Бизнес-планирование как важнейшая функция производственного менеджмента

• Введение
• Глава 1. Бизнес-планирование как основа предпринимательской деятельности
• Глава 2. Бизнес-план на примере реализации сувениров
• 2.1 Описание фирмы
• 2.2 Общая характеристика товара
• 2.3 Анализ технико-экономических показателей ООО «Сувенир» за последние 2 года
• 2.4 Текущая маркетинговая ситуация
• 2.5 Анализ схемы распространения товаров
• 2.6 Расчет затрат на реализацию проекта
• 2.7 Оценка рисков
• Заключение
• Список использованной литературы

Актуальность темы

работы следует из того, что бизнес-планы служат основанием для выбора наиболее экономичных инновационных проектов. Однако эффективность бизнес-планирования проявляется только после реализации проекта в реальных производственных или рыночных условиях. Это означает как необходимость повышения качества планируемых показателей, так и возможность получения высоких реализационных результатов. Бизнес-план дает каждому предпринимателю четкие ориентиры на период действия проекта. Сравнивая получаемые результаты с запланированными показателями, предприниматель или менеджер может судить о том, как идет его бизнес, а при необходимости принять организационно-управленческие решения для улучшения своих дел.

Бизнес-планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Как свидетельствует зарубежный опыт, пренебрежение бизнес-планом может очень дорого стоить предпринимателю: ведь все, с кем он связан по делам фирмы (поставщики, потребители, конкуренты, банки), имеют свои планы, и предприниматель обязан их учитывать, а следовательно, планировать и свою деятельность. План нужен также для того, чтобы все сотрудники имели ясное представление о главных целях и задачах фирмы, а также об основных требованиях, предъявляемых лично к ним. Здесь можно сослаться на пример процветающих фирм, персонал которых имеет четкое представление о собственных задачах и общих целях компании. И, кроме того, следует учитывать утвердившуюся в среде мировых банкиров точку зрения о том, что самая распространенная причина банкротств состоит вовсе не в нехватке денежных средств, а в неспособности предпринимателя правильно спланировать свою деятельность.

бизнес планирование реализация товар Сложность применения бизнес-планирования на отечественных предприятиях заключается в том, что сегодня, когда особенно необходимы конкретные результаты в сфере производственного развития фактически неизменными остались стартовые условия (затратная структура экономики, финансовая нестабильность и задолженность, энергетический кризис), неплатежеспособность предприятий, несоблюдение договорных обязательств и др.

Исследование системы среднесрочного планирования на промышленных предприятиях позволило выяснить недостатки, которые затрудняют создание и реализацию бизнес-планов: неполный учет и недостаточный контроль, отсутствие надежной, достоверной и оперативной информации, узкий круг рассматриваемых показателей, отсутствие оперативного системного анализа и т. д.

Целью работы является разработка концепции формирования бизнес-планов в условиях функционирующих рыночных отношений.

Для реализации поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

· обосновать актуальность и необходимость достоверного бизнес-плана;

· исследовать, критически оценить и обобщить методы и приемы бизнес-планирования на предприятиях, выявить пути их совершенствования;

· рассмотреть основные принципы планирования;

· осуществить анализ действующей системы планирования на предприятии;

· разработать методику составления бизнес-плана;

· разработать бизнес-план предприятия;

· наметить основные направления дальнейшего совершенствования планирования на предприятии.

Глава 1. Бизнес-планирование как основа предпринимательской деятельности

В мировой практике практически все инвестиционные проекты описываются с помощью бизнес-планов. В венчурные фирмы поступают тысячи бизнес-планов в год. Их также запрашивают коммерческие банки, промышленные компании, индивидуальные инвесторы. Бизнес-план — это общепринятое средство деловой информации.

Как известно, развитие рыночных отношений в нашей стране происходило стихийно, и потребность в бизнес-планировании появилась довольно поздно. Первые бизнес-планы появились в России начала 90-х годов, в то же время большинство предприятий продолжало использовать более привычные технико-экономические обоснования. Однако с течением времени ситуация изменилась и большинство российских руководителей осознало важность и значимость бизнес-планирования инвестиционных проектов своих предприятий. Сегодня использование бизнес-планов отечественными предприятиями — повседневная практика, прочно вошедшая в деловой обычай. К тому же, если посмотреть на типичную структуру бизнес-плана западного образца, например, рекомендуемую программой TASIS, то можно увидеть очень много схожего с современным российским вариантом бизнес-плана.

