Управление предприятием и оценка выбора поставщика

Возможности ООО «Стройкомплект» по развитию отношений с поставщиками можно выделить следующие:

— улучшение процесса работы с поставщиками;

— совершенствование критериев оценки поставщиков;

— постоянный контроль качества закупок.

Систематизируем полученные выводы в таблице 2.

20.

Таблица 2.14 — СВОТ — анализ работы с поставщиками ООО «Стройкомплект».

Возможности.

— улучшение процесса работы с поставщиками;

— совершенствование критериев оценки поставщиков;

— постоянный контроль качества закупок. Угрозы.

— снижение репутации;

— рост логистических затрат;

— увеличение количества недостач в поставляемых партиях товаров;

— несвоевременное выполнение договорных обязательств поставщиками Сильные стороны.

— регулярность поставок;

— детальное исследование рынка поставщиков;

— ведется общая статистика выполнения договорных обязательств поставщиками;

— составляется рейтинг поставщиков. Сильные стороны и возможности:

Внедрение системы менеджмента качества в процесс закупок позволит установить доверительные отношения с поставщиками и улучшить качество закупок Сильные стороны и угрозы:

— внедрение процессного подхода позволит проводить мониторинг качества закупок на каждом этапе, что позволит своевременно выявлять проблемы в работе с поставщиками Слабые стороны.

— не отработанный процесс работы с поставщиками;

— отсутствие единого рейтинга в оценке новых и существующих поставщиков;

— высокий уровень брака в поставляемых товарах. Слабые стороны и возможности:

Внедрение единого рейтинга поставщиков позволит выбрать поставщиков, которые не допустят брака и будут своевременно поставлять товар Слабые стороны и угрозы:

Рост логистических затрат и брака, а также срыв сроков поставок приведет к снижению покупательского спроса и приведет к еще большему падению спроса на товары компании В соответствии с таблицей 2.20 в следующей главе будут предложены следующие мероприятия по решению выявленных проблем (Таблица 2.15).

Таблица 2.15 — Проблемы работы с поставщиками ООО «Стройкомплект» и мероприятия по их решению Проблемы Мероприятие по решению Ожидаемые результаты Недостатки в процессе организации работы с поставщиками Внедрение процессного подхода в работу с поставщиками Снижение затрат на 1 тонну закупаемых ТМЦ Разные критерии в оценке новых и существующих поставщиков Разработка единого рейтинга в оценке поставщиков Улучшение выполнение поставщиками договорных обязательств Высокий уровень брака в поставляемых товарах Внедрение СМК в работу с поставщиками Снижение брака и потерь при работе с поставщиками Приведенная таблица показывает, что предлагаются три мероприятия: внедрение процессного подхода при работе с поставщиками, разработка единого рейтинга при оценке поставщиков, внедрение СМК в работу с поставщиками. Их внедрение приведет к снижению затрат на одну тонну закупаемых ТМЦ улучшит выполнение поставщиками своих договорных обязательств, снизит браки и потери за счет некачественной организованной работы с поставщиками ООО «Стройкомплект».

2.

4. Пути совершенствования оценки поставщиков ООО «Стройкомплект».

На основании выявленных недостатков можно предложить программу по совершенствованию организации взаимодействия ООО «Стройкомплект» с поставщиками комплексно, то есть разработать данный процесс в соответствии с требованиями Системы менеджмента качества (СМК).

Рассмотрим использование процессного подхода при работе с поставщиками. При работе с поставщиками можно выделить следующие процессы. 1. Оценка поставщиков на основании рейтинга и выбор лучшего поставщика того, у кого рейтинг больше. 2. Оформление договора с поставщиками. 3.

Помощь поставщику в закупках. 4. Организация поставщиком доставки товаров.

5. Корректировка рейтинга поставщика по итогам отчетного периода.

Для того, чтобы вовремя устранить проблемы в работе с поставщиками предлагается использовать мониторинг процесса работы с поставщиками.

