Диaгнocтикa cиcтемы нaймa

http://www.аllbest.ru/

1. Теоретическая часть

1.1 Найм персонала: основные понятия и их взаимосвязь

В настоящее время существуют разнообразные термины по управлению персоналом в области найма, основанием для формирования которых в управленческой науке послужила англоязычная база, использующая такие понятия, как «reсruiting» и «seleсtiоn».

«Reсruiting» используется для описания процесса привлечения кандидатов для последующего отбора. «Рersоnаl seleсtiоn» используется для описания процесса отбора из имеющихся кандидатов тех, кто займет вакантные места. Такое разнообразие терминов, часто схожих друг с другом, появилось из-за того, что при переводе с английского языка данных терминов использовались различные русские слова или же термины не переводились, а просто транскрибировались или транслитерировались.

Согласно толковому словарю русского языка, вербовать — значит набирать, нанимать, привлекать для каких-нибудь работ, в какую-нибудь организацию [28, с. 81]. Анализируя данный термин, можно отметить, что он подходит для описания общего процесса привлечения персонала в организацию, но в современных условиях данный термин никто не использует, что обусловлено из-за того, что в современном языке данное слово приобрело отрицательную когнитивную окраску, обозначающую неизбежность данного процесса (например, вербовка в армию).

В научных и учебных литературных источниках многие авторы используют такие термины, как подбор, привлечение, набор, наем или рекрутинг.

Так, у Мордовина С. К. под подбором персонала понимается процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале, то есть как достаточно узкую процедуру, причем он рассматривает подбор персонала как синоним английскому reсruiting [20, с. 122].

Галныкина Г. Д. рассматривает подбор и привлечение персонала как синонимы, их основная задача состоит в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора [7, с. 65−68].

Шекшня С.В. под подбором понимает привлечение работников через систему объявлений для образования предварительной совокупности кандидатов [42, с. 82]. Отсюда видно отличие определений от первого в слове кандидаты. Кандидат — это человек, имеющий желание работать в организации, стремящийся трудоустроиться в нее, в дальнейшем из этих людей можно выбирать работника подходящего организации, в то же время другой автор, Мордовин С. К., предлагает составлять список работников. Тем не менее, Шекшня С. В. ограничивает методы привлечения кандидатов только объявлениями, что представляется не совсем верным.

Изучая научную и учебную литературу, а так же публикации в различных изданиях, можно отметить, что почти все авторы используют в своих работах термин «набор» персонала.

В таблице 1.1. приведено несколько определений данного термина у разных авторов с точки зрения анализа подходов, с помощью которых они представлены.

Обобщая приведенные определения, отметим, что все авторы рассматривают набор персонала с помощью процессуального подхода, акцентируя внимание на результате процесса — списка кандидатов для того, чтобы в дальнейшем отбирать из них нужного работника. Однако, Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. описывают данный процесс более полно, приводя анализ потребности в персонале, формулирование требований к персоналу, выбор методик оценки и отбора кадров. Другие авторы, как Одегов Ю. и Журавлев П. [26, с. 453], выделяют процесс подбора как этап, предшествующий набору, формирующий базу кандидатов. Такое разделение категорий представляется справедливым, но в данной работе с целью упрощения восприятия они будут рассматриваться как единое целое.

Таблица 1.1. — Основные понятия, связанные с процессом найма работников в организацию

Кроме этого, в рассмотренных понятиях отсутствует единый подход в терминологии, для уточнения лексического значения данных терминов необходимо обратиться к толковому словарю Ожегова С. И. и Шведовой Н.Ю.

Привлечение: привлекать — побудить обратить внимание на что-нибудь, вызвать интерес, побудить принять участие в чем-нибудь.

Подбор: подбирать — выбирать в соответствии с надобностью, потребностью.

Набор: набрать — взять, собрать какое-нибудь количество кого-чего-нибудь или, собирая, составить.

Таким образом, для определения процесса создания достаточно обширного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора наиболее целесообразно, с нашей точки зрения, использовать термин «привлечение», так как по лексическому значению данное слово наиболее близко. Дефиниции «подбор» и «набор» также близки по своему лексическому значению, поэтому их предлагается использовать как синонимы термина привлечение, так как принципиальных отличий между ними нет.