В то же время в международной практике в последние десять-пятнадцать лет бизнес-план используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа, каркас корпоративного планирования. Внедрение эффективной процедуры бизнес-планирования дает возможность оптимизировать процесс принятия управленческих решений, сократить длительность производственных и финансовых циклов, позволяя собственникам и руководителям сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах и как результат — повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность. Бизнес-план, таким образом, часто используется как внутренний документ компании, на основе которого определяются цели и оцениваются достигнутые компанией результаты.

Таким образом, бизнес-план необходим предприятию, чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и оставаться конкурентоспособным игроком на рынке. И достоинство бизнес-плана будет заключаться в том, что он позволит предприятию регулярно пересматривать свои бизнес-процессы. При этом они должны быть ориентированы не только на решение оперативных задач, но и на достижение стратегических целей.

По мнению автора, в этой связи целью бизнес-планирования все чаще становится реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности компании.

Планы бизнеса предполагают первоначальное его проектирование, иными словами, проектирование развития деловой единицы. Необходимость непрерывного совершенствования и предполагает подход к бизнесу как к процессу. Небольшие изменения требуют от предприятий тонкой подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов. Специально созданный под реинжиниринг деятельности предприятия, бизнес-план будет руководством к действию в данном направлении изменения бизнеса. Если дела компании ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг, но он необходим в случаях очень существенных улучшений, поэтому его применение рекомендуется в трех основных ситуациях:

Во-первых, в условиях, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражаться в неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т. п.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Она сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д.

В-третьих, осуществлением реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является идеальным вариантом ведения бизнеса.

Существуют четыре основные причины составления бизнес-плана:

1. Возможность обнаружить проблемы «на бумаге» до того, как они возникли. Можно спорить с тем, какую из причин составления бизнес-плана поставить на первое место, а какую — на второе или третье. И трудно возражать, если кто-то сочтет, что вторую и третью причины нужно поменять местами. Но совершенно точно: бизнес-план в первую очередь нужен тому, кто задумывает изменения в своем бизнесе, и для того, чтобы взглянуть на себя со стороны. Новое дело всегда предполагает некоторый прогноз развития событий. Здесь обязательна попытка для самого себя уяснить основные направления бизнеса, его сильные и слабые стороны, прикинуть примерный объем денег. Все это необходимо для того, чтобы, трезво оценив ситуацию, иметь представление о реальных перспективах развития бизнеса.

Таких примеров можно привести очень много. Еще больше примеров, когда деньги привлекаются без всякого плана и расходуются неизвестно на что.

2. Без бизнес-плана практически невозможно привлечение инвестиций.

Термин «бизнес-план» стал модным в 1991;1992 гг. Это было время «отрицательных» банковских ставок: инфляция больше, чем проценты по кредиту, поэтому отдавать нужно «пустые» деньги. В таких условиях получение кредита часто определялось личными взаимоотношениями банкира и заемщика, а не качеством бизнеса. Поэтому в ответ на предложения по разработке бизнес-плана можно было услышать: «Скажите, пожалуйста, а есть ли гарантии, что по нему дадут деньги?» Уже тогда правильный ответ звучал так: «Гарантировать можно только то, что без бизнес-плана денег не дадут». И это было сущей правдой. Чем ближе к цивилизованному рынку, тем жестче становится это правило.

Здесь могут возразить: в объявлениях некоторых банков прямо говорится, что «бизнес-план не нужен», но это лишь рекламная уловка. На самом деле — либо банки просят заполнить развернутую анкету, которая называется «кредитная заявка» (это, по сути — сокращенный вариант бизнес-плана), либо они хотят, чтобы бизнес-планом занялась «близкая» банку структура.

3. Бизнес-план — это стандартный документ ознакомления с предприятием и обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.

Как и всякое явление, бизнес-планирование переживает взлеты и падения. Сейчас на Западе само собой понимается, что у фирмы должен быть бизнес-план. Например, можно обратить внимание на такие строки в средствах массовой информации: «В связи с разрастающимся финансово-экономическим кризисом фирма (далее стоит название весьма уважаемой в деловом мире фирмы) должна откорректировать свои бизнес-планы». Это говорит о том, что на Западе принято иметь тщательно продуманный бизнес-план, систематически корректируемый в соответствии с меняющимися условиями. Его отсутствие является в глазах иностранных партнеров существенным недостатком предприятия, отражающим слабость управления компанией.