На основании данных таблицы 3.1 видно, что в основном данный процесс контролируется логистом, хотя в контроле над его реализацией принимает участие и начальник отдела логистики, который контролирует степень выполнения намеченных мероприятий и ритмичность поставок сырья и материалов.

Таблица 2.16 — Мониторинг процесса «Работа с поставщиками».

Точка контроля Контролируемый показатель Периодич-ность контроля Источник информации Кто контро-лирует Процесс оценки поставщика Рейтинг поставщика Постоянно Оценка рейтинга поставщика Менеджер по закупкам Оформление договора с поставщиками Выполнение поставщиком договорных обязательств Постоянно Не документируется Директор Помощь поставщику в повышении качества закупок Количество поставщиков, которые улучшили свои показатели 1 раз в год График консультаций с поставщиками Менеджер по закупкам Организация поставщиком доставки товаров Качество и своевременность доставки, соответствие количества заявленному в накладной 1 раз в полгода Не документируется Менеджер по закупкам Корректировка рейтинга поставщика Оценка поставщика по итогам отчетного периода Раз в квартал Не документируется Менеджер по закупкам Предлагается постоянно контролировать рейтинг поставщика, а также выполнение поставщиком договорных обязательств. Причем выполнение договорных обязательств должно контролироваться директором, а оформление договоров с поставщиками должно контролироваться менеджерам по закупкам.

Помощь поставщику в повышении качества закупок заключается в том, что предлагается ежегодно проводить консультации с поставщиком по выяснению причин проблем в работе с поставщиками по итогам отчетного периода.

При оформлении договора с поставщиками рекомендуется внести следующие изменения в существующий договор:

— выбрать поставщиков, которые не будут требовать платить за несвоевременную оплату товаров или оплата будет меньше 1% от стоимости партии товаров;

— предусмотреть в договоре ответственность поставщика товара за несвоевременную поставку товара в форме штрафа и уплаты пени в размере 1% от стоимости поставляемого товара;

— требования к качеству товаров предусмотреть в Приложении к договору поставки товара;

— предусмотреть в договоре поставки возврат некачественной продукции за счет поставщика и поставку продукции Поставщиком за его счет в случае обнаружения недостач.

При организации доставки товаров должно уделяться особое внимание контролю товаров, поступившему на предприятие по качеству и количеству, а также желательно выбирать такого поставщика, который самостоятельно организует за свой счет поставку товаров.

Таким образом, выделение точек контроля при работе с поставщиками позволило определить необходимость дополнения существующих критериев оценки поставщиков следующими:

— согласие поставщиков на постоянное улучшение качества своей работы;

— отсутствие требования уплаты пени за несвоевременную оплату товаров;

— согласие на установление ответственности по доставке товаров;

— дополнение договора с поставщиками требованиями к качеству товаров;

— доставка некачественных товаров и недопоставленных товаров за счет поставщика;

— организация доставки товара за счет поставщика.

На данный момент рассматриваем следующих поставщиков Основные поставщики:

№ 1 — ПАО «Волгоградский керамический завод» (ПАО «ВКЗ»);

№ 2 — ПАО «Голицинский керамический завод» (ПАО «ГКЗ»);

№ 3- ООО «Rubbystyle»;

№ 4 — ООО «Керамик.

Гарден";

№ 5 — ООО «Керама.

Волгоград";

№ 6 — ООО «Альта Сера»;

№ 7 — ООО «Авангард»;

№ 8 — ООО «Агора».

№ 9 — ООО «Бирс»;

№ 10 — ООО «Лаверна»;

№ 11 — ООО «Отекс».

При оценке поставщиков будем использовать следующие критерии:

1)уровень приемлемости цены (Цена — Ц);

2)качество поставляемой продукции (Качество продукции — КП);

3)качество обслуживания потребителей (Качество сервиса — КС);

4)гибкость поставок (ГП);

5)наличие ограничения в размере заказа (ограничение заказа — ОЗ);

6)удаленность от ООО «Стройкомплект» (УГ);

7)финансовое положение поставщика (ФП);

8) возможность доставки (ВД);

9) отсрочка платежа (ОП);

10) репутация с точки зрения надежности (Р);

11) согласие с предлагаемыми условиями договора (СД).