В официальных документах и научной литературе используется такой термин, как «наем». Так, согласно Саломатину Н. А., наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, которые обладают качествами, необходимыми для достижения задач и целей, поставленных организацией. То есть фактически Саломатин Н. А. называет наймом на работу то, что выше было определено как привлечение, подбор или набор персонала [30, с. 89].

Однако Кибанов А. Я. и Дуракова И. Б. придерживаются другой точки зрения. Согласно их трактовке, найм на работу — это трудоемкая процедура, состоящая в привлечении персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему оценки и отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. По мнению авторов, оно охватывает весь данный процесс и включает в себя привлечение персонала. Таким образом, они расширили данное понятие.

Более единодушны авторы в определении категории «отбора» персонала. Ряд определений, наиболее важных для исследования, представлен ниже.

Отбор кадров — это процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место [25, с. 100].

Отбор персонала — процесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Это процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям [16, с. 140].

Таким образом, авторы подходят к отбору как к процессу, в результате которого выделяется человек, отвечающий требованиям к работнику на вакантное место. Следовательно, понятия привлечение, подбор и набор можно рассматривать как тождественные, а также, они, как и процесс отбора, являются составными частями общего процесса найма, представляемого в виде системы найма.

Найм персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации.

Рисунок 1.1. Основные этапы обеспечения организации персоналом

Система найма персонала представляет собой связующее звено между организацией и рынком труда, как частью деловой среды. Таким образом, внешний рынок труда является поставщиком персонала для организации.

1.2 Алгоритм процесса найма персонала в организациях

Сегодня практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. На потребность оказывают влияние различные факторы. Так, среди рыночных факторов наибольшее влияние оказывает рост спроса на продукцию и услуги, который требует дополнительных людей для расширения производства; среди технологических — совершенствование оборудования, которое обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий. Также влияет квалификационный фактор — кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше; организационный — рационализация структуры предприятия и управления уменьшает потребность в персонале; социальный — текучесть кадров требует их постоянного пополнения, государственная политика в области занятости, ограничение тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе персонала и прочее [36, с. 89].

Даже если основная деятельность компании представляет собой отлаженный прибыльный бизнес, подсистемы, обеспечивающие основной процесс, в том числе подсистема найма персонала, может функционировать хаотично, от случая к случаю и инициировать сбои других подсистем.

В то же время, наем персонала — это процесс, который можно изучать поэтапно. В научной литературе приводится множество вариантов процесса найма персонала. Однако все варианты представлены в обобщенном виде, без учета специфики отраслей, в которой их рекомендуется использовать. В дипломном проекте на основе анализа вариантов процесса найма, рассмотренными различными авторами, предлагается процесс найма персонала в организации, представленный в виде алгоритма в Приложении А.

Наем персонала начинается с определения потребности в персонале. Данная потребность может быть как текущая, особенностью которой является необходимость устранения ее в сжатые сроки, так и перспективная, или прогнозируемая, на более длительный период. На этом этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения данной вакансии, и удовлетворить потребность за счет имеющихся ресурсов [35, с. 89].

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным [2, с. 101].

Общая потребность предприятия в кадрах, А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (1.1)

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (1.2)

где ОП — объем производства;

В-выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = Апл — Аб, (1.3)

где, А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя, А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ч Кн, (1.4)

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Основой планирования набора персонала являются:

1) потребности в персонале;

2) политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором, или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).

При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

На наш взгляд, в планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Аспекты планирования набора персонала Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных институтах, путем переманивание сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.

Следующим этапом является разработка профиля требований к будущему работнику. Для этого проводится анализ вакантного рабочего места, выявляются особенности работы, формируются требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора. При составлении профиля большое внимание уделяется составу экспертной комиссии.

Здесь необходимо провести анализ вакантного места работы и определить требования, которые будут предъявляться к будущему работнику, их значимость, параметры по которым будут разрабатываться требования, и на основе этого составить профиль требований к должности (будущему работнику). Рассмотренный этап имеет большое значение, так как в дальнейшем процесс отбора будет опираться на разработанные требования.

