Государственно-правовые отношения и их основные виды

Федеральное государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования Сибирская академия государственной службы Кафедра управление персоналом Курсовая работа по дисциплине: управление персоналом тема: управление персоналом в ООО «Версаль»

Новосибирск, 2012

Тема данной работы: «Управление персоналом организации сервиса».

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивость к обучению.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при отборе и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного дела. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компании отделы или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии. Их главная задача — добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиться не просто своевременного заполнения вакансии, чтобы поддерживать на должном уровне производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Цель написания работы: провести анализ системы управления персонала в организации

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

— изучить основные методы, принципы и концепцию управления персоналом;

— провести анализ системы управления персоналом.

Объектом исследования является деятельность ООО «Версаль».

Предмет исследования: методы управления персоналом предприятия.

Теоретической и методологической базой работы послужили труды отечественных авторов: Кибанов А. Я., Ворожейкина И. Е., Маусова Н., Веснин В. Р., Лилеева З. А. и другие

1. Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Концепция, принципы и методы управления персоналом

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Службы управления имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношению В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация [14, c. 35].

Концепция управления персоналом — системы теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержание, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управлении персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных, функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обучение социального развития организации, высвобождение персонала и других.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [20, c. 32−36].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдел кадров. Отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и других.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. В крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций системе управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организациисистема. В которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководств, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляется: управление организации в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегия управления персоналом, анализ кадрового потенциала. Анализ рынка труда, организацию кадрового планирования. Планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы и так далее.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом [26, c. 56].

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление взаимодействиями с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, охрана труда и окружающей среды и так далее.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров и так далее.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале .

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха и так далее.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендации по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласие распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистика персонала, организация работы органов массовой информации организации и так далее [22, c. 36−38].

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования и так далее. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Принципы управления персоналом.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Принципы построения системы управления персоналом представляет собой результат общения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия.

Графически систему управления персоналом можно представить в виде соприкасающихся между собой ячеек:

Рисунок 1 — Система управления персоналом Принципы объективны так же, как объективны экономические законы. Различают две группы принципов построения системы управления персоналам: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации. Методы управления персоналом [9, c. 56].

Более привычное изображение: система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Методы управления персонала — способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально — психологические .

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознования необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические социально — психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Социально — психологические методы управления основаны на использовании экономического механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и так далее) Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивация, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, управление безопасностью персонала, управление деловой служебнопрофессиональным продвижением персонала, высвобождение персонала.

1.2 Методы управления персоналом на предприятии

В производственной деятельности под технологией понимается содержание, способ, и последовательность взаимодействия персонала и рабочих машин в процессе изготовления продукции, выполнение работ и оказания услуг, с учетом требований рынка. Как объясняется в энциклопедическом словаре, технология — это искусство, мастерство, умение, совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материалов или полуфабрикатов в процессе производства продукции. Задача технологии как науки — выявление физических и механических и других закономерностей с целью определения и использования на практике наиболее эффективных и экономических производственных процессов.

Персонал — технология с общенаучных позиций представляет собой механизм взаимодействия руководителей всех уровней управления со своим персоналом с целью наиболее полного эффективного использования имеющихся на производстве ограниченных экономических ресурсов, и в первую очередь рабочей силы, трудового потенциала всех категорий работников. В современном производстве технология управления персоналом — это наука и искусство управления людьми, механизм взаимосвязи между субъектом и объектом управления персоналом, система взаимодействия между руководителем и работником, стратегия выработки решений и тактика их выполнения в сфере эффективной занятости работников в управлении кадровым составом предприятия [7, c. 12].

В современной кадровой политике отечественных предприятий, осуществляемой в ходе проведения рыночных реформ, технология управления персоналом, характеризуется многосторонними функционально — организационными отношениями.

