Результативность проекта — основные критерии, факторы и методы оценки

Другие обеспечивают согласованность в управлении проектами через комитет управления, созданный для этой цели. В любом случае они будут наблюдать за установленными процессами проекта и обеспечивать, чтобы каждый проект применял их правильно и последовательно. Это дает им уверенность в том, что каждый проект управляется как качественный проект. Обычно используемые процессы управления проектами, которые могут быть установлены, включают:

Процесс управления проектами.

Процесс бизнес-требований.

Процесс требований клиентов.

Процесс разработки проекта.

Процесс планирования проекта.

Процесс управления изменениями проектов.

Процесс управления рисками.

Процесс коммуникации.

Процесс закрытия и оценки.

Процесс передачи знаний по проекту.

Прежде чем начинать с нуля, чтобы разработать процессы управления проектами, инструменты и шаблоны, ознакомьтесь с различными коммерческими шаблонами на рынке. Может быть большой базовый шаблон, который вы можете настроить для своей организации, что сэкономит вам время и силы. На рынке есть несколько новых шаблонов, таких как «Шаблоны успеха проекта», которые позволят вам добавить свой собственный логотип для настройки. Кроме того, он включает в себя модуль с оценкой компетенций в области управления проектами для ролей менеджера проектов, члена проектной группы, бизнес-аналитика и аудитора проектов, который является отличным инструментом управления проектами для выбора команды проекта.

4. Определите инструменты и шаблоны управления проектами.

Создание инструментов и шаблонов, которые можно использовать для всех проектов, укрепляет утвержденные организацией методологии и процессы управления проектами. Он также обеспечит экономию времени для проектных команд и обеспечит согласованность, потому что все проекты будут использовать те же инструменты и шаблоны. Обычно используемые инструменты и шаблоны включают:

Заявление о масштабе проекта.

Документ бизнес-требований.

Отчет о вехах.

Запрос на изменение.

Отчет по управлению рисками.

Шаблоны отчетов.

Шаблон собрания.

Закрыть отчет.

Согласно отчету PMO Research «Как офисы по управлению проектами могут улучшить организационную эффективность», в наших исследованиях 2005 и 2010 годов нет значительных изменений в лучших инструментах и ​​шаблонах управления проектами, используемых офисами управления проектами. Наиболее распространенными остаются сам процесс управления проектами (79% в 2005 году и 89% в 2010 году), запрос на изменение (74% в 2005 году и 83% в 2010 году), шаблоны отчетности (72% в 2005 году и 73% в 2010 году), Отчет о масштабах (71%) и журналы ошибок (62% в 2005 году и 71% в 2010 году).Резюме.