Третьим шагом является привлечение кандидатов на вакантную должность. Здесь определяются источники привлечения кандидатов, методы их привлечения. Данный этап в наибольшей степени зависит от внешних факторов, от конъюнктуры рынка труда.

На четвертом этапе необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. Выбору методов уделяется мало внимания в работах отечественных ученых. Однако, по мнению ряда зарубежных ученых [4, 6, 18, 21] для обеспечения качественного отбора необходимо отбирать методы, которые наилучшим образом подходят для целей отбора. Выбор методов следует осуществлять на основе требований надежности, пригодности для интерпретации, практичности и высокой валидности в каждом конкретном случае. При оценке валидности и практичности методов отбора необходимо обратить внимание, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. Однако на практике российские менеджеры, производящие отбор персонала, при выборе методов руководствуются лишь личными предпочтениями и стереотипами о том, какой метод наилучшим образом удовлетворяет целям отбора, не проводя их анализа. Этот этап найма упускать нельзя, так как, во-первых, это может привести к неверному измерению и неудачному принятию решения о выборе кандидата, во-вторых, высока вероятность применения более дорогостоящего метода.

Далее необходимо разрабатывать процедуру отбора персонала. Разработка процедуры отбора включает два этапа: первичный отбор и последующий. С помощью первичного отбора выявляются обязательные качества претендента. Его необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью. Последующий отбор должен быть направлен на выявление оптимального кандидата посредством изучения дополнительных качеств кандидатов. Для отдельных профессий, например, низко квалифицированных рабочих, можно ограничиться первичным отбором. Данная процедура значительно снижает затраты на отбор, так как исключает необоснованные издержки. Процедура отбора персонала часто не разрабатывается, а просто проводится так, как привыкли работники, производящие отбор.

Следующим этапом является проведение непосредственно самого отбора и принятие решения о найме. Проводить его следует строго в соответствии с выбранными методами, максимально объективно. Рекомендуется создавать базу данных кандидатов для будущих отборов.

Таким образом, выявленные в процессе найма достоинства и недостатки, должны учитываться при дальнейшем проведении найма персонала в организации. Процедура найма является необходимой процедурой, однако она должна быть оценена с экономической точки зрения.

С научной точки зрения измерить затраты возможно на основе нескольких подходов. Один из них — затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на персонал. Это способ констатации того, во что обойдется организации наем работника [26, с. 197].

Суть другого подхода — получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и умноженной на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Впервые этот метод был предложен в 60-е годы в США в Институте социальных исследований Мичиганского университета. Он называется метод экономического анализа и учета человеческих ресурсов [6, с. 98]. В основе метода — специальная схема двойного бухгалтерского учета «человеческого капитала». В особых счетах по специально утвержденному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания либо рассматриваются как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери. Устанавливается нормальный «срок амортизации капитала». При таком подходе уход ценного работника из фирмы, болезнь или преждевременная смерть отражаются на счетах как потеря капитала. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стоимости капитала (либо добавление стоимости при «модернизации»). В методическом отношении учет стоимости человеческих ресурсов представляет большие сложности, особенно в определении различных нормативов, оценке эффективности вложений. К настоящему времени его применяют немногие компании, но сам принцип соотнесения затрат и результатов в практике работы с персоналом становится общепринятым.

В настоящее время на практике возможно применение первого метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.

Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды [23, с. 102].

Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии.

Предлагается следующий состав затрат на наем персонала [26, с. 198]:

1. Стоимость привлечения кандидатов

1.1 При использовании внешних источников набора персонала:

1) стоимость размещенных объявлений;

2) вознаграждение рекрутинговым агентствам;

3) стоимость услуг «охотников за головами»;

4) стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск в Интернете, посещение учебных заведений, просмотр имеющихся баз данных кандидатов и т. д.

1.2. При использовании внутренних источников набора персонала:

1) стоимость сверхурочных, выплачиваемых сотрудником;

2) затраты от снижения производительности труда из-за совмещения должностей и увеличения загруженности работников;

3) стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск кандидатов во внутренней базе данных;

2. Стоимость отбора персонала:

1) стоимость времени, затраченного сотрудниками на просмотр резюме;

2) стоимость времени, затраченного сотрудниками на собеседования;

3) амортизационные отчисления стоимости психологических тестов;

4) стоимость медицинского обследования;

5) стоимость услуг центров оценки (Аssessment сentre);

6) стоимость времени, затраченного сотрудниками на обработку результатов отбора и принятие решения.

