Он хочет рассказать сотрудникам, «как надо». Это большая ошибка! В том, что директор хочет поделиться опытом с подчиненным, нет ничего плохого. Нужно лишь изменить подход — не раздавать указания, не дарить просто так готовое решение, а натренировать. Применяйте индивидуальный коучинг, станьте наставником. Задавайте сотруднику наводящие вопросы и подсказывайте верные решения. Представим пример:
Обычно. Приходит сотрудник с недельным отчетом. Рассказывает, каким компаниям отправил предложения, с кем общался, на какой стадии переговоры. И тут руководитель говорит: «Молодец, отлично!
Теперь, чтобы ускорить подписание контракта и оплату счета, тебе нужно сделать следующее…" И дает пошаговую инструкцию действий. Как показывает практика, сотрудник в этот момент сосредоточен на запоминании сказанного, самостоятельный мыслительный процесс отсутствует. Как сделать эффективнее. Аналогичная ситуация: сотрудник, отчет. Реакция руководителя: «Молодец, отлично! А что еще предложить клиенту? С кем можно связаться, чтобы ускорить принятие решения? А на что они ориентированы?» и т. д.
Когда сотрудник отвечает на наводящие вопросы, его мозг включается в работу. Он сам для себя составляет план действий. Такой подход обеспечивает развитие самостоятельности сотрудников при повторном решении похожих вопросов.
3.1.
3. Третья буква в аббревиатуре — «Р»: «Рабочий материал»:Сотрудники со временем перегорают. Одна из причин — монотонная работа, ощущение повторяющегося «дня сурка». Руководителю рекомендуем использовать мотивационные инструменты, которые помогают зажечь менеджеров и погрузить их в повторение существующих наработок и изучение новых."Вау-эффект". Каждый понедельник руководитель просматривает с продавцами мотивационные ролики. Это может быть видео об успехах в бизнесе или спорте, о личностном развитии, просто запечатленные на пленку удачные моменты из жизни людей. В конце концов, можно рассказать о собственном предпринимательском пути — о том, как и почему решили открыть свое дело. Задача — создать краткосрочный «вау-эффект» и зарядить работников после выходных. Поиск информации: руководителю стоит поставить отделу продаж в обязанность каждую неделю прочитывать одну книгу о бизнесе, посещать одну выставку или конференцию.
По итогам месяца провести с менеджерами мини-совещание, чтобы выяснить: кто что нашел для себя полезное в книге, с кем познакомился на мероприятии, что из найденного можно применить в работе. Это могут быть новые или забытые техники продаж, схемы манипуляций, методики НЛП — все что угодно. Презентации: руководителю стоит предлагать сотрудникам каждую неделю по очереди делать доклад о продуктах или услугах компании. Пусть в своих сообщениях они попытаются ответить на следующие вопросы: что продается чаще всего и почти не требует усилий по продвижению? Что продавать сложно и как облегчить процесс? Что в компании забыто, но могло бы приносить дополнительную прибыль? Цель — повысить уровень продаж слабых и непопулярных позиций.
3.1.
4. Четвёртая буква в аббревиатуре — «О»: «Организация»:В этом пункте речь идет о правильной постановке задач. Девять из десяти руководителей некорректно и не этично формулируют задания, а затем удивляются невыполненным планам. Рекомендованы три меры:
Первая мера — Минимум задач. Руководители отделов продаж перегружают сотрудников количеством заданий, из‑за чего страдает качество исполнения. Посмотрите, какие нормативы установлены менеджерам Вашей компании. Явный перебор для одного рабочего дня: сделать 100 холодных звонков, обработать входящие заявки от постоянных клиентов, разослать 10 коммерческих предложений, занести 10 новых компаний в базу данных. Вроде ничего сложного, но в голове у работника каша. Он не знает, за что хвататься в первую очередь.
