Здесь проблема не только в том, что работник тратит свое оплаченное время неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь не для кого не секрет поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого. Тогда в авральном порядке начинается реформирование функций закупки и склада. Придумываются схемы с квотами, со звонками по проданным товарам из десятки топов, чтобы успевать, хоть как-то реагировать. Но клиент остается недоволен, он тратит свое время на оформление заказа, который выполняется на 60−70% - такая эффективность не способствует разви-тию долговременного сотрудничества. И опять ведет в перспективе к потере клиента. В-третьих, часто появляются «пики» доставок по той простой причине, что многие клиенты делают заказы под выходные дни и праздники. Поэтому на чет-верг-пятницу приходится большая часть заказов, а понедельник — вторник их гораздо меньше. Это не является высоким показателем эффективности, и негативно сказывается на рентабельности всего бизнеса в целом. Таким образом, расширение финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно провести по следующим направлениям: 1) необходимо увеличить количество распределительных центров (складов) и оптимально разместить их на обслуживаемой территории;
2)создать достаточный парк транспортных средств, требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потребления;
3)необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами), заключить договоры с торговыми точками (магазинами) по реализации продукции предприятия (максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума);4)в то же время, никоим образом нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, а предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, что снизит их транспортные издержки. Следует отметить, что после оптимизации системы распределения транспортные издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль. 3.
2. Увеличение количества складов на обслуживаемой территории. Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем, при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек [18]. Существует три варианта организации распределения: с помощью одного, двух или шести складов.
Предприятие ООО «САГА» относится к первому варианту — с одним распределительным центром, поэтому очевидно, что транспортные расходы по доставке товара наибольшие, так как склад расположен на окраине города по ул. Заводской, 9 (п. Амурсталь). Третий вариант предполагает наличие шести распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения пяти дополнительных складов увеличит эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, затраты на управление всей распределительной системой. И не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям. В таблице 3.1 приведены зависимости отдельных видов издержек, связанных с функционированием системы распределения, от количества входящих в эту систему складов. Как видим, при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. Так для анализируемого предприятия предпочтительнее оказался второй вариант, согласно которому покупатели ООО «САГА» обслуживается двумя складами. В этом случае суммарные затраты являются минимальными (340,5 тыс.
р. в месяц).Таблица 3.1 — Определение оптимального количества складов в распределительной системе.
Кол.складов, ед. Издержки системы распределения, тыс.
р./мес.
по доставке товаров на складыпо доставке товаров со складовсвязанные с хранением запасовсвязанные с эксплуатацией складовпотери от снижения продаж, связанные с удалением снабжающего склада от потребителявсего140,0125,06,030,0150,0351,0260,065,08,537,0170,0340,53 130,062,011,042,0190,0425,4 160,053,012,051,0210,0486,5 185,045,012,556,0220,0518,56 195,040,013,061,0225,0534,0Рассмотрим графический метод поиска оптимального количества складов. Выберем в качестве независимой переменной величину N — количество складов, через которые осуществляется снабжение потребителей [12]. В качестве зависимых переменных будем рассматривать следующие виды издержек:
транспортные расходы;
расходы на содержание запасов;
расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;
расходы, связанные с управлением складской системой;
потери от снижения продаж, вызванные удалением снабжающего склада от потребителя. Для определения оптимального количества складов необходимо в разрезе всей системы распределения оценить, как в зависимости от изменения N изменяются те или иные расходы и потери. Охарактеризуем зависимость издержек каждого вида от количества складов. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения (функция f1, рисунок 3.1).Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы: расходы, связанные с доставкой товаров со склада системы распределения до торговых точек (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками) (функция f1/, рисунок 3.1); расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки) (функция f1//, рисунок 3.1). Рисунок 3.1 — Зависимость затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения. При увеличении количества складов в системе распределения стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество поездок, а также совокупная величина пробега транспорта. Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно-переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние. Например, при увеличении расстояния с 2 до 6 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза. Другая часть транспортных расходов — стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта. Суммарные транспортные расходы (функция f1, рисунок 3.1) при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении складов). Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения (функция f2, рисунок 3.2).Рисунок 3.2 — Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов.
При увеличении числа складов в системе распределения сокращается зона обслуживания каждого из них. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте.
Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть, создавая несколько складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом). Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения (функция f3, рисунок 3.2).При увеличении количества торговых точек в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства, возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр увеличиваются. Например, в торговле при уменьшении площади склада с 10,5 тыс.
м 2 до 1,5 тыс. м 2, т. е. в 7 раз, эксплуатационные затраты уменьшаются всего лишь в 5,25 раза. Замена одного клада семью (общая площадь остается той же — 10,5 тыс. м.
2) в этом случае повлечет за собой увеличение эксплуатационных расходов в 1,4 раза. Зависимость затрат, связанные с управлением распределительной системой от количества входящих в нее складов (функция f4, рисунок 3.2).Характер данной зависимости представлен кривой f4. Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов кривая расходов на системы управления делается более пологой. Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, является компьютеризация управления. Необходимо оборудовать рабочие места компьютерами, подключенными к единой компьютерной сети. Таким образом, можно будет анализировать сводную информацию и принимать необходимые решения. Компьютеризация рабочих мест положительно скажется на росте объемов продаж, сократит время оформления продавцами документов (накладных, приходных кассовых ордеров и т. д.), также отпадет необходимость ведения карточек складского учета. Зависимость потерь продаж, вызванных сокращением числа складов и соответствующим удалением снабжающего склада от потребителя, от количества складов в системе распределения (функция f5, рисунок 3.2).При сокращении количества складов среднее расстояние до обслуживаемых пунктов возрастает. Становится сложнее поддерживать сервис на прежнем уровне. Сложнее поставлять товар по системе «точно в срок», так как возросшие расходы на транспортировку увеличивают экономически оптимальный размер отгружаемой партии. Кроме того, потребителю сложнее самому приехать на склад и выбрать ассортимент.
Могут возникнуть задержки в пути следования груза. Сокращение складов в зоне обслуживания может привести также и к росту транспортно-заготовительных затрат клиента склада, так как доставка со склада, как правило, осуществляется по более низким тарифам, чем доставка на склад. Размещая склад вдали от клиента, предприятие тем самым вынуждено продвигать товар в зону обслуживания по более высоким транспортным тарифам, что неизбежно сказывается на конечной цене товара, а следовательно, и на объемах продаж. Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов (функция F), полученная путем сложения всех графиков, приведенных на рисунке 3.
2. Абсцисса минимума кривой совокупных затрат даст нам оптимальное значение количества складов в системе распределения (в нашем случае — 2 склада). Оптимизация расположения распределительных центров на обслуживаемой территории. Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но также и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории. Предлагаемый проект имеет следующую потребность в единовременных затратах с учетом периодов:
На начало проекта1127 тыс. р.1-й месяц периода (приобретение здания).
3333 тыс. р. 2-й месяц периода (приобретение складского оборудования).
657 тыс. р. Итого:
5127 тыс. р. Очевидно, что размер единовременных затрат на реализацию рассматриваемого инновационного проекта для данного предприятия не велик, и привлечение стороннего инвестора можно считать нецелесообразным. Единовременные затраты в размере 5127 тыс. р. предлагается покрыть за счет заемных средств. Распределительный центр (склад продукции) ООО «САГА» расположен в неудобном месте, на окраине города, поэтому транспортные издержки предприятия в этом случае достаточно высоки. Даже если в системе распределения находится один склад, то его рациональнее разместить в центре обслуживаемой территории, а не на ее окраине, например, по ул.
Мира, 52 (где вещевой рынок) или на оптовой базе по ул. Вокзальной. Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же, как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения. В данном случае при расширении распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т. д. Т. е., рациональнее будет либо приобрести склад желательно в центре города, либо снять его в аренду, например, на оптовой базе, расположенной по ул. Вокзальной или оптовой базе, расположенной по ул.
Павловского.При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы: Во-первых, размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и самих клиентов). Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники. Во-вторых, транспортная доступность местности.
Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого существенно зависит доступность распределительного центра, как для собственного персонала, так и для клиентов. В-третьих, планы местных властей.
Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развития распределительного центра. Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.