Бизнес-план — это элемент имиджа предприятия. Значительно убедительнее выглядит человек, который знает, как будет развиваться его фирма в течение ближайших лет, чем тот, который затрудняется ответить на этот вопрос. Зарубежные партнеры всегда попросят разрешения ознакомиться с бизнес-планом российской фирмы, основными направлениями ее развития на ближайшее время или с другими аналогичными документами. На Западе принято, что такой документ существует и с ним идет постоянная работа.

4. Бизнес-план — это инструмент контроля и управления.

Итак, отметим, что бизнес-план — это стартовая точка и базис плановой и исполнительской деятельности предприятия, единый источник стратегической информации о нем. Бизнес-план прямо воздействует на все результаты работы предприятия. Таким образом, на основе вышеизложенного, по нашему мнению, бизнес-план может выполнять три функции:

· технико-экономического обоснования. Разработка бизнес-плана заставляет владельца или директора предприятия изложить свои идеи на бумаге, дать обоснование и оценку тех предположений, на которые он опирается. Он помогает определить необходимость и надлежащее размещение ресурсов, указывая владельцу на все слабые места и упущения. Наряду с этим бизнес-план призван сократить до минимума возможные непредвиденные трудности;

· инструмента управления, руководства по претворению задуманного в жизнь, сборника критериев, по которым будет дана оценка работе предприятия. При умелом использовании он дает возможность главному управляющему или владельцу компании обратить внимание на проблемы, которые могут возникнуть в будущем, и на существующие возможности до того, пока они не будут упущены;

· инструмента для обеспечения финансирования предприятия. Независимо от того, какой характер носят капиталовложения, на которые вы рассчитываете: банковские инвестиции, внутренние или иностранные капиталовложения со стороны частных лиц, государственные субсидии или фонды для финансирования предприятий с высоким риском, детально проработанный, хорошо составленный бизнес-план в любом случае необходим.

В то же время необходимо различать бизнес-план и инвестиционное предложение:

1. Бизнес-план обычно используется как внутренний документ компании, на основе которого определяются цели и оцениваются достигнутые компанией результаты. Бизнес-план — обычно комплексный и детальный документ, который в большей степени сконцентрирован на операционной деятельности предприятия, стратегии и маркетинге. В то же время бизнес-план, так же как и инвестиционное предложение, описывает существующую деятельность компании и то, какое положение она планирует занять в будущем. Однако, прежде всего это документ, который детально представляет, каким образом эти цели будут достигнуты. [4, с.67−68]

2. Бизнес-план разрабатывается в первую очередь для менеджмента и владельцев компании, являясь для них руководством к действию. Инвестиционное предложение разрабатывается только для потенциальных инвесторов, а, следовательно, оно должно содержать информацию, на основе которой инвестор может оценивать эффективность инвестируемого капитала.

3. Инвестиционное предложение предназначено для решения специфической задачи — привлечения капитала. Инвестиционное предложение может быть разработано на основе компонентов и данных из бизнес-плана компании. Однако бизнес-план не должен обязательно содержать инвестиционное предложение.

Реализуя перечисленные функции, бизнес-план решает следующие задачи:

· определение конкретных количественных показателей и сроков достижения целей предприятия;

· разработка взаимоувязанных планов производства, маркетинга, финансов;

· определение необходимых ресурсов и поиск их источников;

· выявление проблем, с которыми, возможно, придется сталкиваться;

· организация системы контроля за ходом осуществления плана;

· подготовка основательного обоснования с целью привлечения инвесторов.

Существуют различия между бизнес-планом создаваемого предприятия и действующего. В первом случае компания опирается на прогнозные и оценочные данные, которые позволяют разрабатывать производственную, маркетинговую и организационную структуру предприятия, заинтересовывать потенциальных инвесторов в перспективности и прибыльности своей фирмы.

Во втором случае бизнес-план опирается на результаты и опыт функционирования предприятия, позволяет определить возможности его развития, предопределить изменения, которые предстоит осуществить, перераспределить инвестиции в те области, которые принесут в будущем высокий доход.

В сегодняшней России одной из первоочередных задач бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.

Таким образом, планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод:

заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы;

позволяет осуществить наиболее четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

побуждает руководителей конкретнее определить свои идеи и пути их достижения;

делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночной ситуации;

четко формализует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Глава 2. Бизнес-план на примере реализации сувениров

2.1 Описание фирмы

Фирма ООО «Сувенир» (зарегистрирована в Торгово-Промышленной палате РФ, номер лицензии 24 538 765). Создана 10.03.2000 г.

Адрес: 192 289, г. Санкт-Петербург Софийская д.92

Складские помещения: 300 кв. м.

Офисные помещения: 100 кв. м.