Организации, которые не обеспечивают согласованности использования процессов, инструментов и шаблонов управления проектами, имеют более высокий риск отказа при реализации своих проектов. Согласованное применение подобных процессов, инструментов и шаблонов для всех проектов помогает сформировать культуру организации в более сильную среду управления проектами. Это будет результатом того, что все знают, какой шаблон использовать и какой процесс следует, каждый раз, потому что это будет лишь часть того, что все делают при управлении проектом. Когда группа менеджеров проектов собирается вместе, вопросы «Какой проект вы работаете?» Или «Как ваша команда работает?» Часто генерируют тонкие или не очень тонкие комментарии, в зависимости от того, как проект собирается. Когда все будет хорошо, спонсор и / или команда, как правило, получат все кредиты. Менеджер проекта обычно получает кредит, когда проект идет не так хорошо. Почему это? Если успех часто рассматривается как групповое усилие и неудача в результате отдельного человека, то что это единственное, что можно сделать для создания более успешных проектов? Ответ: Создайте более эффективные команды. Эта статья предоставит базовые концепции для создания случая повышения эффективности команды «шаг за шагом». Сначала мы определим обязанности организации (шаг 1). Если организация финансирует проекты, существует уровень ответственности, который мы можем предположить, что компания возьмет на себя действия для эффективных команд и успешных проектов. Зачастую проекты создаются с ошибкой, потому что видение на вершине проекта слабое, что, в свою очередь, является результатом того, что видение на вершине организации еще слабее. Как и в случае критического характера правильного определения области, должным образом определяя видение и цели организации и структурирования, чтобы успешные команды проектов были первым шагом. Затем мы определим обязанности менеджера проекта (шаг 2), чтобы повысить эффективность его или ее команды. Мы являемся «менеджерами» проекта; присущий названию, — это руководство и ответственность и роль руководства. Идентификация и предоставление средств для создания навыков и способностей PM поддерживает как PM, так и организацию в структурировании обучения и развития и карьерного роста. И, наконец, мы определим обязанности, которые каждый член команды (шаг 3) имеет как часть успешной команды проекта. В нашей отрасли утверждается, что люди делают проекты; проекты планируются и выполняются группой людей, а не набором методологий. Понимание и использование методов зависит от общей командной системы. Однако применение методов в командном стиле более важно для успеха. Когда член команды принимает позицию в команде, этот человек принимает конкретные обязанности. Когда руководитель проекта отвечает за командные обязанности, мы сразу и последовательно видим людей, а затем команды двигаемся к сплоченности и эффективности. Повышение эффективности команды: шаг за шагом предполагает, что вся организация будет вовлечена в эти усилия. Шаг 1 предполагает, что руководство организации будет играть ведущую роль в формировании видения и создании стандартизованного подхода к управлению проектами, чтобы члены проектной группы могли знать, что от них ожидается. Шаг 2 предполагает, что руководители проектов будут иметь цели обучения, развития и лидерства, чтобы они стремились к лидерству и развитию своих команд. Шаг 3 предполагает, что все члены команды понимают, что их эффективность имеет значение, и ожидается, что они будут задействованы и будут выполнять свои знания. При построении дела и определении обязанностей рассматриваются как наука, так и искусство управления проектами. Разрыв в нашем случае был не наукой, а искусством. Компании, как правило, устраивают отправку перспективных менеджеров проектов в учебные лагеря PMP и обучение механике. Компании и частные лица в целом менее комфортно относятся к менее ощутимой поддержке арт-лидерства, коммуникаций, командной подготовки. Зачем повышать эффективность команды? Люди делают проекты.

В конечном итоге повышение эффективности команды улучшит успех проекта. «Разработка интегрированной команды … является самой важной стратегией управления проектами», — говорит Эдвард Мерроу, Промышленные мегапроекты, автор и руководитель проекта, при описании создания команды по мегапроекту (Merrow, 2011, pp.168−169). Поскольку люди выполняют работу по проекту, они задумывают, проектируют, разрабатывают, готовят, конструируют, тестируют и закрывают проект; мы полагаем, что они функционируют в рамках методов и процессов, с которыми работают хорошо обученные менеджеры проектов. Однако реальность показывает нам, что отдельные члены проектной группы часто привязаны к нескольким проектам и другим непрофессиональным работам. Или, если они назначены одному проекту, они понимают свои роли, но становятся отключенными, когда они не полностью используются. Кроме того, иногда ни члены команды, ни премьер выбирают проект, над которым они работают. Во многих случаях люди назначаются на основе доступности ресурсов, а не навыков или опыта. Таким образом, мы обычно создаем команду проекта по умолчанию, кто бы ни был доступен, а затем зависеть от успеха проекта и команды в PM. Развитие команды часто забывается."У меня есть возможность делать все возможное каждый день"Если единственным важным фактором успеха проекта является интегрированная, полностью способная и эффективная команда, то почему мы не фокусируем больше усилий, обучения и навыков на разработку эффективной команды? Определяемая эффективность «вызывает результат, особенно желаемый или предполагаемый результат» (EncartaDictionary). Эффективность в бизнес-среде:"Степень достижения целей и степень решения целевых задач. В отличие от эффективности, эффективность определяется без учета затрат и, в то время как эффективность означает «делать все правильно», эффективность означает «делать правильную вещь» (BusinessDictionary.com)."Вызвать результат, особенно желаемый результат", — это навыки и возможности менеджера проекта и организации. «Степень достижения целей» согласуется с полным объемом, графиком и стоимостью, как и планировалось. Если мы включим в смысл эффективности «правильное дело», и команда будет придерживаться этой подотчетности, тогда члены команды должны быть разработаны, чтобы работать в полной мере. Мы «вызываем желаемые результаты» в создании и руководстве наших команд? По словам Гэллапа, большинство людей на работе больше не занимаются. Согласно исследованиям Гэллапа, более 10 миллионов человек во всем мире были опрошены по теме участия сотрудников, из которых только одна треть соглашается с фразой: «На работе у меня есть возможность делать то, что я делаю лучше всего каждый день» (Rath, 2009, стр. Ii — iv). Целью исследования являются те, кто не стремится сосредоточиться на том, что они делают лучше всего в результате ошеломляющих затрат (потерь) для компании … и проектов. С противоположной точки зрения люди, которые каждый день делают то, что делают лучше всего, полностью заняты своей работой и, следовательно, «поступают правильно» … и, действуя в направлении эффективности, все правильно. Эффективность движется к эффективному.