Одну-две задачи выполнит качественно, остальные — не очень, если вообще успеет. Вместо этого, руководителю стоит порекомендовать начальнику отдела продаж такую схему: выдавать менеджерам по две приоритетные задачи на весь день или разбивать их по времени — до обеда одна задача, после — другая. Вторая мера — Максимум качества. Задачи должны быть качественными, то есть максимально приближенными к конечной цели. Например, начальник ставит задачу менеджерам — по 100 звонков в день. Продавцы делают эти 100 звонков и с чистой совестью уходят домой. По итогам месяца план продаж не выполнен: руководителю стоит проследить, чтобы менеджеры получали от руководителя не количественные, а качественные задания: получить 3 запроса на коммерческое предложение, провести 2 встречи в день, выставить к вечеру 1 счет. Третья мера — Скидка на опыт: руководителю стоит обратить внимание, соответствуют ли задачи профессиональному уровню сотрудника.
Если менеджер новичок, пусть делает 100 звонков, тренирует речевой аппарат, погружается в специфику продукта. Работает человек две недели — установите ежедневный норматив заявок, работает полгода — пусть назначает несколько встреч в день. Продержался год — справится с нормой «каждый день по оплате».
3.1.
5. Пятая буква в аббревиатуре — «П»: «Планирование»:Это корректировка рабочего курса, устранение недочетов в проделанной работе и формирование лучшей стратегии на следующий период. Многие руководители при составлении месячного или квартального плана используют такую аналитику, которой позавидуют финансисты NASA. Но все гениальное просто: руководителю стоит завести планировщик в таблице Excel либо через аналитику систем CRM, где будут отражаться простые коммерческие показатели сотрудников. Копаться в этой аналитике не нужно, достаточно самых простых выводов, чтобы распланировать дальнейшую стратегию развития и увидеть где низкая конверсия в оплаты, что говорит о неумении дожимать клиентов: руководителю стоит детально спланировать работу на следующий месяц; понять, на что нужно обратить повышенное внимание. Развить сильные стороны продавца: исходя из суммы оплат, принять решение об увеличении цены на продукт или услугу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление организационной культурой на этических аспектах управления компаниейдают оценку профиля организационной культуры и ее корректировку в соответствии с выбранным вектором развития компании — важнейший шаг в реализации стратегии бизнеса определения содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности. Как директору выяснить, готов ли коллектив реализовать стратегические планы компании, а также как поспособствовать такой готовности — подробно рассмотрели в нашей работе на основе исследования организационной культуры и её влияния на содержание и восприятие деловой этики и социальной ответственности в бизнесе. Преимущества и недостатки: преимущество нашей курсовой работы — доступная методика оценки таких субъективных предметов, как этика и культура организации, имидж, деловая этика и ответственность в бизнесе. Наше решение поможет сформулировать требования к стратегии, выбрать наиболее подходящую детализацию, определиться с порядком его подготовки на основе этических аспектов управления предприятием. Таблицы и схемы — подробные рекомендации по выбору ключевых показателей этических аспектов управления, наглядные примеры — сильные стороны нашего решения.
Предложенный этический подход можно использовать как в отдельной компании, так и в группе. Построение перспективы «Сотрудники и инфраструктура» — завершающий шаг в разработке карты сбалансированной системы показателей верхнего уровняна основе этических аспектов управления предприятием. На нем определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее стратегии. Как правильно подойти к выбору стратегических ресурсов, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь — подробно представили в нашей курсовой работе. К плюсам этих инструкций можно отнести универсальность и простоту изложения применения практических основ этических аспектов управления предприятием.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКНормативные акты и официальные документы:
Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». В настоящий документ внесены изменения следующими документами: Федеральный закон от 31 декабря 2014 г. N 493-ФЗ. Изменения вступили в силу с 01 января 2015 г. Федеральный закон Российской Федерации от 28.
12.2013 г. 442-ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации» Научная и учебная литература, материалы периодической печати:
Аллин О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис. — Москва, 2014. — 248 c.
Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. — М.: Юнити-Дана, 2013.
— 440 c. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015.
— 96 c. Галимова Л. Ф., Галина А. Э. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». — Режим доступа: //ekonomika.snauka.ru/2015/03/7472 (дата обращения: 26.
11.2017). Гапоненко А. Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал / А. Л. Гапоненко, Т. М. Орлова. — М.: Эксмо, 2008. -.
400 с. Герасимов Б. Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2016. — № 1 (135). — С.
55−60. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В. И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 c. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. ;
М.: Дашков и К, 2015. — 288 c. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер — Москва, 2014. — 512 c.
Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: ЮРАЙТ, 2016. — 244 c. Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А. Я. Кабанов, Е. В. Каштанова. ;
М.: Проспект, 2015. — 56 c. Комаева Л. Э. Подходы к управлению развитием организации в нестабильной внешней среде // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 6−2 (59−2).
— С. 861−865. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова.
Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2015.
— 80 c. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. — 280 c. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. ;
Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c. Никонова А. А. Системность управления как основной императив в переходе к устойчивому развитию // Эффективное антикризисное управление. -.
2015. — № 6(93). — С.
62−75.Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика управления в России: учеб. пособие / М. А. Разу, А. В.
Тихомирова; под ред. А. Г. Поршнева. — М: ИД ФБК-Пресс, 2014. — 528с. Рабцевич А. А. Методические основы исследования инновационной ориентации работника // Известия ИГЭА. — 2014.
— № 4. — С. 106−116. Рабцевич А. А. Профессионально-квалификационные возможности как фактор инновационной ориентации работников // Актуальные вопросы экономики и права: сборник научных трудов Международной заочной научно-практической конференции, 10−12 июня 2014 г.
— Светлый Яр: МГУТУ, 2014. — С.
36−38. Степченко Т. С. Lean-технологии в управлении предприятием // Современные технологии управления. — 2015.
— № 7 (55). — С. 92−98.
Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике. М.: Эксмо, 2013. — 320 с. Черкесова Э. Ю. Методические подходы к оценке управленческого потенциала как эффективного инструмента компетентного менеджмента / Э. Ю. Черкесова, Е. П. Савчишкина // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. -.
2016. — № 5. — С. 28−43.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение № 1 — Таблица № 1:Цели и ключевые показатели эффективности персоналав перспективе «Сотрудники и инфраструктура»:Направление деятельности.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.
Ед. измерения.
Наличие кадров.
Обеспечение подбора персонала.
Среднее отклонение по срокам закрытия вакансиидн. Доля незакрытых вакансий%Укомплектованность ключевыми для стратегии сотрудниками%Формирование стратегического кадрового резерва.
Доля сотрудников, включенных в стратегический кадровый резерв%Средний возраст сотрудниковлет.
Квалификация кадров.
Обеспечение кадровыми ресурсами процессов маркетинга и продаж.
Доля сотрудников, владеющих технологией продаж%Доля сотрудников в отделе продаж, работающих менее трех месяцев%Адаптация кадров.
Повышение уровня адаптации отобранных кандидатов к требованиям стратегии компании.
Доля сотрудников, прошедших испытательный срок%Доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение испытательного срока%Коэффициент стабильности кадров (отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от трех лет и более к общему числу сотрудников)%Профессиональное обучение.
Обучение коммерческого персонала.
Доля рабочего времени, потраченного на обучение%Выполнение программы обучения%Соответствие фактического профиля компетенции целевому%Повышение уровня квалификации менеджмента.
Количество мероприятий по повышению квалификациишт. Доля управленцев, имеющих профильное образование или опыт работы более пяти лет%Доля управленцев, соответствующих квалификационным требованиям%Командное обучение.
Обучение персонала стратегическому управлению.
Количество внутренних обучающих мероприятий по стратегии (в контексте стратегии компании).
шт.Система мотивации.
Ориентация системы мотивации на реализацию стратегии.