Деятельность фирмы: производственная, торгово-закупочная

Численность персонала, работающего в ООО «Сувенир» по состоянию на конец 2011 года — 34 человека.

Деятельность общества может не ограничиваться вышеназванными направлениями. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законодательством.

2.2 Общая характеристика товара

Фирма специализируется на производстве и продаже сувенирной продукции. Товар пользуется постоянным высоким потребительским спросом. Он отвечает всем существующим стандартам. При производстве товара используется высококачественное сырье, что делает его предпочтительнее аналогам конкурентов.

Непосредственно производимым фирмой товаром являются глиняные копилки. Копилки, выпускаемые ООО «Сувенир» есть 3-ех видов: маленькие, средние и большие. Так же ООО «Сувенир», получает от ООО «Викинг» по бартерному обмену на копилки следующий товар: оберег, шкатулку, стеклянную фигурки. У ООО «Мустанг»: кальян, вечный двигатель, брелок.

На данный момент ассортимент продукции продаваемой ООО «Сувенир», выглядит следующим образом:

Таблица 1.

Ассортимент продукции продаваемой ООО «Сувенир» .

Итак, мы видим, что ООО «Сувенир» при доставке товара за свой счет непосредственно до магазина, увеличивает продажную стоимость на 10%.

2.3 Анализ технико-экономических показателей ООО «Сувенир» за последние 2 года

Таблица 2.

Технико-экономические показатели работы ООО «Сувенир» за 2010;2011 год.

При анализе ситуации следует обратить особое внимание на сезонность продукции. В связи с этим необходимо проанализировать объем продаж и прибыль фирмы за год по месяцам.

Таблица.3.

Анализ продаж ООО «Сувенир» за 2011 год.

Графически ситуацию можно представить следующим образом:

Рисунок 1. Анализ продаж ООО «Сувенир» за 2011 год Анализируя объемы продаж, мы видим что у товара имеются 3 сезона Октябрь, ноябрь, март — 100% объема реализуемой продукции.

Декабрь, январь, февраль — 200% объема реализуемой продукции по отношению к октябрю и др.

Оставшиеся месяцы — 40% объема реализуемой продукции по отношению к октябрю и др.

Далее нам необходимо произвести расчет затрат по зарплате работников ООО «Сувенир» .

Таблица 4

Расчет средних зарплат за месяц работников ООО «Сувенир» на 2011 год.

2.4 Текущая маркетинговая ситуация

Судя по объемам сбыта, можно сказать, что эти товары, в целом, не полностью удовлетворяют потребности покупателей. Стратегия конкурентов агрессивна и в охвате рынка они используют методы дифференцированного маркетинга.

Принимая во внимание потенциальную емкость рынка и наличие у нас конкурентов, а также нашу маркетинговую политику мы должны увеличивать объем выпускаемой продукции (наряду с интенсификацией усилий по продвижению и распространению нашего товара.

Сегментом рынка сувенирной продукции, производимой ООО «Сувенир» является рынок города Санкт-Петербург, а так же ближайших пригородов.

Основные конкуренты:

На рынке сувенирной продукции действует 3 основных конкурента: «Викинг», «Мустанг» и «Доминанта». Конкуренты выпускают и реализуют аналогичную продукцию, глиняные игрушки, брелки, сувениры и т. д.

Анализ конкурентов представлен в таблице 5.

Таблица 5.

Анализ фирм работающих на рынке сувенирной продукции.

Ниже на рисунке 2 представлена ситуация сложившаяся в данный момент, на рынке сувениров:

Рис. 2. Представленность фирм на рынке сувенирной продукции Проводя анализ, сложившейся на сувенирном рынке ситуации мы видим, что основными конкурентами являются местные производители сувенирной продукции, а так же московские компании. Их продукция почти всегда отличается высоким качеством, боле широким ассортиментом, разнообразием упаковки. Но, у продукции конкурента есть существенный недостаток — слишком высокая цена.

2.5 Анализ схемы распространения товаров

У ООО «Сувенир» в данный момент действует следующая сбытовая политика, представленная на таблице 6.

Таблица 6.

Каналы сбыта продукции.

Организация вывоза крупных партий товара со склада фирмы осуществляется транспортом заказчика Сейчас у ООО «Сувенир» есть 3 постоянных дистрибьютора: ООО «Квант», ООО «Шелест», ООО «Пал». Контроль над дистрибьюторами и контакт с ними осуществляют менеджеры отдела продаж.

Далее проведем анализ работы дистрибьюторов с продукцией «Сувенир» .