3. Затраты, связанные с наличием вакантной должности.

После планирования затрат проводится процедура найма работника, важным этапом которой является Разработка профиля требований к будущему работнику.

1.3 Разработка профиля требований к будущему работнику

При найме персонала основной ступенью является разработка профиля требований к будущему работнику. Данный этап важен, так как дальнейший процесс отбора будет опираться на разработанные требования.

Анализ работы является основой для разработки профиля требований.

Анализ работы (jоb аnаlysis) — это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и спецификаций работы (каких людей на нее нанимать) [12, с. 97].

В зарубежной практике анализа работы существует ряд подходов. Так, Г. Десслер более подробно рассматривает непосредственно анализ работы и предлагает шесть этапов ее анализа [12, с. 97].

Этап 1. Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Рекомендуется начинать с установления целей, для которых будет использоваться информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации, такие как опрос работников о сути работы и ответственности их, подходят для описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы (такие как опросный лист для анализа должности, приведенный ниже), не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

Этап 2. Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.

Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.

Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем это можно сделать по структуре организации. Самая простая технологическая карта отображает «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.

Этап 3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени.

Этап 4. Сбор информации для анализа работы. Это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели можно использовать один из нескольких методов анализа работы.

Этап 5. Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверять совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволяет определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами.

Этап 6. Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание работы — это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы.

Вольфганг Йеттер предлагает следующие четыре этапа разработки профиля требований, показанные на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Этапы разработки профиля требований [4]

Важен вопрос о параметрах, направлениях, по которым необходимо производить данный анализ.

В Великобритании и других европейских странах очень популярна схема экспертной оценки требований к кандидатам А. Роджера, которая называется «План семи точек». В нем выделяются следующие параметры для оценки: физическое состояние, достижения, общий интеллект, способности, интересы, характер, дополнительные условия.

Описывать требования к кандидатам можно и с помощью модели 4С, разработанной специалистами Гарвардской школы бизнеса. По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С — соmmitment, соmрetenсe, соngruenсy, соst-effeсtiveness),

Все данные модели и другие, похожие на них выделяют несколько крупных групп характеристик работников. Что, с одной стороны упрощает процесс подхода к параметризации, а с другой усложняет его на практике, Так как специалисту, производящему отбор все равно приходится детализировать их и осуществлять более подробную параметризацию. Поэтому, по нашему мнению, должны оставаться общие группы, которые необходимо разбивать на более мелкие составляющие.

Кибанов А.Я. и Дуракова И. Б. приводят свою параметризацию. Они используют методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

В каждой из этих групп, в свою очередь, выделяются более детализированные качества. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность [26, с. 102].

Российские авторы в основном не описывают данные параметры, но их можно найти в примерах, где они производят оценку. Таким образом, они невольно показывают необходимость более детального рассмотрения параметров для более качественного отбора персонала.

Все данные подходы имеют право на существование, однако их сложно анализировать потому, что не существует как таковой классификации подходов к параметрам.

По нашему мнению, можно выделить следующие направления для классификации:

1. По направленности на какую либо группу (на индивидуально — личностные характеристики, на профессиональные навыки и умения).

2. По степени детализации параметров (общие и детализированные) Далее эти разные группы параметров можно использовать для разных типов профессий или для разных организаций. Например, группа индивидуально — личностных характеристик подходит для творческих профессий, для новых, растущих организаций, а группа с направленностью на проффесиональные навыки и умения для рабочих, исполнительских должностей или для зрелых организаций.

Параметризация требований к кандидатам внесла большой вклад в усовершенствование процессов набора и отбора в организациях. Она обеспечила практическую основу, позволяющую тем, кто производит отбор, делать достаточно обоснованные сравнения между разными кандидатами. Многие организации приспособили к своим конкретным нуждам при определении кадровых спецификаций и оценке по ним кандидатов ту или иную модель. Важно, чтобы организации хотя бы пытались привнести элемент предсказуемости и контроля в управление персоналом, где личные суждения и предвзятость переплетаются друг с другом в условиях нехватки объективной информации.