При оценке поставщиков будем исходить из следующих оценок:

1балл — неудовлетворительно;

2 балла — удовлетворительно;

3 балла — хорошо;

4 балла — очень хорошо;

5 баллов — отлично.

Общая оценка поставщиков приведена в таблице 2.

17.

Таблица 2.17 — Общая оценка поставщиков.

№ Ц КП КО ГП ОЗ УГ ФП ВД ОП Р СД Итого 1 ПАО «ВКЗ» 3 5 3 4 2 5 4 4 1 4 3 38 2 ПАО «ГКЗ» 4 4 2 3 2 3 4 3 4 5 4 38 3 ООО «Rubbystyle» 3 2 4 2 4 4 5 5 3 3 5 40 4ООО «Керамик Гарден» 5 3 2 3 3 4 4 2 2 4 5 37 5 ООО «Керама.

Волгоград" 3 2 1 4 2 5 3 4 5 4 4 37 6 ООО «Альта Сера» 4 3 2 5 2 1 3 5 4 4 3 36 7 ООО «Авангард» 5 4 2 1 2 4 2 4 5 3 2 34 8 ОАО «Агора» 1 5 5 3 4 3 2 4 4 2 3 36 9 ООО «Бирс» 4 3 1 4 4 4 1 3 3 4 5 36 10 ООО «Лаверна» 3 4 5 4 5 4 4 2 4 3 4 42 ООО «Отекс» 4 2 4 4 4 4 5 1 5 4 5 42 В качестве экспертов выступили: директор, менеджер по закупкам, партнеры компании.

Таблица 2.18 — Критерии значимости в оценке поставщиков.

№ Эксперта Ц КП КО ГП ОЗ УГ ФП ВД ОП Р СД Итого 1 4 7 3 5 4 3 5 9 5 8 11 65 2 5 5 11 3 2 6 3 5 9 4 10 65 3″ 3 4 6 9 3 8 6 3 10 9 4 65 4 5 3 8 2 3 8 9 7 2 6 8 65 5 4 9 8 4 7 1 10 5 5 4 3 65 Итого 21 28 36 23 19 26 33 29 31 31 36 313 Доля 6,71 8,95 11,50 7,35 6,07 8,31 10,54 9,27 9,90 9,90 11,50 100 № ранга 2 5 9 3 1 4 11 6 7 8 10 66 Уровень значимости 0,03 0,08 0,14 0,05 0,02 0,06 0,17 0,09 0,11 0,12 0,15 1,00 По данным оценки вышло, что наиболее значимой оценкой является финансовое состояние поставщика, согласие с условиями, приведенными выше, а также качество обслуживания, отсрочка платежа и репутация.

Сделаем корректировку оценки на уровень значимости, умножив баллы, с данными критерия значимости и получим в таблице 2.19 рейтинг поставщика с учетом критериев значимости.

Таблица 2.19 — Рейтинг поставщика.

№ УЗ.

Ц КП КО ГП ОЗ УГ ФП ВД ОП Р СД Ито го Тип 1 0,03 0,09 0,15 0,09 0,12 0,06 0,15 0,12 0,12 0,03 0,12 0,09 1,17 С 2 0,08 0,32 0,32 0,16 0,24 0,16 0,24 0,32 0,24 0,32 70,4 0,32 3,12 В 3 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 1,68 С 4 0,05 0,250 0,15 0,10 0,15 0,15 0,20 0,20 0,10 0,10 0,20 0,25 1,90 С 5 0,02 0,06 0,04 0,02 0,08 0,04 0,1 0,06 0,08 0,1 0,08 0,08 0,76 С 6 0,06 0,24 0,18 0,12 0,3 0,12 0,06 0,18 0,3 0,24 0,24 0,18 2,22 В 7 0,17 0,85 0,68 0,34 0,17 0,34 0,68 0,34 0,68 0,85 0,51 0,34 5,95 А 8 0,09 0,09 0,45 0,45 0,27 0,36 0,27 0,18 0,36 0,36 0,18 0,27 3,33 В 9 0,11 0,44 0,33 0,11 0,44 0,44 0,44 0,11 0,33 0,33 0,44 0,55 4,07 В 10 0,12 0,36 0,48 0,6 0,48 0,6 0,48 0,48 0,24 0,48 0,36 0,48 5,16 А 11″ 0,15 0,60 0,30 0,60 0,60 0,60 0,60 0,75 0,15 0,75 0,60 0,75 6,45 А УЗ — уровень значимости По данным таблицы выходит, что лучшими поставщиками являются:

ООО «Отекс», ООО «Лаверна» и ООО «Авангард» с ними следует заключить договор в первую очередь договор на поставку товаров.

ПАО «ГКЗ», ООО «Альта.

Сера", ОАО «Агора», ООО «Бирс» — заключать договора, в случае, если не будет обеспечен требуемый объем поставки наиболее надежными поставщиками.

С остальными поставщиками не рекомендуется заключать договора, а имеющиеся договора следует расторгнуть.

В результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:

1)рост уровня выполнения плана по закупкам на 30% за счет первого мероприятия;

2)снижение уровня брака в закупках на 30% за счет второго мероприятия;

3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,1 кг на руб. закупаемых товарно — материальных ценностей.

Сравнение планируемых и фактических результатов предлагаемых мероприятий приведем в таблице 3.

11.

По данным таблицы 3.11 выходит, что в 2018 году планируется выполнение плана закупок товаров составит 90%, а уровень брака в закупках должно составит 0%, а затраты на одну тонну закупленных товаров составят 0,8%.

Таблица 2.20 — Планируемые изменения в работе с поставщиками Показатель Формула Ед. изм. Норма Факт 2017 год План 2018 год Изменение Выполнение плана по закупкам ТМЦ Факт/ План по закупкам % 100.

+30 Уровень брака в закупках Сумма брака/Сумма закупок по факту % 0.

— 30 Затраты на 1 тонну закупленных ТМЦ Затраты по доставке и хранению/Сумма затрат по доставке и хранению % 0,8.

0,9.

0,8.

— 0,1 В результате размер влияния негативных факторов на уровень организации хозяйственных связей изменится следующим образом:

— выполнение плана по закупкам на 30% снизят потери от срыва поставщиками своих обязательств на 30%, то есть составит 1666 тыс. руб.;

— снижение закупочной цены на товары на 726 тыс. руб.;

— стоимость доставки будет оплачена поставщиком, то есть расходы на доставку должны снизится до 0 тыс. руб.;

— не будет отвлечения денежных средств из оборота, так как не будет требования немедленной оплаты;

— не будет потерь, связанных с низким качеством товаров;

— не будет потерь связанных с невыполнением хозяйственных договоров.

Таблица 2.21 — Оценка снижения влияния негативных факторов хозяйственных связей на результативность деятельности ООО «Стройкомплект».

Негативные факторы Показатель, на который влияет Размер влияния, тыс. руб. в 2017 году Размер влияния в 2018 году Изменение влияния (+,-) 1. Нарушений сроков доставки объем реализации — 39 600 2380 1666 714 2. Высокая цена на продукцию увеличение закупочной стоимости 28 512 4512 3786 726 3. Оплата стоимости доставки увеличение закупочной стоимости 2360 0 2360 4.

Затраты на поиск транспорта рост издержек обращения 1820 0 1820 5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты снижение оборачиваемости продукции 1560 0 1560 6. Низкое качество товаров объем реализации 2870 0 2870 7. Невыполнение условий хозяйственных договоров объем реализации 1200 0 1200.

Итого 16 702 5452 11 250 В итоге потери снизятся на 11 250 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как доходы от предлагаемых мероприятий.