Для этого возьмем в качестве исследуемого продукта глиняную копилку средних размеров, производимую компанией, и являющейся основой ее продаж.

Таблица 7.

Исследование цен на глиняную копилку.

Изучая ценовую политику дистрибьюторов, распространяющих продукцию «Сувенир», мы видим, что наиболее предпочтительным является дистрибьютор «Квант», так как его наценка на товар наименьшая.

Проведем исследование цены, на копилку средних размеров, производимую ООО «Сувенир», с использованием дистрибьютора «Квант:

Таблица 8

Анализ цен на копилку средних рамеров.

Перед нами стоит задача получить максимальную прибыль, но с тем расчётом, чтобы цена товара была приемлемой для наших потребителей, и они не ушли бы от нас к нашим конкурентам.

В результате исследований проведенных в таблице 8, мы видим ситуацию, при которой продукция, уходя со склада ООО «Сувенир» доходя до конечного потребителя, дорожает с 31 руб до 52 руб., т. е. на 68%. Если же ООО «Сувенир», сможет доводить товар до магазина без участия дистрибьюторов, цена на товар сможет значительно снизиться, а объемы продаж возрастут. кроме того, следует учесть не заинтересованность дистрибьюторов в продвижении продукции продаваемой именно ООО «Сувенир», т.к. ассортимент продукции сувенир составляет всего 10 наименований, а у дистрибьюторов (как правило) ассортимент товара очень высок, за счет контрактов со многими производителями. Следовательно, они не могут уделять достаточного внимания каждому из дистрибьюторов, и продают в розничные торговые точки от каждого производителя по немного. Для ООО «Сувенир» крайне важно продвижение именно их продукции. В связи с этим существует два варианта: либо стимулирование дистрибьюторов бонусными планами, премиями, скидками и т. д. для увеличения продаж, либо организация собственного отдела оптовой торговли, и развозка по торговым точкам самостоятельно, без участия дистрибьюторов.

Для более углубленного изучения сложившейся ситуации необходимо изучить факторы микросреды, влияющие на сбыт.

Таблица 9.

Факторы микросреды влияющие на сбыт.

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом;

1. Создать производственные запасы, Наладить контакты с новыми поставщиками;

2. Постоянно контролировать настроение рабочих, Свести к минимуму вероятность забастовок;

3. Постоянный поиск нового рынка сбыта, но нужно учитывать, что всё — таки более надёжные это старые, проверенные связи;

4. Постоянный контроль за качеством продукции;

5. Координировать поставленные планы.

Таблица 10.

Факторы макросреды, влияющие на сбыт.

Проанализируем сильные и слабые стороны кафе ООО «Сувенир» .

Таблица 11.

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Сувенир»

На основе данных этой таблицы составим сводную матрицу:

Таблица 12.

Сводная матрица сильных и слабых сторон

Соотнося полученные данные сводной матрицы с таблицей 11, можно сделать определенные выводы. По такому фактору, как маркетинг, у фирмы сильная сторона — цена; по фактору финансы — финансовая стабильность и надежность банка, по фактору организации — способные менеджеры.

Слабые стороны кафе: по маркетингу — реклама, по продукции — способность удовлетворять спрос; по финансам — прибыльность, по организации — слабая мотивация персонала.

SWOT-анализ завершается исследованием угроз и возможностей развития.

Угрозы развития ООО «Сувенир» и последствия от их наступления могут быть следующими:

Как видно, для кафе существуют достаточно серьезные угрозы развития, которые необходимо, по возможности, прогнозировать и избегать.

Теперь рассмотрим возможности развития:

Общий вывод по SWOT-анализу таков, что необходимо уделять больше внимания усилению продвижения своего товара; качественному преобразованию системы каналов распределения; повышению заинтересованности персонала в своей работе, возможно введя не окладную часть, а процент от продаж для работников отдела сбыта.

Изучив сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы ООО «Сувенир», мы видим, что основной угрозой является снижения объемов продаж, за счет падения доли рынка. Возможностями для фирмы видится изменение каналов распределения продукции, с помощью отказа от работы с дистрибьюторами. Проанализировав ситуацию сложившуюся на рынке сувенирной продукции руководству ООО «Сувенир» было предложено рассмотреть возможность изменения каналов распределения своей продукции. Предложение направлено на полный отказ от услуг дистрибьюторских компаний и налаживание сбыта продукции своими силами.

2.6 Расчет затрат на реализацию проекта

Для реализации проекта по переходу от реализации продукции через дистрибьюторов необходимо провести следующие меры: наем дополнительного персонала, расчет эффективности мероприятия.