1.4 Привлечение и отбор персонала

Привлечение персонала начинается после определения количественной и качественной потребности в определенной рабочей силы и анализа метода набора. Подбор работников может происходить из внешних или внутренних источников. У каждого из них есть как недостатки, так и достоинства, которые описаны у многих авторов. Основные из них, в обобщенном виде представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 — Сопоставление внутренних и внешних источников набора персонала в организации

К внешним методам или источникам набора персонала можно отнести следующие: ожидание людей, случайно зашедших в организацию в поиске работы, объявления в газетах, объявления по ТВ, радио, обращение в агентства по трудоустройству, опрос родственников и знакомых, интернет — рекрутинг, непосредственный набор выпускников учебных заведений, обращение в рекрутинговые агентства, привлечение «охотников за головами» [31, с. 241].

В зависимости от степени участия организации в процессе набора персонала выделяют активные и пассивные методы рекрутинга, что представлено на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 — Классификация методов набора персонала

При выборе методов рекрутмента необходимо также руководствоваться их сильными и слабыми сторонами, выбирая для каждой вакансии в отдельности наиболее подходящий метод.

Основные преимущества и недостатки методов набора персонала представлены в таблице 1.4.

Внешние методы набора персонала зависят, главным образом, от ситуации на рынке труда.

Так, спрос трудовых ресурсов может превышать предложение, тогда на рынке труда происходит дефицит работников профессий, необходимых работодателям. Такая ситуация рынка труда характерна для высококвалифицированных служащих и руководителей, а также для работников новых профессий. Однако предложение трудовых ресурсов может и превышать спрос на них. Тогда возникает обратная ситуация, то есть на рынке труда много ищущих работу по профессиям, не востребованным работодателями, возникает профицит рабочей силы. На рынке труда такой конъюнктурой описывается ситуация рабочих профессий.

Таблица 1.4 — Сравнение методов подбора персонала

Таким образом, методы набора персонала также зависят от спроса и предложения на рынке труда, и перед предприятием встает вопрос о целесообразности применения того или иного метода набора персонала.

Очевидно, что именно отбор персонала в дальнейшем дает положительные или отрицательные результаты от внедрения нового работника в организацию. Ценность человеческого капитала определяется опытом и доверием, качество которых не поддается надежной предварительной оценке.

В условиях подобной многоступенчатой информационной асимметрии становится вполне реальным, что предоставление работы руководителю связано со значительным риском ошибки (выбор неподходящего кандидата). Последствия такой ошибки тем серьезнее, чем крупнее рычаги, с помощью которых человеческий капитал вовлекается в рыночный процесс.

Перед выбором методов отбора определяется значение коэффициента отбора, который определяется как отношение количества вакантных мест к количеству желающих, из которых осуществляется выбор: [22, с. 19]

К_отбора=Ч/М, (1.5)

где К_отбора — коэффициент отбора;

Ч — количество претендентов на вакантное место;

М — количество вакантных мест.

Если К_отбора < 1, то необходимо снова предпринимать меры для набора персонала. Если К_отбора = 1, то процесс отбора достаточно короток и прост. При коэффициенте отбора, большем единицы, применяют различные методы отбора.

Методы отбора должны удовлетворять требованиям:

1. Достоверности, то есть не подверженными случайным ошибкам (достоверность результата предполагает получение одинаковых результатов для различных методов, например, для теста и беседы).

2. Обоснованности. Обоснованность — это степень, в которой метод отбора измеряет навыки, опыт и способности выполнить работу. Различают обоснованность:

1) по сути работы (например, тест должен быть связан с содержанием будущей работы),

2) по соответствию характера работы (например, лидерский потенциал имеет смысл оценивать у менеджера, а не у работника конвейера),

3) по соответствию конкретным критериям. Критерии, как правило, вырабатываются в ходе анализа рабочих мест. Такими критериями могут быть мышление, коммуникабельность, дополнительные знания (ПК, иностранный язык) и т. д. [4, с. 42]

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Основные методы, используемые при отборе персонала, рассматриваемые в научной литературе, в обобщенном виде представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 — Методы отбора персонала

Как видно из рисунка 1.4 все методы отбора персонала делятся на две большие группы по степени контактирования кандидата и работодателя во время отбора: бесконтактные и контакте [16, с. 92]. Исключением является медицинский осмотр; если организация самостоятельно проводит его, он является контактным методом, если организация анализирует медицинские справки, документы, то медицинский осмотр является бесконтактным методом.