Подробная разъяснительная работа с поставщиками потребует 1800 тыс. руб., что соответствует оплате труда консультантов по СМК, которые будут консультировать не только специалистов ООО «Стройкомплект», но и его поставщиков, а также включают затраты на сертификационный аудит. Проведение аудита СМК поставщиков в соответствии с договором с аудиторской компанией составит 1100 тыс. руб. Выбор поставщиков будет включать представительские расходы работника, который будет знакомиться подробно с товарами поставщиков и их оценка. Учет и регистрация качества поставщиков включает затраты на оплату программного обеспечения по проверкам поставленных ТМЦ, а также характеристику их свойств, даты и условий поставок.

Расходы по обучению работников вопросам качества будут включать стоимость обучения на курсах повышения квалификации и проведение семинаров с представителями поставщиков.

На основании данных таблицы видно, что общая сумма затрат по предлагаемым мероприятиям составит 1200 тыс. руб.

Таблица 2.22 — Затраты по предлагаемым мероприятиям Мероприятия Виды затрат Сумма затрат, тыс. руб.

Введение

алгоритма оценки качества поставщиков затраты на информирование поставщиков о введенном алгоритме и разъяснение 1800.

Разработка критериев оценки качества поставщиков затраты на проведение аудита поставщиков 1100.

Выбор поставщиков затраты на заключение договоров с поставщиками 3500.

Учет и регистрация качества поставок Затраты на учет и регистрацию поставок 1500.

Обучение работников ООО «Стройкомплект» обучение вопросам качества 2300.

Итого 10 200.

Прибыль от реализации данной программы составит: 11 250 — 10 200 = 1050 тыс. руб. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составляет: 1050/10 200 * 100% = 10,29%. Таким образом, экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет 1050 тыс. руб., а эффективность 10,29%.

Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий выразится в следующем:

— повышение удовлетворенности покупателей ООО «Стройкомплект» качеством закупаемого товара;

— улучшение репутации ООО «Керамики»;

— повышение престижа работы в ООО «Стройкомплект»;

— повышение уровня доверия между ООО «Стройкомплект» и его поставщиками.

Заключение

(3 листа).

ООО «Стройкомплект» действует с 8 июня 1999 г., ОГРН присвоен 24 октября 2001 года. Юридический адрес г. Сыктывкар, ул. Колхозная, д. 153 ООО «Стройкомплект». Основным видом деятельности является торговля строительными материалами. Торговля у предприятия является убыточной. Причиной появления убытка у предприятия является снижение торговой наценки в 2016 году с 64,89% в 2015 году до 55,93% в 2016 году и до 38,89%. Снижение торговой наценки привело к тому, что убыточность основной деятельности в 2016 году составила 0,39%, а в 2017 году — 11,43%. Убыточность товарооборота предприятия выросла с 0,39% в 2016 году до 11,43% в 2017 году. То есть данное предприятие является убыточным и необходимо проведение мероприятий по поиску поставщиков, исходя из текущих условий его деятельности.

Организационная структура управления предприятием линейная, которая предусматривает непосредственное подчинение всех работников директору. Достоинством данной организационной структуры является четкость в передаче управленческих указаний от директора к подчиненным при минимальном количестве посредников. В данном случае тут только один посредник — менеджер по продажам. Недостатком данной организационной структуры является отсутствие гибкости в управлении и жестко командный стиль управления.

Преимущества в работе с поставщиками ООО «Стройкомплект» заключается в следующем (сильные стороны):

— поставки товаров организованы регулярно, что позволяет обеспечить постоянное удовлетворение требований покупателей, хотя и не в полной степени;

— в ООО «Стройкомплект» проводится детальное исследование рынка поставщиков;

— ведется общая статистика выполнения договорных обязательств поставщиками;

— составляется рейтинг поставщиков, что позволяет дать работе поставщиков объективную оценку.

Проведенный анализ системы работы с поставщиками позволяет сформулировать основные проблемы в организации работы с поставщиками ООО «Стройкомплект»: не отработанный процесс работы с поставщиками; отсутствие единого рейтинга в оценке новых и существующих поставщиков, что не позволяет сравнивать работу поставщиков до и после заключения договора; высокий уровень брака в поставляемых товарах.