В данный момент рынке Санкт-Петербурга работает порядка 1600 торговых точек специализирующихся на продаже сувенирной продукции.

По расчетам маркетологов благодаря дистрибьюторам продукция компании ООО «Сувенир» представлена на рынке в 40% (640) торговых точек. Не очень, для такой крупной фирмы как «Сувенир», широкая представленность на рынке объясняется с точки зрения маркетологов пассивной политикой дистрибьюторов, в отношении продвижения данной продукции на рынок.

Планам по охвату рынка на предстоящий 2010 год ставиться охват 65% рынка сувенирной продукции. Для этого необходимо охватить 1040 торговых точек. При этом, объем продаж на данный год планируется увеличить на 30%, а валовую прибыль на 20%.

Для охвата 1040 торговых точек необходимо нанять дополнительный персонал:

Торговых представителей — 20 человек.

Наемных водителей 5 человек.

Предлагается одного из имеющихся менеджеров оптовой торговли повысить до старшего менеджера, а других 2-х сделать супервайзерами (начальниками над торговыми представителями) с закреплением за каждым из них по 10 человек в подчинении. Иерархическая структура отдела сбыта в данном случае будет выглядеть следующим образом:

Распределив территорию на 2 части, север и юг, закрепить за каждым из супервайзеров его территорию. Далее необходимо построить график работы следующим образом

Провести аудит всех торговых точек занимающихся продажей сувенирной продукции.

Разделить эти торговые точки по северу и югу на пропорциональные находящимся там торговым точкам кварталы.

За каждым торговым представителем должно будет получиться по 80 торговых точек, находящихся на его территории. Из этих 80 точек для каждого представителя должен будет поставлен план, в соответствии с которым ему будет необходимо заключить прямые договора с 50 торговым точками. В случае нахождения на его территории сетевого клиента, супервайзер будет решать кто из торговых представителей с какой торговой точкой будет работать, либо же поручить работу со всей сетью кому-то одному.

Наемных водителей необходимо взять на работу потому, что объем развозки значительно увеличиться, а имеющиеся в штате двое водителей не смогут осуществить всю развозку.

Далее попробуем оценить объем развозки, для определения числа водителей требуемых фирме.

При условии, что каждый торговый представитель будет обходить в день по 80/5=16 торговых точек, а реально работающих точек будет: 50/5=10 торговых точек.

Исходя из маркетингово анализа состояния рынка сувенирной продукции, как правило лишь 60% точек делают заказ, следовательно у каждого торгового представителя будет по 6 заказов в день. Следовательно каждые день водителям необходимо будет развести 20*6=120 заказов;

В среднем, хороший водитель может развезти по городу за 1 рабочий день 15 заказов, следовательно для развозки 120 заказов в день требуется 8 водителей. 2 водителя уже есть, значит необходимо нанять еще 6-х водителей. При этом стоит учитывать сезонность продукции. Проведя анализ продаж за 2011 года мы увидели, что с апреля месяца по сентябрь, наблюдается 60% спад объемов продаж, в связи с не сезонностью продукции. Следовательно реализацию проекта необходимо планировать на сентябрь. В связи с этим с августа месяца необходимо начать набор торговых представителей, а лишь в начале сентябрь водителей, т.к. первое время представителям будет сложно завоевать торговые точки, и число заказов будет не большим. Заработную плату бывшем менеджерам оптовых продаж, необходимо увеличить до 22 000 рублей, в связи со значительным увеличением объема работы. Заработную плату торговых представителей рекомендуется установить в размер 15 000 рублей. Заработную плату водителей оставить без изменения в размере 20 000 рублей. Данный уровень зарплат, позволит фирме в короткий срок набрать торговых представителей, т.к. на данный момент является довольно высокой в данной отрасли, а так же удержать менеджеров оптовых продаж, от увольнения. Наем водителей, со своими автомобилем с заработной платой в 20 000 рублей так же не составит особых затруднений.

В случае реализации проекта зарплатная ведомость будет выглядеть следующим образом:

Таблица 13.

Ведомость по зарплате после реализации проекта.

Итак, мы видим, что размер заработной платы увеличился с 404 000 рублей до 832 000 рублей. А число персонала с 34 до 56 человек. Таким образом можно посчитать что сумма инвестиций в проект составит 428 000 рублей.

Произведем расчет рентабельности деятельности фирмы, а так же целесообразность финансовых вложений.

Если учесть что прогнозируемые объем продаж за год увеличиться на 100%, то объем продаж за 2005 год составит:

88 000 тыс р. *200%=176 000 тыс. р.

