Все это снижает ее финансовую устойчивость.
Повысить финансовую устойчивость организации можно: увеличив оборачиваемость активов, погасив кредиторскую задолженность, повысив собираемость или инкассацию дебиторской задолженности, срочно реализовав наиболее ценные активы, пусть даже с частичной потерей стоимости, повысив выручку от реализации как за счет увеличения объема продаж, так и за счет повышения цен, сократив закупки запасов. Выручка от продаж является единственным средством для погашения всех видов кредиторской задолженности организации.
Чем выше скорость оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности и меньше размеры балансовых остатков, тем финансово устойчивее организация.
Проведем сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности. Для проведения анализа составим вспомогательную таблицу 23 из рассчитанных ранее показателей.
Таблица 23.
Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности за 2014;2015гг.
Показатель 2014 год 2015 год КЗ ДЗ КЗ ДЗ Сумма, тыс. руб. 1070 844 4149 2792.
Темп роста, % 129 219 388 331 Оборачиваемость, в оборотах 14,7 18,7 4,1 6,1 Оборачиваемость, в днях 24,4 19,3 87,9 59,1 Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности 0,79 0,67.
Из таблицы видно, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. наблюдается неблагоприятная тенденция роста как дебиторской задолженности (почти в 4 раза), так и кредиторской задолженности (более чем в 3 раза).
Оборачиваемость (в оборотах) кредиторской задолженности в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилась с 15 оборотов да 4 оборотов. Оборачиваемость дебиторской задолженности также снизилась с 18 оборотов да 6 оборотов. Снижение оборочиваемости как кредиторской, так и дебиторской задолженности является неблагоприятным фактором, свидетельствующим об ухудшении расчетно-платежной дисциплины на предприятии.
Оборачиваемость (в днях) в 2015 г. по сравнению с 2014 г. кредиторской задолженности увеличилась с 24 дней до 88 дней, что говорит об ухудшении эффективности использования кредиторской задолженности. Оборачиваемость дебиторской задолженности возросла с 19 дней до 59 дней, что также говорит о снижении эффективности использования дебиторской задолженности.
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности в 2014 г. составил 0,79, в 2015 г. составил 0,67, т. е. кредиторская задолженность выше дебиторской и наблюдается ее дальнейший превышающий по сравнению с дебиторской задолженностью рост.
С целью повышения эффективности управления дебиторской задолженностью можно использовать следующий алгоритм (рис. 7).
Рис. 7. Алгоритм управления дебиторской задолженностью.
Первый этап управления дебиторской задолженностью представляет собой комплексный анализ состояния и динамики дебиторской задолженности за прошедший период.
Второй этап «Оценка дебитора» подразумевает анализ платежеспособности потенциального покупателя до заключения договора с ним на продажу мебели в кредит.
На третьем этапе разрабатывают положения нескольких типовых договоров. Возможны различные варианты:
а) «Скидка» — клиенту предоставляется скидка в размере х% от суммы договора в случае оплаты мебели по факту отгрузки и предъявления счетов к оплате;
б) «Отсрочка платежа» — клиент должен оплатить поставленную ему мебель в течение 30 дней со дня ее отгрузки и предъявления платежных документов.
На четвертом этапе «Порядок оплаты» происходит предъявление платежных документов заказчикам и оплата по этим документам.
На пятом этапе «Текущий анализ, контроль» управление дебиторской задолженностью заключается в следующем:
— текущий анализ состояния задолженности;
— принятие решений о списании безнадежной задолженности либо подаче искового заявления в суд (при наличии такой задолженности);
— корректировке условий вновь заключаемых договоров с учетом итогов анализа задолженности.
По итогам анализа расчетов ООО «Мебель-НН» с дебиторами и кредиторами данной организации можно порекомендовать следующие меры по оптимизации задолженностей:
— осуществлять контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью (контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям);
— следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как их размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние организации;
— эффективно управлять кредитной политикой организации;
— ускорить платежи путем совершенствования расчетов с покупателями и заказчиками, поставщиками и подрядчиками;
— проводить анализ финансового состояния сомнительных в платежном отношении контрагентов;
— создавать резервы по сомнительным долгам и предстоящим расходам и платежам.