В функциональном отношении управление персоналом предусматривает осуществление следующих видов деятельности:

— определение общей стратегии развития персонала;

— планирование потребностей работников на предприятии;

— привлечение, отбор и оценка персонала;

— повышение квалификации работников и их переподготовка;

— профессиональное движение кадров на предприятии;

— управление деловой карьерой работников;

— построение связей и организация выполнения работы;

— организация рабочих мест персонала;

— обеспечение нормальных условий труда;

— управление затратами на персонал;

В организационном отношении управление персоналом охватывает обеспечение трудовых взаимосвязей и взаимодействия всех работников и всех структурных подразделений предприятия в процессе производства и продажи продукции, что включает:

— кадровое планирование в организации;

— расстановку персонала по рабочим местам;

— управление кадровыми изменениями;

— оптимизацию численности и структуры персонала;

— проектирование трудовых процессов;

— организацию труда рабочих и специалистов;

— нормирование труда персонала;

— организацию оплаты труда и материального стимулирования;

— организацию регулирования конфликтных отношений;

— Формирование трудовой культуры;

В управлении персоналам различают несколько видов персонал — технологий: многозвенные, коммуникационные, индивидуальные и др. Многозвенные персонал — технологии предусматривают выполнение серии последовательных взаимосвязанных задач, коммуникационные — установление трудовых отношений между отдельными работниками и производственными подразделениями предприятия, индивидуальные — конкретизацию управленческих действий применительно к тому или иному работнику.

Управленческие воздействия персонал — технологии могут быть направлены как непосредственно на работника, так и на совокупность работников, объединенных общей трудовой задачей, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой функционирует предприятие и выполняется трудовой процесс. Вместе с тем большинство работников под воздействием как внутренней среды, так и внешней мотивации являются одновременно и субъектом управления в процессе своего воздействия на выполняемые работы или осуществляемые должностные функции, а также на внешнее поведение фирмы [14, c. 31−36].

Персонал — технологии на отечественных предприятиях связанны с воздействием как на внутренние производственные, так и на внешние рыночные факторы. Именно поэтому персонал — технология управления и системы работы с кадрами предприятия должны учитывать воздействия как внутренней корпоративной, так и внешней рыночной среды, а также выполняемую работником конкретную управленческую функцию.

Выбор персонал — технологии работы с кадрами на предприятии также требует тщательного анализа проводимой в последние годы кадровой политики, достигнутых трудовых показателей, выработанных правил и процедур отбора персонала.

Как свидетельствует отечественный опыт, персонал — технологии должны разрабатываться службами по работе с кадрами непосредственно на предприятии. Применение известных за рубежом персонал — технологий на отечественных предприятиях оказываются малоэффективными, что объясняется существенными различиями между российскими и зарубежными предприятиями в специфике их производственной деятельности.

Разработка современных технологий в условиях конкретной организации позволяет в наибольшей степени использовать имеющиеся методы и уровень развития трудового потенциала работников. Для эффективной технологии необходимо повести анализ работы персонала за предшествующий период.

В таблице 1.1 представлены основные объекты анализа и используемые критерии для оценки результатов трудовой деятельности персонала.

Таблица 1.1 — Основные показатели качества управления персоналом

Представленные показатели могут явиться основой разработки конкретной технологии на любом предприятии [13, c. 54].

Разработка и внедрение персонал — технологии работы с кадрами в организации включают обычно семь типовых этапов:

— диагностика кадровой ситуации;

— внесение коррективов в действующее положения;

— подготовка и согласование проекта технологии;

— утверждение разработанной технологии;

— распространение механизма внедрения мероприятий;

— обучение персонала новой технологии;

— установление ответственных за внедрение технологии.

Внедрение разработанной технологии осуществляется на завершенном этапе, как правило, под руководством главного менеджера соответствующего подразделения организации. При разработке персонал — технологии, направленной на совершенствование кадровой политике должны учитываться внешние и внутренние факторы. Помимо этого, менеджеры по управлению персоналом должны знать как текущие, так перспективные задачи развития производства, а также применяемые технологии и методы освоения организации. управление персонал категория фирма В отличие от производственных технологий персонал — технология не передается в готовом виде из одного подразделения в другое, она разрабатывается и действует с наибольшей эффективностью в тех конкретных организациях и условиях, для которых она создавалась, внедрялась и в которых она будет применяться.