Следствием имеющихся проблем работы с поставщиками являются следующие угрозы:

— снижение репутации ООО «Стройкомплект» за счет роста брака;

— рост затрат, связанных с процессом установления отношений с поставщиками за счет роста закупочных цен и роста затрат на транспортировку, уплату штрафов и пени за несвоевременную оплату;

— увеличение количества недостач в поставляемых партиях товаров;

— несвоевременное выполнение договорных обязательств поставщиками ООО «Стройкомплект».

Возможности ООО «Стройкомплект» по развитию отношений с поставщиками можно выделить следующие:

— улучшение процесса работы с поставщиками;

— совершенствование критериев оценки поставщиков;

— постоянный контроль качества закупок.

Предлагаются три мероприятия: внедрение процессного подхода при работе с поставщиками, разработка единого рейтинга при оценке поставщиков, внедрение СМК в работу с поставщиками. Их внедрение приведет к снижению затрат на одну тонну закупаемых ТМЦ улучшит выполнение поставщиками своих договорных обязательств, снизит браки и потери за счет некачественной организованной работы с поставщиками ООО «Стройкомплект».

При оформлении договора с поставщиками рекомендуется внести следующие изменения в существующий договор:

— выбрать поставщиков, которые не будут требовать платить за несвоевременную оплату товаров или оплата будет меньше 1% от стоимости партии товаров;

— предусмотреть в договоре ответственность поставщика товара за несвоевременную поставку товара в форме штрафа и уплаты пени в размере 1% от стоимости поставляемого товара;

— требования к качеству товаров предусмотреть в Приложении к договору поставки товара;

— предусмотреть в договоре поставки возврат некачественной продукции за счет поставщика и поставку продукции Поставщиком за его счет в случае обнаружения недостач.

Лучшими поставщиками являются: ООО «Отекс», ООО «Лаверна» и ООО «Авангард» с ними следует заключить договор в первую очередь договор на поставку товаров. ПАО «ГКЗ», ООО «Альта.

Сера", ОАО «Агора», ООО «Бирс» — заключать договора, в случае, если не будет обеспечен требуемый объем поставки наиболее надежными поставщиками. С остальными поставщиками не рекомендуется заключать договора, а имеющиеся договора следует расторгнуть.

В результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:

1)рост уровня выполнения плана по закупкам на 30% за счет первого мероприятия;

2)снижение уровня брака в закупках на 30% за счет второго мероприятия;

3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,1 кг на руб. закупаемых товарно — материальных ценностей.

Прибыль от реализации данной программы составит: 11 250 — 10 200 = 1050 тыс. руб. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составляет: 1050/10 200 * 100% = 10,29%. Таким образом, экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет 1050 тыс. руб., а эффективность 10,29%.

Список использованных источников

(2 листа).

Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Под ред. Л. П. Ермоловича.- Минск: Интепресссервис: Экоперспектива, 2014.-576 с.

Баскин А. И., Варданян Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. — М.: Экономика, 2014. — 421 с.

Васильев Г. А., Осипова Л. В. Коммерческая деятельность фирмы. — М.: Экономическое образование, 2018. — 562 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник 2-е изд. М.: Банки и биржи, 2014. — 571 с.

Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров. М.:

Дегтярева Н.М., Яковлев Р. Методические подходы к выбору и оценке поставщиков предприятия, //Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева Выпуск № 1[33] / 2015.

Ильдеменов С.В., Ильдеменов А. С., Лобов С. В. Операционный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. 337 с.

Инютина К. В. Повышение надежности и качества снабжения. — СПб: Изд-во СПб-ского. ун-та, 2014. — 542 с.

Инютина К. В. Совершенствование планирования и организации материально-технического обеспечения производственных объединений. — М: Экономика, 2016. — 232 с.

Король А. Н. Конкурентные закупки и рыночные коммуникации промышленного предприятия // Власть и управление на Востоке России. 2018. № 2. С. 29−33.

Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2013. — 238 с.