Управленческая система в организации состоит из функций управления. В ООО «Мебель-НН» под управлением подразумеваются следующие процессы деятельности предприятия:
— планирование,.
— организация,.
— мотивация,.
— контроль.
Управление деятельностью — это выполнение перечисленных функций на подсистемах коммерческой деятельности (таблица 24).
Таблица 24.
Процессы и функции управления ООО «Мебель-НН».
Подсистемы коммерческой деятельности.
Функции управления Снабжение.
Ассортимент Организация продаж и реклама Планирование Изучение спроса, выяв;
ления источников закупок, определение величины партии исходя из плана на материально-производственные запасы Планирование ассортимента исходя из доходности групп; установление максимального и минимального уровня заказов Планирование выручки, планирование затрат на организацию продаж и рекламу Организация Принятие решения о закупке, заключение договоров на поставку Создание системы, спо;
собной эффективно уп;
равлять товарными за;
пасами и ассорт-нтом Внедрение форм и методов продаж, ра;
зработка рекламных мероприятий Мотивация Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры Контроль Оценка целесообразности и эффективности каждой закупки Анализ изменений про-дукции, мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов Анализ выручки и др. показателей, сра;
внение темпов изме;
нения затрат на орга-низацию продаж Посредством планирования руководство ООО «Мебель-НН» устанавливает основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечивают единство цели для всех членов организации.
Процесс организации в ООО «Мебель-НН» — это процесс создания структуры предприятия. Имеется два аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям. Второй аспект — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшие и низшие уровни работающих.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
В ООО «Мебель-НН» используются следующие методы мотивации:
использование различных форм участия персонала в управлении;
расширение «горизонтального набора» операций, т. е. внесение большого разнообразия в работу персонала в рамках функций одного рода;
расширение «вертикального набора» обязанностей, т. е. обеспечение большей автономности ответственности работников всех рангов;
производственная ротация работников, т. е. смена профессий, освоение смежных профессий с целью снижения монотонности, рутинности труда.
Контроль в ООО «Мебель-НН» представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля в организации состоит из установки стандартов измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Оплата труда работников в «Мебель-НН» является основной составляющей мотивации персонала. В «Мебель-НН» применяется тарифная система оплаты труда, при этом применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты труда.
Для руководителей и служащих применяется повременно-премиальная система оплаты. Для продавцов и рабочих применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда.
Также в «Мебель-НН» большое внимание уделяется выплатам премий. Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется исходя из конкретных задач, стоящих перед персоналом предприятия, по показателям и условиям, утвержденным специальным положением о премировании.
Также в «Мебель-НН» используются поощрения, которых подчиненные не ожидали, что дает большой стимул к продуктивной работе.
В «Мебель-НН» используют и общие методы мотивации — повышение заработной платы, устная благодарность в присутствии всего коллектива, награждение благодарственными письмами и почетными грамотами, возможность личного общения с руководящим составом, повышение в должности, страхование жизни и здоровья, бесплатное медицинское обслуживание.
Рассмотрим с точки зрения иерархической теории потребностей А. Маслоу, получившей название «пирамида потребностей», какие методы мотивации труда используются в ООО «Мебель-НН».
Таблица 25.
Методы мотивации труда в соответствии с иерархической теории потребностей А. Маслоу, используемые в ООО «Мебель-НН».
Методы удовлетворения потребностей 1) Физиологические потребности — Заработная плата.
— Премии 2) Потребности в безопасности Гарантия занятости Льготы Социальное страхование 3) Социальные потребности Возможность общения сотрудников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний 4) Потребности в уважении и признании Продвижение подчиненных по службе Обучение и повышение квалификации 5) Потребность в самовыражении Поощрение и развитие творческих способностей работников Таким образом, в ООО «Мебель-НН» используются следующие методы:
— заработная плата;
— гарантия занятости;
— льготы;
— коллективное взаимодействие;
— проведение совещаний.
Проблемой в управлении персоналом ООО «Мебель-НН» является использование только повременно-премиальной и сдельно-премиальной форм оплаты труда. Можно было бы также применить аккордную, сдельно-прогрессивную систему оплаты труда.
