить особенности формирования российской модели корпоративного управления, несколько отличной от западных моделей в силу специфики происходящих процессов в трансформационной экономике России. Особенностями этой модели являются высокая концентрация капитала в руках отдельных акционеров, формирование крупных кампаний, связанных технологической цепочкой по добыче, переработке и сбыту продукции, государственная монополия по транспортаровке нефти, специфические отношения с региональными органами власти и др.

2. Разработана методика, позволяющая выработать стратегию эффективного управления корпоративным портфелем, направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Методика включает три основных этапа: диагностику, проектирование и внедрение.

Согласно методике, на этапе диагностики осуществлялся комплексный анализ внешней и внутренней среды и доминантных проблем управления организации.

На этапе проектирования с позиций миссии организации осуществлялся выбор стратегии развития организации с применением различных методов обоснования, в том числе экономико-математического моделирования.

На этапе внедрения разработаны механизмы по реализации стратегии развития управления корпоративным портфелем включающие: а) реструктуризацию производства и активовб) совершенствование структуры управления и кадровой политикив) управление инновационными и инвестиционными процессами и г) оптимизацию отношений с региональными органами власти.

3. Разработана бизнес-стратегия эффективного управления дочерним предприятием. Обоснованием для разработки бизнес-стратегии явились следующие результаты исследования:

1) анализ и оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности организации с выявлением доминантных проблем управления связанных с падением экономических показателей;

2) выявление цикличности (стадийности) развития организации, которая проявляется в следующих аспектах: а) в эволюции организационной структуры от единичного подразделения через создание многопрофильного объединения и последующей его трансформации в корпоративное объединениеб) в последовательном совершенствовании структуры управления от линейнофункциональных форм до более совершенных (дивизиональных, матричных и др.) — в) в совершенствовании методов управления от централизованных форм через нормативное и целевое планирование к внутрифирменному стратегическому планированию.

3) выявлена тенденция снижения конкурентных преимуществ организации, выражающаяся в снижении объемов добычи нефти, ухудшении финансовых показателей, появлении новых предприятий по добыче нефти.

По результатам исследования осуществлен многовариантный выбор стратегий развития организации. Рассматривались стратегии концентрической диверсификации, стратегия «сбора урожая», стратегия минимальных издержек.

На основании рассмотренных моделей (вариантов) в качестве базовой стратегии выбрана стратегия минимальных издержек, которую мы определяем как бизнес-стратегию эффективного управления корпоративным портфелем.

В обоснование выбранной стратегии реализована экономико-математическая модель по оптимизации основных параметров стратегии. В результате решения задачи достигается соблюдение важнейших хозяйственно-финансовых пропорций и обеспечиваются высокие показатели эффективности производства и рост инвестиций.

4. Внедрение выбранной стратегии предусматривается осуществлять на основе реализации следующих механизмов:

— реструктуризации производства и активов;

— совершенствования структуры управления и кадровой политики;

— управления инновационными и инвестиционными процессами;

— оптимизации отношений с региональными органами власти.

4.1. В соответствии с концепцией реструктуризации предусматривается создание новой структуры предприятия на основе выделения 2-х бизнес-единиц и подразделений внешнего сервисного обслуживания. В составе продуктового комплекса выделяются нефтегазодобывающие предприятия «Север» и «Юг», сформированные на базе существующих НГДУ, с привязкой их к узлам учета, подготовки и сдачи нефти, УПТОиКО и Волжской базы МТО. Общая численность работников продуктового комплекса составит 2196 человек по сравнению с 9141 человек до реструктуризации.

В результате структурных преобразований только по НГДП «УН-Север» ожидается получение экономического эффекта в виде:

— ежегодного объема добычи нефти на 10−11% от предыдущего года за счет внедрения новых технологий и привлечения инвестиций;

— экономии в размере около 3 млн. рублей от снижения издержек производства за счет опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы;

— экономии в размере около 25 млн. рублей от сокращения накладных расходов;

— экономии в размере 1,5 млн. рублей от ускорения ввода производственных мощностей (скважин);

— экономии в размере около 11 млн. рублей от повышения уровня специализации производства.

4.2. Программой реструктуризации в области совершенствования структуры управления и кадровой политики предусматриваются следующие меры:

1) реструктуризацию исполнительного аппарата с выделением 6 основных направлений: производственная деятельность, разработка, эксплуатация нефтяных месторождений и их обустройствоэкономика и финансыэкология и промышленная безопасностьматериально-техническое обеспечение и социальные вопросыэкономическая безопасностьуправление персоналом;

2) централизацию в исполнительном аппарате управленческих функций НГДУ: планово-экономических, управления персоналом, капитального строительства, маркшейдерско-геодезических;

3) создание на основе существующей цеховой структуры нефтегазодобывающих управлений сервисных баз на правах филиалов. Объединение цехов по добыче нефти и газа, создание укрупненных промыслов с привязкой их к узлам учета и подготовки нефти;

4) вывод из состава общества для оказания консолидированных услуг следующих служб: юридическихкорпоративного управленияуправления собственностью и ценными бумагамиэкономической безопасностибухгалтерского учета и налогообложения.

Разработанная стратегия управления персоналом предусматривает.

— применение экономических критериев для оценки деятельности персонала всех уровней на основе гибкой политики материального стимулирования, укрепления дисциплины труда;

— эффективное использование умений и знаний персонала, улучшение качественного состава персонала;

— создание условий стимулирующих профессиональный рост кадров;

— создание системы непрерывной подготовки кадров на основе повышения квалификации и стажировок;

— обеспечение социального равновесия путем выявления и устранения конфликтов и создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Суммарный эффект от внедрения стратегии управления персоналом обеспечит рост производительности труда на 10,2%.

4.3. Формирование эффективного инвестиционного механизма по реализации инновационных проектов — стратегическая задача развития ОАО «Удмуртнефть». Внедрение термических и физико-химических методов разработки трудноизвлекаемых запасов позволяют сдержать темпы падения добычи нефти. В работе осуществлены расчеты инвестиций по обоснованию проекта разработки Черепановского поднятия Мишкинского нефтяного месторождения НГДП «УН-Север», которые позволяют стабилизировать или снизить темпы падения добычи нефти при соблюдении требований экологии и охраны окружающей среды.

Из трех рассмотренных вариантов выбран вариант со сроком окупаемости 4,5 года с проектным уровнем добычи нефти 3199,9 тыс. тонн.

4.4. В плане оптимизации отношений с региональными органами власти предусматриваются следующие формы сотрудничества: формирование системы договорных отношенийучастие в региональных программахформирование социальных фондовучастие в развитии производственной и социальной инфраструктуры.

Конкретными целевыми программами, реализуемыми ОАО «Удмурт-нефть» являются: программа трудовых ресурсовпрограмма безопасностипрограмма ОТ и БПпрограмма экологиипрограмма информатизациипрограмма НИОКР;

Всего на реализацию этих программ в 2003 году израсходовано более 941 млн. рублей. Из них 63,2% средств направлено на реализацию программы развития трудовых ресурсов, 18,2% приходится на реализацию программы информатизации и 10,4% ~ на программу НИОКР.