Логинова Е. Егорова Е. Н. Коммерческая деятельность: конспект лекций. — М.: Эксмо, 2012. — 160 с.

Налоговый кодекс РФ — М.: Юрайт, 2015.

Просандеев А. К. Рентабельность в материально-техническом снабжении. — М.: Финансы и статистика, 2017. — 189 с.

Радченко, Ю. В. Анализ финансовой отчётности. Учеб. пособие.- М.: Феникс, 2012.- с.

64.

Райзберг Б. А. Курс экономики: Учебник. — 3-е изд., доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 716 с.

Ребрин Ю. И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. — 174с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник. — Мн: Новое издание, 2013. — 698с.

Серенков П. С. Методы менеджмента качества. Функционально-стоимостной анализ. Мн.: БНТУ, 2015. 184 с.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 421 с.

Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок. М.: ИНФРА-М, 2017. 430 с. 13.

Удалов Ф.Е., Кузнецов В. П., Гарина Е. П. Изучение методов процессного управления промышленным предприятием // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2014. № 5−2. С. 232−237.

Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Салиматина Н. А. — М.: Инфра — М, 2012. — 561 с.

Управление проектами /Ильин М, Лукшанов И. Г, Неличин А. М. и др. Под ред. В. Д. Шапиро, Учебник для вузов эконом. Спец. -СПб.: Рос АО «Газпром», 2014. -609 с.

Хохлова Н.М., Семахин Е. А., Немова О. А. Эффективность применения логистики для внутренней и внешней интеграции предприятия [Электронный ресурс] // Вестник Мининского университета. 2015. №.

Экономика, планирование и анализ на предприятии торговли: учебник для вузов /под ред. А. Н. Соломатина. — Спб: Питер, 2014.

Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Салиматина Н. А. — М.: Инфра-М, 2017. — с.

213.

Система стратегического управления (ССУ).

Система оперативного управления (СОУ) Система текущего управления (СТУ) Объект управления (ОУ).

Цели.

Стратегическая концепция.

Целесообразная стратегия.

Организационная модель.

Стиль работы руководителя Предыдущий опыт.

Внешние условия Организационная концепция.

Организационная структура управления.

Пассивные источники Активные источники.

— бухгалтерская отчетность;

— инструкции;

— каталоги и прайсы;

— информационные бюллетени;

— опубликованные отчеты о деятельности поставщика.

— налоговая инспекция;

— банки и финансовые институты;

— государственные ведомства;

— регистрационная палата;

— лицензионные службы;

— торговые ассоциации;

— исследовательские организации;

— торговые представительства формальные.

— Интернет — сайты;

— рекламные материалы;

— статьи о поставщиках и развитии рынка;

— торговые журналы.

— торги и аукционы;

— выставки и ярмарки;

— конкуренты поставщика;

— другие закупающие организации;

— конкурсы;

— собственные исследования;

— конференции;

— знакомства.

неформальные.

Директор (1).

Фин.

Менед-жер (1).

Главный бух-р (1).

Мен-р по пр-ву (1).

Офис — менеджер (1).

Тех. дизайнер (1).

Д-р по ВЭД (1).

Сетевой админ. (1).

Дир-р по пр-ву (1) — пр. отд.

Коммерч. Директор -отдел продаж.

Бух-р (1).

Кассир (1).

Курьер (1).

Д-р по разв. (1) — адм. хоз. отдел.

Менед;

жер по ВЭД (1).

Менед-жеры по продажам оптом (8).

Менед-жеры по продажам в розн. (3).

Экспе;

дитор (1).

Д-р по марк-гу. — отд. м-га и рекл.

Менед-жер по рекл. (1).

Экспедитор (1).

Розничные Магазины — продавцы (12).

Склад — кладовщик (2), водитель-экспедитор (1).

Директор (1).

Финансовый Менеджер (1).

Главный бухгалтер (1).

Менеджер по продажам (1).

Офис — менеджер (1).

Менеджер по закупкам (1).

Водитель — экспедитор (1).

Продавцы (4).