В ООО «Мебель-НН» используются следующие основные методы стимулирования сбыта (СТИС):
1. Льготная цена на покупку сразу нескольких предметов мебели:
Информация о цене мебели магазина «Мебель-НН» размещается на специальных красочных, ярлыках. Потребителю предлагается небольшая экономия при покупке нескольких предметов мебели (например, 3 стула по цене 2). Очень эффективный способ при кратковременном увеличении сбыта товара.
2. Демонстрация мебели:
Это изображение товара на прилавке магазина, на окнах, на стендах. Указанные материалы предоставляются непосредственно производителями (поставщиками) магазина «Мебель-НН». Положительным моментом является стимулирование импульсивных покупок.
Исходя из этого, можно определить следующие задачи комплекса стимулирования сбыта магазина «Мебель-НН»:
1) повышение объема продаж;
2) привлечение новых потребителей и удержание старых;
3) закрепление конкурентных позиций на рынке;
4) повышение имиджа магазина.
Проблемой в стимулировании сбыта является ограниченное число используемых методов.
Также можно было бы использовать следующие дополнительные методы стимулирования сбыта:
1. Установление предельного срока покупки со скидкой:
Характерным моментом является то, что предложение должно оставаться в силе только определенное количество времени, что будет стимулировать потребитей принять решение о покупке в кратчайшие сроки.
2. Сувениры:
Это должны быть маленькие презенты для покупателей, которыми могут являться календарики, ручки, блокноты, кружки, их задачей должно быть напоминание клиенту о магазине «Мебель-НН».
Таким образом, к методам стимулирования сбыта в магазине «Мебель-НН» относятся льготная цена на несколько предметов мебели, демонстрация мебели. Также можно дополнительно включить следующие методы: сувениры, установление предельного срока покупки мебели со скидкой.
В ООО «Мебель-НН» отдел маркетинга отсутствует, что является недостатком в организационной структуре, и в целом — в деятельности ООО «Мебель-НН». Фактически маркетингом занимается генеральный директор и старший продавец.
Маркетинговая деятельность ООО «Мебель-НН» включает:
— оценка нужд потребителей ООО «Мебель-НН»;
— определение надёжности и финансовой состоятельности заказчиков (т.к. предоставляется возможность покупки в кредит);
— анализ конкурентоспособности;
— проведение анализа и прогнозирование состояния и развития рынка;
— организация обратной связи с потребителями;
— ориентация производителей мебели на требования потребителей;
— разработка и организация ценообразования на предприятии.
Систему маркетинговых целей магазина ООО «Мебель-НН» можно представить в виде рис. 8.
ЦЕЛИ ООО «Мебель-НН».
выживание и развитие (получение прибыли) ОБЩАЯ ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ обеспечение целей развития ООО «Мебель-НН» путём проведения эффективной маркетинговой компании (завоевание рынка, используя различные маркетинговые инструменты) ЦЕЛИ ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ТОВАРОВ И РЫНКОВ получение определённой прибыли (доли продаж) на определённом рынке при реализации определённого товара ЦЕЛИ ОТДЕЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ТОВАРОВ И РЫНКОВ.
Рис. 8. Система маркетинговых целей ООО «Мебель-НН».
ООО «Мебель-НН» для стимулирования сбыта ООО «Мебель-НН» предоставляет рассрочку платежа для своих клиентов. Клиент осуществляет предоплату 50%. А остальную часть суммы вносит частями в течение срока, оговариваемого с руководством ООО «Мебель-НН».
Свои предложения и пожелания покупатели ООО «Мебель-НН» записывают в журнал, эти записи анализируются и вносятся необходимые коррективы в процесс продаж.
Основные потребители ООО «Мебель-НН» — это физические и юридические лица. Цены на продукцию ООО «Мебель-НН» устанавливает в соответствии со своими издержками, качеством мебели, ценами конкурентов. При этом учитывается конъюнктура рынка. Таким образом, проблема маркетинга в ООО «Мебель-НН — отсутствие специалиста по маркетингу. Необходимо создать отдел маркетинга или хотя бы ввести новую штатную единицу — маркетолога.
Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от роста рынка на товар и конкурентной позиции фирмы (рис. 9).