Заключение
Анализ производства и реализации продукции включает в себя анализ динамики объемов производства и объемов сбыта и выявление причин их снижения или повышения темпов прироста этих показателей, анализ ассортимента и структуры продукции и выявление их влияния на финансовые показатели деятельности компании, и факторный анализ основных показателей производительности и реализации продукции компании, который помогает выявить взаимное влияние факторов друг на друга. По результатам анализа сбытовой политики предприятия ООО «САГА» нами были сделаны соответствующие выводы:
Во-первых, существующая система распределения неэффективна, т.к. не способствует минимизации суммарных расходов на реализацию продукции предприятия, т. е. не ведет к получению максимальной прибыли. Во-вторых, данная распределительная система, когда покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «САГА"Исходя из результатов анализа системы распределения можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции на оптовом предприятии ООО «САГА» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т. д. Используя информацию, полученную в ходе анализа, нами разработаны следующие предложения по оптимизации структуры распределения предприятия ООО «САГА».Предприятию необходимо увеличить количество распределительных центров (складов) до двух, оптимально разместив их на обслуживаемой территории исходя из того, чтобы все расходы на реализацию продукции с помощью созданной распределительной системы были минимальными. Соответственно предприятие должно создать необходимый парк транспортных средств для доставки продукции от места производства до этих центров распределения.
Список литературы
:Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая. Глава 25 Налог на прибыль организаций и предприятий. В редакции Федерального закона № 163 от 08 декабря 2003
Принят Государственной Думой 6 июля 2001.
Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 05.
08.2000 № 117 — ФЗ. — М.: «ТД ЭЛИТ-2000», 2000. — 320 с. Федеральный закон от 06.
06.2005 N 58-ФЗ «О внесении изменений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации о налогах и сборах».Федеральный Закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 № 129-ФЗ (в редакции Федерального Закона от 23 июля 1998 № 123 — ФЗ) // Российская газета. — 1996. — № 228.Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98), утвержденное Приказом Минфина России от 9 декабря 1998 г. №.
60н. Положение по ведению бухгалтерского: учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденное Приказом Минфина России от 29 июля 1998 г. № 34н // Российская газета. — 1998. — №.
28.Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99), утвержденное Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г. № 32н.Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99), утвержденное Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г. № 33н.Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99), утвержденное Приказом Минфина России от 6 июля 1999 г. №.
43н; Приказом Минфина России от 22 июля 2003 г. № б 7н «О формах бухгалтерской отчетности организаций».Положение по бухгалтерскому учету «Учет расчетов по налогу на прибыль» (ПБУ 18/02), утвержденное Приказом Минфина России от 19 ноября 2002. № 114н.Аньшин, В. М.
Инвестиционный анализ: Учеб.
практ. Пособие / В. М. Аньшин. — М.: Дело, 2012. — 280 с. Аудит бухгалтерской отчетности // Аудиторские ведомости. — 2006.
— № 2. — С. 56−58.Баканов, М.
И. Оценка качества прибыли торгового предприятия / М. И. Баканов // Аудит и финансовый анализ — 2010. — № 4. — С.21−28.Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента.
Как управлять капиталом / И. Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 416 с. Балабанов, И.
Т. Инновационный менеджмент / И. Т. Балабанов. — СПб: Издательство «Питер», 2012. 208 с. Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. Учебное пособие / И. Т. Балабанов. ;
М. Финансы и статистика, 2013. — 208 с. Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб.
пособие / Т. Б. Бердникова. -.
М.: ИНФРА-М, 2010. — 215 с. Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности / Л. А. Бернстайн. ;
М.: Финансы и статистика, 2010. — 624 с. Бирман, Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Г.
Бирман, С. Шмидт. — М., 2012. — 630 с. Бланк, И. А. Инвестиционный менеджмент / И. А. Бланк.
— Киев, 2010. — 540 с. Бланк, И.
А. Управление торговым предприятием / И. А. Бланк. — М.: Изд-во ЭКМОС, 2012. — 501 с. Бланк, И.
А. Торговый менеджмент. — М.: Изд-во ЭКМОС, 2011. ;
408 с. Богатин, Ю. В. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учеб.
пособие для вузов / Ю. В. Богатин, В. А. Швандар. — М.: Финансы, ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 254 с. Богатко, А. Н.
Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта / А. Н. Богатко. ;
М.: Финансы и статистика, 2011. — 208 с. Бороненкова, С. А. Экономический анализ — основа поиска резервов / С. А. Бороненкова. ;
М.: Финансы и статистика, 2012. — 96 с.