В технологии подготовки и принятия управленческих решений, связанных с улучшением работы персонала, существует отработанная схема деятельности руководителей различных организаций. В таблице 4 представлены показатели частоты применения типовых технологий менеджерами российских предприятий [18, c. 57−60].

Таблица 1.2 — Технология подготовки и принятия управленческих решений

Как уже отмечалось, методы разработки и оценки применяемых управленческих технологий зависят от конкретных производственных условий и внешних факторов. Как правило, персонал — технологии разрабатываются не только на текущий период, но и чаще всего на перспективу развития предприятия. Чем дальше горизонт планирования технологических решений, тем выше неопределенность результатов. Именно поэтому процесс разработки современных персонал — технологий усложняется как наличием элементов неопределенности, так и отсутствием точной социально экономической информации. Все это требует повышения роли менеджеров в разработке, внедрении и широком использовании современных персонал — технологий работы с кадрами на отечественных предприятиях.

2. Анализ системы управления в организациии ООО «Версаль»

2.1 Характеристика организации ООО «Версаль»

При неформальном подходе к построению структуры управления ООО «Версаль» определяющее значение имеет матричная организационная структура, отражающая закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

Вертикальное направление — управление функциональными и линейными, структурными компаниями. Горизонтальные — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих, управление сменами и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится, поддержание баланса.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной культуры управления матричного типа является наличие у работников ООО «Версаль» одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового).

При планировании потребности предприятия персонала в ООО «Версаль» определяются факторы влияющие на потребность в персонале. При этом выделяются следующие категории персонала: обслуживающий персонал, руководители и специалисты.

Данное предприятие имеет свое индивидуальное направление — это спорт бар, который окружает своих гостей (спортивных болельщиков) дружной, приятной, спортивной атмосферой. Эту приятную атмосферу помогает создавать персонал, на него возлагаются основные функции в достижении поставленных целей.

Для уверенных шагов ООО «Версаль» по пути к завоеванию большей доли рынка компании стоит разработать эффективную стратегию дальнейшего развития компании, основываясь на анализе системы управления персоналом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса, а также тенденций развития отрасли в целом.

Анализ системы управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «Версаль» трудовыми ресурсами в 2011 г. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Обеспеченность ООО «Версаль» трудовыми ресурсами за 2011;2012 гг. (человек)

Распределение обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обстоятельства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Проанализировав состав сотрудников теперь можно сделать распределение персонала по группам: руководители, специалисты, обслуживающий персонал, на 2012 г. в ООО «Версаль» представлено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Распределение персонала по категориям Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО «Версаль», их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Версаль», то есть распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «Версаль», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

2.2 Анализ управления в организации

Проанализировав трудовые ресурсы «Версаль» мы увидели, что штат не большой. Текучесть кадров на предприятии маленькая и поэтому новичкам уделяется большое внимание. Новый сотрудник прикрепляется к одному из опытных работников и получает полный курс обучения новому делу в конце стажировочного времени (1 месяц) сдает экзамен. Предпочтение отдается молодым людям и девушкам желательно с приятной внешностью и законченным образованием.

Таблица 2.2 — Распределение рабочих по возрасту ООО «Версаль»

Таблица 2.3 — Распределение рабочих по уровню образования

Обслуживающий персонал получает заработную плату от процентного соотношения раз в месяц. У каждого из работников имеется свой процент, который ежедневно умножается на дневную выручку, это заставляет обслуживающий персонал активно повышать выручку. Менеджеру ставиться ежемесячный план при его достижении он получает хорошие премиальные, тем самым руководство закрепляет все звенья рабочего персонала по кругу и цепочка начинает действовать вроде сообща, но при этом каждый в ней имеет свои интересы. Также для стимулирования рабочего персонала на предприятии действует система вознаграждения. Это повышает качество работы и заставляет работников постоянно совершенствовать свою работы. Заработная плата зависит от должности, это развивает в людях стремление к карьерному росту. Благодаря небольшой текучести кадров рабочий персона достаточно опытен и квалифицирован в своем деле и поэтому теле бар является достаточно конкурентоспособным заведением нашего города.