Если мы создадим команды с намерением быть эффективными, в конечном итоге команда станет эффективной, потому что они «делают правильные вещи», а также «делают все правильно». Если команды работают над эффективностью и несут ответственность за успех проекта, и если члены команды в состоянии делать то, что они делают лучше всего каждый день, делая больше из этого, это становится целью. Это побуждает команду к эффективной работе каждой задачи в рамках WBS и стремлению к расписанию не только своевременно, но и эффективно и эффективно экономить время. Эффективность в сочетании с эффективностью еще больше расширяет возможности организации, команды и менеджера проекта, чтобы определить видение, миссию, цели, цели и показатели, чтобы проиллюстрировать потребности и успехи проекта. Привлечение организации, руководителей проектов, Наука управления проектами.

Согласно PMI ®, есть пять групп процессов и девять областей знаний, через которые, как правило, происходит успешное управление проектами (PMI ®, 2008a). Для целей настоящего документа понимание и применение потоков, потоков, зависимостей и барьеров в рамках этих процессов и областей знаний — это наука управления проектами. Сообщество управления проектами знакомо с этими группами и областями в разной степени. Теоретически, если лидер и команда минимально знакомы с пятью группами процессов и девятью областями знаний, они могут достичь минимального уровня успеха: чем выше функционирование ПМ и команды, тем выше вероятность успеха проекта, Разработка науки управления проектами — логичный шаг. PMI ® и отрасль обеспечивают сертификацию, обучение и опытные возможности, позволяющие человеку оставаться на переднем крае управления проектами (PMI, 2012). Применение эффективного охвата, разработка СПП, планирование, оценка рисков и планирование, обеспечение качества и контроль, а также оценка затрат и оценка проектов улучшают предсказуемость и последовательность успеха. Уровень опыта, который каждый член команды приносит в своей предметной области, также повышает предсказуемость и коэффициенты согласованности. Включение новых успехов в команде, предоставляя множество возможностей для того, чтобы одни и те же люди работали вместе как команда. Инвестирование в совершенствование научных навыков руководителей проектов и членов команды, теоретически, повысит эффективность команды. В идеале руководители проектов начинают свою карьеру, работая над небольшими проектами (несколько результатов, несколько взаимозависимостей, несколько членов команды и т. Д.). Они изучают науку управления проектами по проектам с низким уровнем риска. По мере того, как новый PM становится опытным, становится очевидным необходимость совершенствования и совершенствования в области управления проектами. Для того, чтобы начать работу над более крупными, более рискованными проектами (больше результатов, больше взаимозависимостей, больше членов команды и т. Д.), Руководитель проекта должен доказать свою способность к большей эффективности и лучшей способности справляться с сложностями команд (помните: «Люди делают проекты»), Эффективные ПМ применяют науку и оттачивают искусство управления проектами. Искусство управления проектами.

Сложность проектов увеличивается с увеличением количества взаимодействий с людьми или рабочими группами. Чем крупнее проект (стоимость, график, количество контрактов, количество результатов), тем больше команда и увеличенный потенциал риска из-за множества факторов, которые влечет за собой проект. Наука управления проектами является важнейшей основой; Искусство управления проектами становится кирпичом и строительным раствором. Искусство управления проектами требует развития и совершенствования навыков межличностного общения, политической подкованной, самооценки и корректировки. Предоставление экспертного, заслуживающего доверия руководства для команды создаст прочную структуру для повышения эффективности. На каждом этапе проекта и в каждой из областей компетенции команда и премьер-министр получат дополнительные возможности для применения методов мотивации, управления конфликтами, управления коммуникациями, финансовой и деловой хватки, делегирования, обмена идеями или изменениями, а также отчетности и приложений управления в общем пространстве проекта. Искусство управления проектами — это способность танцевать искусно и умело, используя параметры, предлагаемые наукой, Каждая организация имеет культуру, которая частично определяет пространство, в котором работает проект; каждый проект имеет уникальную временную структуру и структуру, которые он устанавливает в рамках организационной культуры (PMI, 2008a, стр. 14). Оценка и определение культурных ожиданий трудно, но высоко ценится при создании средств для повышения эффективности команды. Идентификация лидерских навыков и деловой хватки, ожидаемых от организации, а также от руководителей проектов, — это средство для начала оценки. Проведение оценки умственных навыков и технических навыков управления проектами даст широкий обзор пробелов и предоставит информацию для бизнес-примера (PMI ®, 2008b, стр. 7).Шаг 1 — Определение организационных обязанностей.

