Стратегия компании Saudi Aramco на международном и российском нефтяных рынках

Взаимная специализация, прежде всего, является синергическим созданием стоимости путем объединения отдельных ресурсов, навыков и знаний. Для обеспечения успешной деятельности альянса партнеры вносят уникальные ресурсы — навыки, торговые марки, связи и материальные активы. Причем, сам альянс создает новое совокупное качество — стоимость, то есть указанные ресурсы партнеров по альянсу становятся значительно более ценными вместе, чем по отдельности. Взаимная специализация оказывается наиболее важной (и в этом, может быть, главный смысл альянса), когда каждая входящая в такой альянс компания сфокусирована на узком спектре ключевых специализированных навыков и операций, но общим результатом становится создание сложной системы, а не просто отдельного продукта.

В-третьих, интернализация, или обучение и усвоение (Learning and Internalization). Данные альянсы, прежде всего, являются средством обучения новым профессиональным навыкам и / или способом их освоения. Это особенно касается тех навыков, которые иногда трудно точно определить словами, то есть глубинных по своей сути. Такие навыки, или ключевые бизнес-компетенции, как правило, в компаниях-лидерах вырабатываются в результате долгой и интенсивной коллективной деятельности. Доступ к ним извне затруднен, и их практически невозможно освоить другими способами. Ключевые бизнес-компетенции не продаются на рынке; возможность обучиться этому у партнеров, а затем применять за границами альянса, — вот, что является наиболее ценным.

Указанные генеральные цели представляют собой фундамент разработки и реализации корпоративной стратегии каждого партнера по альянсу.

Все сказанное выше показывает, что создание стратегического альянса ставит перед менеджерами Saudi Aramco задачи, существенно отличающиеся от тех, с которыми им приходилось сталкиваться раньше.

Существует шесть основных моментов, которые должна содержать программа для менеджеров при создании стратегического альянса Saudi Aramco.

Во-первых, оценка вкладов каждого партнера в альянс. Она производится с точки зрения конкретного алгоритма создания стоимости. И при этом каждый из участников альянса должен получить полноценные ответы, как минимум, на следующие вопросы:

— что партнеры привносят в альянс и почему;

— насколько точно может быть дана такая оценка сейчас и в заданной перспективе.

Во-вторых, согласие по масштабу альянса. Партнеры должны четко определить формат (масштаб) альянса: что включать в перечень конкретных задач, выполняемых партнерами; на каких рынках предполагается совместная деятельность; в каких технологических и операционных областях планируется сотрудничество. Все это необходимо согласовать и для того, чтобы оценить экономические и финансовые последствия альянса для каждого партнера с учетом конкретных стратегических целей каждого из них.

В-третьих, согласие по задачам, разрешение которых необходимо для успеха альянса. Конкретный алгоритм создания стоимости определяет ряд таких задач. Для коопции такими задачами могут быть инициативные переговоры и последующая координация стратегических действий партнеров, и, кроме этого, может потребоваться некоторая другая совместная работа. Для взаимной специализации — это взаимодействие между партнерами в процессе работы и, как следствие, определение конкретного набора ключевых навыков. В интернализации наиболее важным является совместное применение новых навыков (по крайней мере, для одного из партнеров).

В-четвертых, измерение успеха. Намерения партнеров по созданию так называемой альянсовой стоимости должны определять и то, как будут измеряться конкретные результаты. Усиление конкурентной позиции, успех в решении задач взаимной специализации и эффективность обучения могут измеряться различными способами, но в любом случае — не показателями краткосрочной финансовой эффективности.

В-пятых, прогресс в создании стоимости и продолжительность существования альянса. Конкретный алгоритм создания стоимости определяет и наиболее вероятное время жизни альянса. Промежуток времени, в течение которого создается стоимость, различен для коопции, взаимной специализации и интернализации.

И, наконец, в-шестых, конфликты. Намерения партнеров помогают предсказать области и основное содержание возможных конфликтов, возникающих в процессе реализации конкретных алгоритмов создания стоимости.