Менеджер отвечает перед руководством за все погрешности персонала, поэтому он ведет четкий контроль и раз в полгода проводит тренинги о собрания работников.

В управлении персоналом в баре используется мощный стратегический инструмент, такой как организационная структура, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение. Таким образом, оценка культуры ООО «Версаль» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативные аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

— производственный;

— финансово — экономический;

— социальный (кадровая политика);

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, отношение с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

— поднятие престижа предприятия;

— исследование атмосферы внутри предприятия;

— анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

— обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политики должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

— Связь со стратегией.

— Ориентация ан долговременное планирование.

— Значимость роли кадров.

— Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая и социальная политика является структурным звеном общей концепции развития предприятия и опирается на следующие основные принципы:

— управление человеческими ресурсами в организации направлено на достижение основной цели ООО «Версаль» — максимизация прибыли предприятия и повышения благосостояния его работников;

— эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии предприятия и создания корпоративной культуры, включающей выработку общей цели организации, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников, этических принципов управления и так далее.

— управление человеческими ресурсами в ООО «Версаль» осуществляется в рамках общих принципов кадровой политики.

К числу внутренних ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность ООО «Версаль», относятся наличие высококвалифицированного опытного персонала и элементы управления человеческими ресурсами, а именно:

— осуществление современной кадровой политики в области подбора,

расстановки и подготовки персонала;

— совершенствование системы оплаты и организации труда;

— социально — экономическое развитие трудового коллектива;

— создание безопасных условий труда.

При планировании потребности предприятия в персонале ООО

«Версаль» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале. При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.

Большую роль при планировании человеческих ресурсов играет правильная расстановка кадров, разделение труда. Для этого определяется нормативная численность. Требуемая численность рабочих каждой профессии и тарифно — квалифицированного разряда по отдельным рабочим местам, участкам и по предприятию в целом определяется на основе принятого в ООО «Версаль» разделения работ, нормативов по труду, норм времени на ту или иную работу по технологическим и квалификационным признакам с учетом объема производства.

Коллектив предприятия в основном состоит из работников от 20 — 60 лет, что составляет 76% от общей численности, а работников до 20 лет — 10%, свыше — 14% (рисунок 2.3)

Рисунок 2.3 — Возрастной состав ООО «Версаль» на 2011 г.

Трудовой потенциал на долю работников составляют молодые люди с перспективой работы 20 -30 лет. При сохранении общепроизводственной стратегии стабилизации необходимо создать условия для сохранения этого коллектива и разработать программу подготовки и подбора кадров необходимо создать на 5 лет.

Потребность в кадрах ООО «Версаль» определяется наличием вакантных единиц в штатном расписании, а также заявками о том, сколько им требуется работников, какие категории работников им нужны и когда они им нужны. В процессе отбора в очередь учитывается специфика производства. Важным характеристиками, влияющими на отбор, являются характер производства, сложность, технологическая изменчивость и место расположения. Другим обстоятельством, реально влияющим на процесс отбора, является ситуация на местном рынке рабочей силы.

Отбор кандидатов для трудоустройства в ООО «Версаль» производится на основе комплексной оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств, проводимой отделом по работе с персоналом.