Доля монетарной мотивации сотрудников, направленная на достижение стратегических целей (показателей)%Приложение № 2 — Таблица № 2:Цели и показатели инфраструктуры этикив перспективе «Сотрудники и инфраструктура»:Направление деятельности.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.
Ед. измерения.
Организационный потенциал.
Наличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегии.
Доля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии%Доля формализованных ключевых бизнес-процессов%Актуализация бизнес-процессов компании.
Количество описанных ключевых бизнес-процессовшт.Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессовшт.Оптимизация бизнес-процессов компании.
Число внедренных в ключевые процессы новых технологийшт. Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности%Настройка процессов закупки.
Доля регламентированных процессов закупки%Настройка процессов маркетинга.
Количество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвиженияшт. Инновационный потенциал.
Формирование потока бизнес-решений.
Полнота базы данных по клиентам%Полнота базы данных по продуктам%Прирост бизнес-решений%Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегии.
Количество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инновацийшт. Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциал.
Вовлечение сотрудников в производственно-технологический креатив.
Доля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт. Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решений.
Доля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциал.
Оптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Доля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциал.
Наличие производственных активов внутри группы компаний.
Доля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системы.
Доля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%Приложение № 3 — Таблица № 4:Вопросы для диагностики персоналаусловиями труда:
ФАКТОРВОПРОСЫ-УТВЕРЖДЕНИЯДенежное вознаграждение.
Уровень моей зарплаты соответствует уровню рынка. Уровень моей зарплаты соответствует результатам моей работы. У меня есть возможность влиять на свой доход.
СамочувствиеЯ, как правило, чувствую себя работоспособным и бодрым при повседневной рабочей нагрузке. Если я плохо себя чувствую, в офисе всегда есть аптечка с лекарствами для первой помощи. Если я плохо себя чувствую, то могу отпроситься домой.
Комфортные условия работы.
График работы позволяет мне эффективно выполнять свои обязанности. В офисе хорошие условия работы, как правило, не шумно и чисто. У меня есть все необходимое оборудование для выполнения своих обязанностей.
Содержание работы.
Задачи в моей работе разнообразные и интересные. В моей работе есть амбициозные задачи, для решения которых требуется постоянное развитие. Я с удовольствием рассказываю родным и друзьям о том, чем занимаюсь.
Возможность развиваться как личности.
Задачи в моей профессиональной деятельности позволяют мне развиваться как личности. У меня есть возможность проходить различные программы обучения. Руководитель оказывает мне содействие при возникновении трудностей. Это позволяет мне лучше выполнять свои обязанности и стремиться к большему.
Возможность карьерного роста.
Текущая должность соответствует моему профессиональному уровню. В ближайшие 1−3 года я бы хотел продвинуться по карьерной лестнице. Я вижу, что мой руководитель заинтересован в моем профессиональном росте.
Отношения в коллективе.
Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам при решении рабочих вопросов. Коллеги всегда делятся новой информацией, важной для выполнения моих обязанностей. Я доверяю своим коллегам и могу обсудить с ними не только рабочие вопросы.
Структурированная деятельность.
Я всегда имею четкое представление о приоритетных целях и задачах подразделения. Я планирую свой график, и он редко нарушается по вине внешних обстоятельств. Мы с руководителем регулярно обсуждаем задачи, и мне всегда понятно, что от меня требуется.
Общественное признание.
Мои достижения по достоинству оцениваются коллективом и руководителем. Моя работа является значимой для деятельности всего подразделения. Я чувствую, что другие ценят выполняемую мной работу.
Отношения с руководителем.
При возникновении нестандартной ситуации я всегда могу обратиться с вопросом к руководителю. Руководитель всегда реагирует на выполняемые мной задачи, корректирует мою работу и дает конструктивную оценку. Информации, которую руководитель, мне предоставляет (например, о стратегических целях компании, данных от других подразделений) мне достаточно для эффективного выполнения своих обязанностей.