Рис. 9. Матрица стратегий Томпсона и Стрикленда.
Рынок мебели растет медленно. Конкурентная позиция ООО «Мебель-НН» на данном рынке средняя, но если выбирать между слабой и сильной, то ближе к сильной. ООО «Мебель-НН» нужно выбирать стратегию развития фирмы из IV квадранта стратегий.
ООО «Мебель-НН» не планирует в будущем создавать совместное предприятие с кем-либо из своих конкурентов по продаже мебели, следовательно, остаются две стратегии.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для продажи новых продуктов.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет продажи технологически не связанных с уже продаваемыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках (например, наряду с мебелью для дома и офиса фирма начинает продавать компьютерную мебель).
В ООО «Мебель-НН» планирует в будущем организовать продажу пластиковых окон. Следовательно, ООО «Мебель-НН» подходит стратегия конгломеративной диверсификации.
Предпосылками для конгломеративной диверсификации является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления.
Таким образом, ООО «Мебель-НН» планирует в будущем организовать продажу пластиковых окон. Поэтому ООО «Мебель-НН» подходит стратегия конгломеративной диверсификации.
3.
2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
Предположим также, что все покупатели, для которых первый способ расчетов покажется предпочтительным, будут аккуратно расплачиваться в течение срока действия скидки.
Факторы, влияющие на стоимость отсрочки платежа для покупателя, следующие:
Рис. 10. Факторы, влияющие на стоимость отсрочки платежа для покупателя.
Рассмотрим, какой из вариантов будет более выгодным для организации с точки зрения явных и скрытых потерь денежных средств. Для расчета сэкономленных средств, которые покупатель получит, договорившись с поставщиком об отсрочке платежа, можно воспользоваться следующей формулой:
ОП = (КДО / 365) х (БП / 100%) x СК,.
где ОП — стоимость отсрочки платежа, руб.;
КДО — количество дней отсрочки;
БП — банковский процент заемных средств, %;
СК — сумма контракта, договора, сделки, руб.
Рис. 11. Пример расчета эффекта отсрочки.
Рассмотрим пример того, как оценить экономический эффект отсрочки для покупателя. Предположим, вы покупаете канистры у поставщика на условиях оплаты по факту поставки.
В ходе длительных и непростых переговоров вам удалось добиться от поставщика отсрочки платежа 21 день. Сумма вашего заказа составит 1 млн руб.
Финансовый директор сообщил вам, что на сегодняшний момент заемные деньги банка ваша компания может привлечь под 22% годовых. Давайте оценим стоимость отсрочки платежа в этом случае:
ОП = (21 / 365) x (22 / 100) x 1 000 000 = 12 658 руб.
Можно считать, что 12 658 руб. вы сэкономили компании. Если бы отсрочка платежа не была получена, компания должна заплатить поставщику на 21 день раньше, а для этого потребовалось бы привлечь заемные средства в банке. 12 658 руб. — это деньги, которые пришлось бы потратить, чтобы компания пользовалась кредитом 1 млн руб. в течение 21 дня.
Рассмотрим такой резерв роста прибыли ООО «Мебель-НН», как изменения номенклатуры продукции.
Опираясь на данные маркетинговых исследований, проведенных маркетинговым отделом рынка мебели, предлагаем ввести в ассортимент предприятия новую группу товаров «Компьютерная мебель».
Основные потребители — юридические лица.
Доля рынка по продаже компьютерной мебели может составить около 110 шт. в год.
Средняя розничная цена за 1 комплект компьютерной мебели — 12 тыс. руб.
Таким образом, введение в ассортимент новой группы товаров позволит получить дополнительную выручку в размере 1320 тыс. руб.:
12 тыс. руб. х 110 шт. = 1320 тыс. руб.
Тогда планируемая на 2016 г. выручка составит:
1320 + 17 002 = 18 322 тыс. руб.
Таким образом, для повышения эффективности финансовой деятельности важную роль играет грамотное управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Другим резервом повышения эффективности труда является изменение ассортимента реализуемых товаров. Как показали расчеты, введение в ассортимент «Мебель-НН» нового вида товаров — компьютерная мебель — позволит в 2016 г. увеличить выручку на 1320 тыс. руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Таким образом, в качестве критерия отнесения к малым предприятиям используется доля участия РФ и др. субъектов в уставном капитале субъекта малого бизнеса; численность работников, выручка.