Отделом по работе с персоналом. Отбор управленческого персонала производится на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности Трудоустройство на основное производство, в аппарат управления ООО «Версаль» допускается только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям уровня деловых, индивидуально-психологических и личностных качеств кандидата, В ООО «Версаль» — используются следующие основные источники найма:

— внутренние (прямой поиск внутри предприятия);

— рекомендации и случайные заявления

— учебные заведения При каждой открывающейся вакантной должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников предприятия. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика неукоснительно применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

Отбор кандидатов для трудоустройства осуществляется по следующим этапам:

— первичное собеседование гражданина, желающего трудоустроится в ООО «Версаль», с работником кадровой службы с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность;

— освидетельствование профессиональной пригодности — выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств гражданина квалификационным требованиям по предполагаемому месту работы — осуществляется функциональными отделами, службами, линейными руководителями с использованием таких методов оценки, как экзамен, тест-вопросы, тест-задания;

— медицинское освидетельствование кандидата;

— анализ результатов освидетельствования и принятие решения о найме работника.

В управлении персоналом в ООО «Версаль» можно выделить следующие основные принципы, опирающиеся на реальный опыт и учитывающие современные подходы к кадровой политике:

— основным объектом и субъектом управления в ООО «Версаль» является человек во всем многообразии своих потребностей, способностей и возможностей;

— работники есть ресурс, который необходимо максимизировать (максимизация их творческих способностей, мотивации и человеческих отношений);

— каждый работник вносит свой вклад в достижение общей производственной задачи ООО «Версаль» и имеет полное право на учет и реализацию своих потребностей, способностей и возможностей;

— персонал (рассматриваемый как человеческие ресурсы, способные профессионально решать производственные задачи) является основным фактором конкурентоспособности и экономического роста ООО «Версаль».

2.3 Пути совершенствования системы управления

Рекомендации можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на:

— структурные, связанные со стимулированием персонала;

— коммуникационные.

Структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать для отпусков по уважительным причинам.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему — ни будь самолюбию.

Для успешного функционирования фирмы необходимо осмысление неподчинения специалистов. В этом случае снижается риск предприятия и выполнение сотрудниками неправильных и не продуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Избегайте кумовства — оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено.

Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Брать человека со стороны не эффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы

Коммуникационные рекомендации. Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участки общения усложнят контакты и могут исказить информацию. Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить к себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

Формальные рекомендации. Перейдем к формальным рекомендациям, регулирующим формальные отношения в фирме «руководитель — подчиненный». Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых проблем исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе. В маленькой фирме делегирование часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо только научится давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Психологические рекомендации. Самые большие ошибки обычно совершаются руководителями именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнения в бизнесе — верный путь к разорению. Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним исследованиям, развивающееся ожирение — верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.

При найме на работу особо пристально внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента, внимательно выслушивайте его рассказ и попросите время для ответа.

Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого необходимо научиться принимать в расчет лучшие точки зрения, исключить зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимости ошибок.

Обратимся к специфическим психологическим рекомендациям по внутрифирменному общению. Необходимо остановиться на положениях транс — активного анализа, которые имеют практическое применение в повседневной жизни организации. В процессе работы каждый человек старается выполнять поставленные перед ним задачи успешно ради удовлетворения трех основных психологических потребностей человека: в признании, в уважении, в самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.

Вспомогательные рекомендации. Одно из признанных достоинств умелого руководителя — способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечить прямое и честное общение.

Проведем анализ состояния подготовки рабочих на примере ООО «Версаль»

Данный анализ может быть проведен с помощью коэффициента квалификации :

где,

На 01.01.2012 г. в организации работает по 34 человека в 2-х сменах, т. е. всего 64 человека. Распределение рабочих по уровню квалификации приведено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Распределение рабочих по разрядам

Средний разряд рабочих на 01.01.2012 года составит:

До 01.06.2012 года были направлены на курсы повышения квалификации 10 человек, после которых троим был присвоен IV разряд, а семерым V разряд и распределение рабочих по уровню квалификации изменилось (таблица 2.5)

Таблица 2.5 — Распределение рабочих по разрядам на 01.06. 2012 года.