При создании альянса важно не гнаться за краткосрочной выгодой: альянс должен быть хорошо продуман.

Стратегическая концепция. При создании альянса нужно всегда иметь стратегическую концепцию. Самый главный вопрос, который должны себе задать компании: Какие преимущества в результате этого альянса мы сможем получить? Подумайте, усилите ли Вы свои компетенции? Будете ли отличаться на рынке от своих конкурентов? Станет ли рынок более доступным для Вас? Какие преимущества Вы получите? Сможете ли усилить свою стратегическую позицию и позиционирование?

Операционный эффект. Допустим, стратегический эффект от альянса очевиден: Вы откроете для себя новые рынки, получите доступ к новым потребителям, усилите конкурентную позицию, сможете предлагать комплексные решения и т. д. Теперь возникает вопрос: сможете ли Вы совместно с новыми партнерами сократить издержки на текущую деятельность? Сможете ли добиться дополнительного качества? Сократите ли время на реализацию каких-то задач? Станете ли более гибкими, быстрыми, активными? Сможете ли повысить прибыльность операций?

Взаимная дополняемость. Оцените возможности партера, которые могут удачно дополнить Ваши собственные, создав в результате синергетический эффект. Например, у Вашей компании есть залоговая база, а у партнера налажены хорошие отношения с банком. Почему бы не объединить залоговую базу с хорошей репутацией?

После того как принято решение о создании альянса, необходимо зафиксировать достигнутые договоренности. Необходимо понимать, чего компания добьется через месяц, полгода, год. Также необходимо разделить ответственность, чтобы в будущем не возник вопрос, кто за что отвечает. Когда компании создают альянс, они тем самым передают свои ресурсы в совместное управление. Поэтому обязательно следует назначить ответственное лицо — менеджера, который будет отвечать за все, что происходит в рамках альянса. Это может быть как сотрудник одной из компаний, так и человек со стороны.

Отметим также, что при создании альянса всегда возникают определенные риски.

Не более 50% созданных в мире альянсов оказываются успешными. Однако текущая экономическая ситуация способствует тому, чтобы компании начали объединять свои усилия. Альянсы имеют более низкие риски, чем полноценные слияния. Однако бывают разные случаи, в худшем случае можно даже предположить переход прав собственности на компанию к партнеру (обычно вследствие каких-либо неправомерных действий с его стороны). Вступая в альянс, обязательно нужно прописать взаимную ответственность.

Если происходит объединение со схожей компанией, необходимо разделить своих сотрудников и клиентов. Чтобы предотвратить переход сотрудников на работу к партнеру, имеет смысл заключить соглашение о непереманивании. Если объединяются компании, которые работают в разных областях, существует репутационный риск. Если один из партнеров повел себя недолжным образом на рынке, то это отразится на репутации всех участников альянса. Кроме того, всегда остается риск утечки информации и потери клиентов. Например, компании объединились для создания эффекта масштаба.

Отношения с клиентами, которые когда-то находились под контролем одной компании, становятся доступными для других. При общем доступе к базе клиентов повышается вероятность возникновения внутренних конфликтов в альянсе и, как следствие, — потери клиентов.

Чтобы минимизировать риски еще на начальном этапе создания альянса, важно правильно выбрать партнера. Компании, создающие альянс, должны хорошо понимать бизнес друг друга, иметь сопоставимый или общий операционный цикл, обладать общими корпоративными ценностями. Но самое важное — они должны доверять друг другу. При создании альянса важно понимать, что происходит инвестирование средств не только в свою компанию, но и в альянс — а, соответственно, в своих партнеров. Поэтому доверие — основополагающий принцип при создании альянсов, без него объединение не принесет желаемого результата.