Установите видение, создайте миссию.

Было сказано: «Там, где нет видения, люди погибнут» (M2 Communications, 2010). Организация, ожидающая эффективности или совершенства, должна обеспечить видение. Видение и миссия будут основным направлением, на которое указывают все цели проекта. Основополагающим элементом для создания и повышения эффективности является сильное видение, к которому может руководствоваться руководитель проекта и команда. Руководитель проекта, который также является владельцем, спонсором и основными заинтересованными сторонами, может создать и установить видение небольшого, не сложного проекта. Это, однако, не характер большинства проектов и организаций в современном деловом мире. Большинство из нас работает в корпорациях разного размера и в организациях управления проектами различной сложности, управляя несколькими проектами разного размера и сложности. Большинство из нас начинают проект с намерением закончить успешно: со временем, с бюджетом, в рамках определенного объема, навигации по рискам и обеспечения согласованного качества. Большинство из них не начинают проект, говоря: «Как я могу это испортить?» Итак, что посылает так много проектов на путь посредственности или, что еще хуже, неудачи? Проще говоря, мы предлагаем, что это отсутствие «видения» от организации, отдела или спонсора. Таким образом, Шаг 2 — Определение обязанностей менеджера проекта.

Создать карьеру.

Первоначально Рабочей группе по обучению и образованию поручалось обучение и обучение менеджеров проектов, однако каждый отдел осуществлял управление проектами по-разному, поэтому у всех было другое понимание «что такое менеджер проекта». Прежде чем обучение и образование могли бы быть разработаны, был согласован путь карьеры. Инструмент ранжирования проектов предоставил средства для поиска уровня сложности и размера проектов, поддерживаемых каждой организацией (Иллюстрация 3). Премьер-министр, назначенный на эту работу, должен иметь опыт, образование, обучение и сертификаты, чтобы поддержать их управление этим рангом проекта. Шаг 3 — Определение ответственности команды.

Создать эффективные команды.

У PMs часто мало влияют (или считают, что они мало влияют) на индивидуальный отбор членов команды. PM должен научиться и оттачивать навыки влияния и приобретения, необходимые для успешного создания команды. И если предприятие устанавливает минимальные уровни эффективности (тренинги, цели, стандарты), тогда у PM больше влияния на приобретение человеческих ресурсов или создание команды. Выравнивание всего предприятия с командованием в качестве эффективного и результативного проекта дает возможность анкультурации. Эффективная команда работает вместе над каждой своей задачей и действиями в соответствии с планом. Организационные вехи и ворота всегда указывают на видение и миссию, поскольку команда отвечает ожиданиям, изложенным в конкретном и подробном плане и графике. Даже трудноопределяемые области управления проектами, такие как «риск и качество», обрабатываются более эффективно, когда вся команда работает и работает. Команда сосредоточена на поиске общего успеха проекта, а также совместной и эффективной работы проектной группы.Вывод.

Повышение эффективности команды: шаг за шагом предполагает, что вся организация будет вовлечена в эти усилия. Шаг 1 предполагает, что руководство организации будет играть ведущую роль в формировании видения и создании стандартизованного подхода к управлению проектами, чтобы члены проектной группы могли знать, что от них ожидается. Шаг 2 предполагает, что руководители проектов будут иметь цели обучения, развития и лидерства, чтобы они стремились к лидерству и развитию своих команд. Шаг 3 предполагает, что все члены команды понимают, что их эффективность имеет значение, и что ожидается, что они будут задействованы и будут выполнять свои знания. Новый PMCoE для DukeEnergy поручается извлечь уроки из PGN и применить их к руководителям проектов и членам команды для повышения эффективности команды … шаг за шагом. Приложение 2Рисунок 2.10 — План сбыта «Полис S"Рисунок 2.11 — План сбыта «Полис М"Рисунок 2.12 — План сбыта «Полис L"Рисунок 2.13 — План сбыта «Полис ХL».