Выбор методов отбора необходимо осуществлять на основе соблюдения ряда следующих критериев: [16, с. 42−44]

1) объективность — степень, в которой результаты теста не зависят от проверяющего;

2) надежность — независимость от случая;

3) валидность — действительность, то есть гарантия, что метод в самом деле измеряет то, что подлежит измерению, или что должно быть измерено"

4) нормируемость;

5) сравнимость;

6) целесообразность (полезность);

7) экономичность.

При оценке целесообразности и экономичности методов отбора необходимо обратить внимание, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. В связи с этим предлагается разрабатывать процедуру отбора персонала, так как использование одного метода не позволит правильно оценить кандидатов, поэтому необходимо использовать их в комплексе.

Процедуру отбора предлагается проводить в 2 этапа: первичный и последующий отбор. Первичный отсев должен быть также направлен на выявление обязательных качеств претендента. Например, если возраст будущего претендента желателен от 25 до 35, то нет необходимости сразу отбрасывать всех претендентов другого возраста, так как этот критерий не обязательный: тридцатишестилетний кандидат может идеально подходить на вакантную должность по другим, обязательным качествам. Первичный отсев неподходящих кандидатов также необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью, так как работа ведется с большим количеством кандидатов. Например, к таким методам можно отнести анализ резюме, анкет, медицинских карт и др. Отбор на профессии рабочих низкой и средней квалификации можно ограничить первичным отбором.

Последующий отбор должен быть направлен на выявление оптимального кандидата посредством изучений дополнительных качеств кандидатов.

Далее необходимо определить очередность использования методов отбора и составить расписание их проведения и обработки результатов, К числу методов, используемых в последующем отборе, можно отнести собеседование, тестирование, сбор информации о кандидате, метод «Оценочный центр» и др.

После непосредственного проведения отбора, организации предстоит выбрать наиболее подходящего для вакантной должности кандидата. Для этого используются различные методы оценки персонала.

Существует достаточно большое количество методов оценки персонала, большинство которых используется также и при отборе персонала. Ниже рассмотрены методы оценки персонала, которые встречаются у большинства авторов.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у проверяемого кандидата и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения кандидата. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании оцениваемых людей по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод групповой дискуссии (метод комитетов). Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от -10 до +10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

1) выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

2) использование разных методов сбора информации;

3) оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

4) сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности.

Метод эталона. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности или оценки относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять оцениваемый человек. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств кандидата по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Оценивающие деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Метод попарных сравнений. В этом методе сравнивается в группе оцениваемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование бланка групповой оценки.

Метод графического профиля. Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой.

Таким образом, проведенное исследование теоретических аспектов системы найма позволяет определисть, что одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация эффективного найма персонала, который в общем виде определяется как обеспечение предприятия кадрами. Необходимость грамотного найма персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.

2. Аналитическая часть

2.1 Социально-экономическая характеристика учреждения «Городская электронная регистратура»

Государственное учреждение «Городская электронная регистратура» было создано в 2010 г. как подразделение государственного бюджетного учреждения здравоохранения Новосибирской области «Станция скорой медицинской помощи» (ГБУЗ НСО «ССМП») с целью повышения удобства и доступности получения медицинской помощи. В первую очередь к системе были подключены локальные регистратуры поликлиник с возможностью записи пациентов к участковым терапевтам и педиатрам.

В 2011 году «Городская электронная регистратура» дает возможность подключить к данной программе частные, федеральные и иные медицинские учреждения города Новосибирска и Новосибирской области.

На сегодняшний день, в автоматизированной системе работает 50 муниципальных лечебно-профилактических учреждений амбулаторно-поликлинического, стоматологического профилей (более 860 пользователей, порядка 472 рабочих мест). Продолжается работа над подключением к данной услуге Центров здоровья, муниципальных медицинских центров.