Для создания стоимости в альянсе наиболее важно, чтобы вклады партнеров дополняли друг друга. Создатели альянсов должны, прежде всего, точно определить, какие вложения от них, как партнеров, действительно необходимы. При этом конкретные алгоритмы создания стоимости указывают им, на что следует обращать внимание в первую очередь. В ситуации, когда алгоритмом создания стоимости является коопция, основным вкладом должна быть реальная возможность создания конкурентных преимуществ для стратегического альянса в целом, а также усиление конкурентных позиций каждого из его членов.

Инициатор коопции, как правило, достигает главных целей стратегического альянса следующим образом:

— объединяет конкурентов, которые вместе достаточно сильны, чтобы создать успешную коалицию, но одновременно каждый из них индивидуально относительно слаб, чтобы бросить вызов лидеру, который уже занимает в альянсе центральную позицию;

— использует коалицию для окружения своих главных конкурентов, которые по определенным причинам либо не присоединятся к коалиции, либо могут потребовать слишком много уступок как цену за присоединение;

— объединяет наиболее желанные дополняющие компании в системный альянс, чтобы усилить свои стратегические конкурентные позиции; такие партнеры могут обеспечить альянс некоторыми необходимыми товарам (например, важнейшими компонентами), или усилить позицию в части сбыта, или осуществлять контроль над дефицитными элементами системы;

— старается уменьшить конкурентную силу грандов отрасли с помощью так называемых анти-альянсов.

Стратегические альянсы, которые применяют взаимную специализацию, в первую очередь объединяют свои особые профессиональные навыки и / или собственные специфические ресурсы. В любом случае уникальные вложения партнеров должны удовлетворять еще и следующим объективным требованиям:

— уникальные вложения не могут продаваться, то есть они теряют свою стоимость, если их можно передать или продать (например, хорошие отношения с конкретным правительством не могут быть проданы другой компании, особенно иностранной);

— уникальные вложения не могут легко замещаться (продолжая предыдущий пример о хороших отношениях с правительством, — местный партнер оказывается абсолютно необходимым, когда речь идет о контролируемом данным правительством рынке);

— уникальные вложения в альянс — это ресурсы, которые для каждого партнера, с одной стороны, являются очень важными, а с другой стороны, они не могут быть получены самостоятельно за приемлемый (по критериям современной конкуренции) период времени.

Когда главной целью стратегического альянса является интернализация, критерий оценки вложений наиболее очевиден: партнеры нуждаются в ценных, то есть в сущностно-ключевых профессиональных навыках, которые невозможно приобрести вне альянса, и ими можно овладеть только в процессе обучения по внутриорганизационной схеме типа учитель — ученик. В данной ситуации взаимосвязи в альянсе желательно сбалансировать таким образом, чтобы все партнеры учились друг у друга в примерно равной пропорции, а каждый партнер являлся бы учеником другого в той или иной области.

Способность создавать стоимость является условием необходимым, но не достаточным для вхождения в альянс. Реальная стратегическая совместимость интересов партнеров — это второе, причем часто более важное и жесткое условие. Изначально провести правильную оценку стратегической совместимости — довольно сложно, так как партнеры далеко не всегда до конца понимают стратегические интересы друг друга. Серьезные различия партнеров в корпоративной культуре существенно осложняют правильное восприятие стратегических намерений и зачастую маскируют реальные расхождения. При этом взгляды партнеров на выгодность сотрудничества могут в принципе совпадать, но расходиться, например, в конкретных способах достижения цели: один видит это как равноправный сбалансированный альянс, а другой — как поэтапное поглощение.

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость совершенствования управления стратегическими альянсами подтверждается существованием проблемы, которая заключается в том, что до недавнего времени не была разработана полноценная модель создания и управления успешным стратегическим альянсом. Стратегические альянсы могут иметь три различные генеральные цели и, соответственно, три разных алгоритма создания стоимости: коопцион, взаимная специализация, интернализация, или обучение и усвоение. При этом способность создавать стоимость является условием необходимым, но не достаточным для вхождения в альянс. Реальная стратегическая совместимость интересов партнеров — это второе, причем часто более важное и жесткое условие при успешном создании и управлении стратегическими альянсами.