Средний разряд рабочих на 01.06.2012 года составил:

А коэффициент квалификации на 01.06.2012 года равен:

То есть отклонение между средним разрядом рабочих и производимых работ значительно уменьшилось, но еще есть возможности для дальнейшего проведения работ по подготовке и повышению квалификации кадров.

Целесообразно также присвоить пятый и более высокий разряд при наличии второй специальности.

Эффективность организации производственно-технических курсов для газовщиков доменного цеха.

Повышение производственной квалификации оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий обучения рабочих на курсах повышения квалификации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

а) увеличению выпуска продукции;

б) улучшение качества продукции;

в) уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;

д) ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача обучения рабочих на тех или иных курсах повышения квалификации может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Выпуск продукции может увеличится, если повышение квалификации рабочих приводит к росту их индивидуальной выработки (производительности труда), повышению производительности оборудования, в управлении или обслуживании которого они участвуют, к уменьшению брака продукции или снижению расхода основных материалов на производство единицы продукции.

Заключение

В заключении подведем итоги:

— овладение современными методами управления персоналом на российских предприятиях — задача важная и актуальная, но и сложная. Сложность заключается в несовершенстве условий хозяйственной деятельности, а также в хроническом и ускоренно нарастающем отставании от высокоразвитых стран мира в области управления.

— в результате проведенного исследования на примере ООО «Версаль» можно сделать следующие выводы: концепция управления персоналом включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии. Для грамотного использования всех методов и принципов необходимо иметь квалифицированных работников кадровой службы. для эффективности функционирования кадровой службы необходимо выполнение ряда условий, в частности: повышение качества обучения; оптимизация структуры; повышения качества оценки персонала; изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе; управление эффективностью труда работников и подразделений; обеспечение дефицитными кадрами; усилие контактов и рабочего взаимодействия дирекции кадровой политики с менеджерами; сравнительный анализ вложений в персонал и их отдача. Механизм оценки стоимости сотрудника.

— развития персонала на примере ООО «Версаль» представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. сведение воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональных обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Оптимальным вариантом являются совмещение сил внешних тренеров и организация системы «внутреннего» обучения. Для этого чтобы обучение было эффективным, необходимо: подготовить план развития в соответствии с видением персонала; сформировать правильную систему мотивации персонал; поддерживать личным профессиональным потребностям персонала; персонал должен знать — то, что он получает в результате обучения, востребовано компанией; после повышения квалификации необходимо обеспечить персонал возможностями реализации полученных навыков, иначе, зачем вы тогда задаетесь вопросом обучения? Чтобы подготовить специалистов для своих конкурентов? Такой подход приведет к тому, что система обучения станет мотивацией для сотрудников, а у компании появляется больше клиентов.

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом можно подразделить основные группы: организационные (связанные с построением организации и налаживанием ее работы); формальные (регулирующие формальные отношения в фирме «руководитель — подчиненный»), психологические и вспомогательные; психологические рекомендации (отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей); вспомогательные рекомендации. Способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов.

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителяпрактика, — М: Дело ЛТД, 2010.

2. Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и самоанализ для руководителей, — Новосибирск: РИПЭЛ, 2005.

3. Дэна Даниэль. Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на работе, — С.-П.: ПАЛАНТИР, 2004.

4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.:Экономпресс, 2008.

5. Кусков А. Н., Чумаченко А. П. Менеджмент: учебное пособие.-М.:МГИУ, 2009.

6. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2001. 320с.

7. Максимов М. М. Менеджмент.-М.:Юнити, 2009.

8. Менеджмент/под ред.Ф. М. Русинова.-М.:ФБК-пресс, 2009.

9. Смирнов С. В. Организация управления предприятием, С.-П.: Экономпресс, 2003 г.

10. Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / А. И. Кулик, И. И. Кулик, Л. П. Гуляко и др.; Под редакцией И. И. Елисеевой. Мн.: БелИПК, 2009. 130с.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

12. Митин А. Н. Культура власти и управления. Уч. пособие. Екатеринбург: УрАГС, 2001.

13. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2007.