В работе ГУ «Городская электронная регистратура» задействованы специалисты лечебно-профилактического учреждения города (медицинские регистраторы, системные администраторы, программисты, руководители), а также медицинский информационно-аналитический центр и городская станция скорой медицинской помощи. Центр обработки вызовов расположен на базе Дзержинской подстанции скорой медицинской помощи. Все регистраторы этого центра имеют медицинское образование и прошли специальное обучение.

Структура управления ГУ «Городская электронная регистратура» представлена на рисунке 2.1 и имеет линейный тип управления.

На сегодняшний день в отделении «Городская регистратура» одномоментно работают 87 операторов. Помимо записи на прием, возможно оформление вызова участкового врача на дом, а также получение справочной информации.

Рисунок 2.1 — Структура управления ГУ «Городская электронная регистратура» на 2012 год.

В таблице 2.1 представлены показатели деятельности учреждения.

Таблица 2.1 — Показатели деятельности ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010;2012 г.

Как показывают данные таблицы 2.1 если в 2010 г. всего поступило 763 тыс. звонков, то за 2012 г. по сравнению с 2010 годом количество звонков увеличилось в 2,3 раза или на 989 тыс. звонков. Люди постепенно привыкают к возможности получения корректных ответов на вопросы о том, когда работает врач, как записаться на прием, получить справку и т. п. Кроме того, в круглосуточном режиме доступна новостная информация, расписание работы врачей всех муниципальных лечебно-профилактических учреждений города и возможность записи к врачам поликлиник на сайте «Городская регистратура Новосибирска».

В 2012 году уже более 56 тысяч горожан воспользовались помощью Интернета для того, чтобы попасть на прием к специалистам. В перспективе планируется подключение к автоматизированной информационной системе областных медицинских учреждений и перевод единой регистратуры на короткий номер.

В связи с увеличением количества звонков, увеличивается и количество персонала. В 2011 году по сравнению с 2010 годом среднесписочная численность персонала увеличилась на 91,4%, а в 2012 году по сравнению с 2010 годом среднесписочная численность персонала увеличилась в 2,7 раза.

Анализ структуры численности персонала по категориям за период 2010;2012 гг. приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Структура численности персонала по категориям в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010;2012 гг.

Как видно из таблицы 2.2, численность персонала имеет положительную динамику, обусловленную развитием учреждения. Так, численность персонала за исследуемый период увеличилась на 61 чел. (прирост 174,3%). При этом увеличение численности наблюдается по всем категориям персонала. Наибольший прирост наблюдается среди категории «специалисты» (к которым относятся регистраторы) на 58 человек (прирост 200%). Такое значительное увеличение обусловлено подключением к электронной регистратуре муниципальных лечебно-профилактических учреждений амбулаторно-поликлинического, стоматологического профилей.

В структуре персонала в 2010;2012 гг. преобладают сотрудники категории «специалисты» — 82,9%, 89,6% и 90,6% соответственно (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 — Структура численности персонала ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010;2012 гг.

Персонал учреждения, в основном, это работники в возрасте 18−25 лет, работники в возрасте старше 50 лет в учреждении не работают.

Таблица 2.3 — Характеристика возрастного состава персонала ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010;2012 гг.

Численность работников в возрасте 18−25 лет за исследуемый период увеличилась 52 человека (+273,7%), в возрасте 26−36 лет — на 8 человек (+57,1%), в возрасте 37−50 лет — на 1 человека (+50%). Средний возраст работников имеет отрицательную динамику, т. е. происходит омоложение коллектива. Таким образом, кадровая политика учреждения направлена на привлечение молодого персонала.

Рисунок 2.3 — Структура возрастного состава персонала ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010;2012 гг.

Как демонстрируют данные рисунка 2.3, в структуре персонала в 2010 г. практически одинаковый удельный вес имели работники в возрасте 18−25 лет (54,3%) и в возрасте 26−36 лет (40%). Но в последующие годы структура изменилась в сторону увеличения персонала в возрасте 18−25 лет: 71,6% - в 2011 г., 74% - в 2012 г. Данная тенденция обусловлена тем, что увеличение персонала происходило в основном по категории специалисты (регистраторы, системные специалисты).

В следующей таблице 2.4 представлена динамика численности персонала в зависимости от стажа работы.

Таблица 2.4 — Характеристика персонала по стажу работы в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010;2012 гг.