Заключение

.

Бесспорно, что руководитель любого компании стремится к ее успеху в стратегической перспективе. Успех в бизнесе зависит от многих компонентов, но основным является мастерство руководителя и всей команды единомышленников. Стратегия компании является одной из важнейших составляющих ее деятельности.

Выявлено, что Saudi Aramco является национальной нефтяной компанией Саудовской Аравии, крупнейшей нефтяной компанией мира по показателю добычи нефти и размеру нефтяных запасов. После анализа всех показателей деятельности компании было определено, что основным стратегическим направлением развития Saudi Aramco должны стать стратегические альянсы. Было определено, что стратегический альянс — это деловая сделка между предприятиями, в результате которой они осуществляют совместную деятельность с целью предотвращения рисков и получения прибыли. При этом основой формирования стратегического альянса является стратегия слияния и поглощения. Отмечено, что перед тем как приступить к созданию стратегического альянса, компании должны провести комплексный анализ всех аспектов своей деятельности, разработать программу и стратегию по созданию стратегического альянса, оценить положение, которое они занимают в данный момент и все возможные варианты, к которым может привести создание стратегического альянса. Выявлено, что стратегические альянсы заключаются между предприятиями с целью достижения большего эффекта посредством совместной деятельности. С помощью стратегических альянсов предприятия могут выйти на новый уровень производства продукции (или услуг), который был недостижим для данных предприятий, когда они действовали поодиночке.

Однако основой создания стратегического альянса является подробный анализ деятельности потенциального партнера, ведь создание альянса может привести не только к повышению конкурентоспособности компании, но и к ухудшению деятельности в том случае, если партнер будет недобросовестным. При заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отмечено, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем.

Таким образом, цель курсовой работы, которая заключалась в анализе стратегии компании Saudi Aramco на международном и российском нефтяных рынках, была достигнута.

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 200 с.

Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: ИТК «Дашков и К», 2012. — 380 с.

Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 256 с.

Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: ТЕИС, 2004. — 495 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 656 с.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учебник для вузов. — М.: Дашков и К, 2015. — 235 с.

Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2015. — 464 с.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 320 с.

Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.

Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.

Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013 — 272 с.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2017. — 672 с.

Официальный сайт компании Saudi Aramco. — Режим доступа:

http://www.saudiaramco.com/en/home/about/who-we-are.html.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — 400 с.

Управление качеством: учебник / под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 287 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 736 с.

Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. — М.: ЭКСМО, 2014. — 420 с.

Хорин, А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2006. — 288 с.

Ширенбек, Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2015. — 848 с.

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009. — С. 5.

Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учебник для вузов. — М.: Дашков и К, 2015. — С. 6.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2017. — С. 257.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. — М.: Вильямс, 2006. — С. 4.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С. 135.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2014. — С. 65.

Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: ТЕИС, 2004. — С. 164.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — С. 41.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — С. 42.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2017. — С. 270.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С. 240.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — С. 54.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — С. 56.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — С. 57.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — С. 70.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С. 165.

Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012. — С. 72−76.

Официальный сайт компании Saudi Aramco. — Режим доступа:

http://www.saudiaramco.com/en/home/about/who-we-are.html.

Официальный сайт компании Saudi Aramco. — Режим доступа:

http://www.saudiaramco.com/en/home/about/who-we-are.html.

Официальный сайт компании Saudi Aramco. — Режим доступа:

http://www.saudiaramco.com/en/home/about/who-we-are.html.

Стратегический контроль.

— мониторинг.

— анализ.

— бенчмаркинг.

— критерии контроля.

Реализация стратегии.

— культура.

— кадры.

— оргструктура.

— система информации.

Стратегическое планирование.

— миссия и цели.

— SWOT-анализ.

— стратегия Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 10%).

Сотрудники.

(сильно влияющая сила — 20%).

Конкуренты.

(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного направления — 30%).

Клиенты.

(сильно влияющая сила — 35%).

Замещения.

(не сильно влияющая сила — 5%).