или 176 000 тыс. р. /12=14 600 тыс. р. /мес Далее подсчитаем все текущие расходы, разбив их на постоянные и переменные:

Таблица 14.

Переменные затраты ООО «Сувенир»

По прогнозу, в случае запланированного увеличения объема продаж на 100% средне месячный объем продаж составит порядка 14 600 тыс. руб в месяц. При наценке в 30% на закупку сырья и материалов, с учетом продукции получаемой по бартеру фирма в месяц тратит 11 230 тыс. рублей.

Затраты на электроэнергию при стоимости 1 КВт в 90 копеек, составят в месяц порядка 22 500 рублей: 15 000 КВт х 0,9 = 13 500 рублей.

Затраты на водоснабжение составят порядка 1000 рублей (400 рублей — холодная вода и 600 рублей — горячая вода).

На предприятии ООО «Сувенир», используется упрощенная система налогообложения, по которой фирма платит налог в размере 10% месячного объема продаж, что составляет 1460 тыс. рублей.

Также предприятие обязано рассчитываться с государством по единому социальному налогу (ЕСН).

Рассчитаем его:

В течение 2010;2005 гг. для лиц 1967 года рождения и моложе в соответствие с федеральным законом «Об обязательном пенсионном страховании в РФ» отчисления в ПФ несколько меньше обычных и общая ставка ЕСН для заработка физических лиц вместо 35,6% составит 21,6%:

832 000×0,216 =179 700 рублей;

Еще одним налогом является налог на добавленную стоимость, рассчитываемый исходя из планируемого оборота продукции. При обороте в 14 600 тыс. рублей в месяц, размер добавленной стоимости фирмы, при наценке 30%, составит 3370 тыс. рублей, тогда величина НДС (ставка 18%) составит: 3370 * 0,18 = 606,6 тыс. рублей.

Общая сумма налоговых платежей составит: 1460 + 179,7 + 606,6 = 2246,3 рублей.

Таблица 15.

Постоянные затраты ООО «Сувенир»

Затраты на амортизацию оборудования при норме амортизации 20% в год и стоимости оборудования 236 000 рублей, составят в год: 47 200 рублей и в месяц: 472 000/12 = 3933 рубля.

Затраты на электроэнергию для целей отопления и освещения помещения при стоимости 1 КВт в 90 копеек, составят в месяц порядка 9000 рублей: 6000 КВт х 0,9 = 5400 рублей.

Затраты на обслуживание сигнализации по договору с частной охранной фирмой составят 2000 рублей в месяц.

Затраты на рекламу составят 9000 рублей в месяц.

Величину остальных затрат, не вошедших в основной перечень, будем считать равной 20 000 рублям.

Общие ежемесячные расходы ООО «Сувенир» составят: 14 327,8 + 85,3= 14 413,1 тыс. руб.

Валовой доход фирмы в месяц составит: 14 600 — 14 413 = 187 тыс. рублей. За год сумма составит: 187 * 12 = 2244 тыс. рублей.

Рентабельность продаж составит: 2244/176 000 (Прибыль / Выручка) = 0,012 = 1,2%, т. е. в каждом рубле выручки 1,2 копейки — чистая прибыль.

Экономическая эффективность любой деятельности в конечном итоге характеризуются объемом прибыли. От чего зависит прибыльность любого предприятия? От 3 факторов:

себестоимости продукции (услуги);

цены продажи продукции (услуги);

объема продаж продукции (услуги).

Таким образом, вся управленческая деятельность в ООО «Сувенир», направленная на повышение эффективности функционирования предприятия, (работа по повышению производительности труда; мотивации персонала; созданию благоприятного микроклимата в трудовом коллективе; продвижению услуг и т. д.) должна, в конечном счете, воздействовать на эти факторы.

Снижать себестоимость продукции можно следующими управленческими действиями:

добиваться снижения закупочной цены продукции (новые договора, новые поставщики и т. д.)

снижать производственные и непроизводственные расходы;

более полно использовать законодательство, регулирующее отношения в сфере налогообложения, льготирования, субсидирования и т. д.

Повысить цены на продукцию продаваемую ООО «Сувенир» не в ущерб продажам, а также повысить сами продажи можно за счет:

активизации различного рода маркетинговых мероприятий;

повышения качества предлагаемых изделий.

Чистый дисконтированный доход (NPV):

В общем виде величина NPV определяется следующим соотношением:

где:

t — продолжительность расчетного периода;

Сn — инвестиции в объект;

Bn — доходы за период эксплуатации объекта;

r — норма дисконта;

Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.

Рассчитаем NPV для нашего проекта:

Период расчета — 3 года.

Ставку дисконта возьмем равной 20%.

С2 и С3 = 0, т.к. инвестиции запланированы только в начале деятельности.

С1 = 428 000 (см. таблицу №).

Как видно, NPV фирмы положителен, т. е. на инвестированные 428 000 рублей, доход, приведенный к сегодняшнему дню, равен 4 370 277 рублей. Таким образом, проект является выгодным вложением средств.

Срок окупаемости (PB). После первого года дисконтированные денежные поступления составят:

2244.

———— - = 1870 тыс. рублей.

1 + 0,2

Поскольку в проект вложено 428 тыс. рублей, то это значит, что проект окупился на протяжении первого года реализации:

PB = 428/1870 = 0,22 года или 3 месяца необходимо для покрытия вложенных в проект инвестиций.

Таблица 16

Сводные показатели от реализации проекта.

Из таблицы видно что прогнозируемая на 2005 год деятельность ООО «Сувенир» эффективнее деятельности за 2011 год.

2.7 Оценка рисков

Рассмотрим основные возможные риски:

Риск отсутствия сбыта.

Его вероятность невелика, однако, чтобы ее уменьшить, следует уже на стадии подготовки производства установить контакты с потенциальными потребителями.

Риск неплатежеспособности покупателей.

Вероятность этого риска оценить трудно, и сделать это надо в ходе маркетинга. Одним из вариантов является организация «обмена» нашей продукции на продукцию других производителей, с последующей реализацией этой продукции через розничных торговцев.

Заключение

Бизнес-планирование — эффективный инструмент управления, который необходимо использовать не только при разработке и экспертизе бизнес-планов с целью привлечения финансовых средств, и также при управлении развитием предприятия, разработке производственных программ.

Неверной является точка зрения, что такой важный документ, как бизнес-план необходим только крупным предприятиям, организующим свое дело с размахом. Как показывает практика, он нужен для всех форм и видов хозяйственной деятельности, и, прежде всего для того, чтобы тщательно проанализировать свои идеи и цели, масштабы деятельности, проверить разумность, реалистичность и уменьшить тем самым риск потерь и неудач. Кроме того, бизнес-план необходим для предоставления тем, у кого хозяйствующий субъект собирается занять деньги или иное имущество на реализацию проекта, для подтверждения реалистичности собственного дела и способности возвратить кредит, арендованное имущество.

В данной работе на основе бизнес — планирования и применяя современные подходы и методики составления бизнес-планов, была сделана попытка разработать и обосновать новый бизнес-проект компании «Сувенир» — изменение каналов распределения продукции.

В работе проведен подробный анализ внутренней: финансов, маркетинга, персонала, системы управления. Выявлены потенциальные сильные и слабые стороны функционирования, рассчитаны финансовые показатели рентабельности и другие.

Осуществленные прогнозы и расчеты позволяют сделать вывод о благоприятном потенциале и перспективах нового бизнес-проекта. Изменение каналов распределения привело к следующим показателям: планируемый объем ежемесячной выручки составит 14 600 рублей, рентабельность продаж — 1,2%, чистый дисконтированный доход (NPV) 4 370 277 рублей, срок окупаемости инвестиций — 3 месяца. Как видно из сравнения с показателями 2011 года и прогнозом функционирования ООО «Сувенир» на 2005 год показатели стали более благоприятными более благоприятны. Следовательно изменение каналов распределения для ООО «Сувенир» целесообразно.

Таким образом, цель работы — разработка бизнес-плана по изменению каналов распределения ООО «Сувенир» — достигнута и поставленные задачи решены.

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2010. — 400 с.

2. Блэквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. М.: ИНФРА — М, 2006. — 328 с.

3. Буров В. П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК, 2005. — 224 с.

4. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. — М. Высшее образование. 2011. — 280 с.

5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. М.: Финпросс, 2007. — 327 с.

6. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. — 320 с.

7. Зигель Э. С., Щульц Л. А. Форд Б.Р. и др. Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 2005. — 454 с.

8. Липсиц И. В. Бизнес-план — основа успеха. М.: 2006 — 293 c.

9. Маркова В. Д. Маркетинг услуг. М.: 2006 — 344 с.

10. Пивоваров К. В. Бизнес-планирование. — М: Дашков и К, 2005. — 384 с.

11. Уткин Э. А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: ЭКМОС, 2005. — 288 с.

12. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Бизнес-план как развернуть собственного дело. М.: ЭКМОС, 2007. — 144 с.