Основным видом деятельности ООО «Мебель-НН» является продажа мебели. Миссия организации — продажа красивой и удобной мебели. Целью деятельности ООО «Мебель-НН» является получения прибыли.
ООО «Мебель-НН» функционирует эффективно, так как наблюдается рост выручки, прибыли от продаж, чистой прибыли.
В 2014 г. предприятие было малорентабельно. В 2015 г. практически все показатели рентабельности находятся на высоком уровне, кроме рентабельности активов и продаж. Благоприятным фактором является рост всех показателей в динамике, в 2015 г. по сравнению с 2014 г., что свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.
Ликвидность баланса можно охарактеризовать как удовлетворительную: в 2013;2015гг. баланс не является абсолютно ликвидным, так как величина наиболее ликвидных активов меньше, чем величина наиболее срочных обязательств. Но все три коэффициента ликвидности находятся выше нижней границы нормативного уровня.
Капитал организации растет более высокими темпами, чем выручка от продаж, что свидетельствует о снижении деловой активности в 2015 г. по сравнению с 2014 г. и в 2013 г. по сравнению с 2015 г.
Предприятие является финансово устойчивым.
В 2014 г. коэффициент текучести кадров (10%) в ООО «Мебель-НН» выше нормативного ограничения (5%), что говорит о существовании проблем в области управления персоналом. В 2015 г. коэффициент текучести кадров составил 13%, следовательно, эффективность управления персоналом в ООО «Мебель-НН» снизилась.
К негативным факторам дальнего окружения внешней среды для ООО «Мебель-НН» относится экономический фактор (уровень инфляции за 2014 г. составил 11,4% и за 2015 г. 12,9%, высокая налоговая нагрузка — 20% налог на прибыль, 30% выплаты во внебюджетные фонды), социальный фактор (снижение реальных доходов населения и предприятий).
Конкуренты ООО «Мебель-НН» достаточно сильные, так как практически по всем критериям оценки находятся на достаточно высоком уровне. В целом конкурентоспособность можно оценить как среднюю.
Сильных сторон (9) больше, чем слабых (5), а также возможностей больше (4), чем угроз (3).
К сильным сторонам относятся продажа новой мебели, высокое качество, высококвалифицированные работники, удобное расположение, широкий ассортимент, договорные отношения с потребителями. Слабые стороны — несовершенство организационной структуры, гибкость торговли не высока, плохо налажен сбыт, затруднено получение информации о конкурентах.
К возможностям магазина относятся расширение ассортимента и предложение новой мебели на рынке, расширение рынков сбыта, продажа более качественной мебели, расширение круга поставщиков. Угрозы заключаются в том, что конкурентам удаётся создать перспективную торговую деятельность, общеэкономический спад, повышение издержек торговли.
Общее состояние предприятия удовлетворительное — предприятие прибыльное, рентабельность средняя, ликвидность недостаточная, предприятие финансово устойчиво.
В работе предложены такие меры по совершенствованию деятельности магазина, как управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
Как показали расчеты, введение в ассортимент «Мебель-НН» нового вида товаров — компьютерная мебель — позволит в 2016 г. увеличить выручку на 1320 тыс. руб.
Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.
12.1993) (в ред. от 21.
07.2016г.) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=2875.
Гражданский кодекс РФ (часть 1) от 30.
11.1994г. № 51-ФЗ (ред. от 30.
11.2013г.) — М.: Норма, 2016. — 312 с.
Налоговый кодекс РФ (часть 2) от 05.
08.2000г. № 117-ФЗ (ред. от 01.
02.2014г.). — М.: Норма, 2016. — 407 с.
Федеральный закон от 24.
07.2007г. № 209-ФЗ (в ред. от 06.
12.2011г.) «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» // Правовая система Гарант.
Федеральный закон от 26.
10.2002г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 12.
03.2014г.) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW; n=156 350.
Постановление Правительства РФ от 21 декабря 2005 г. № 792 «Об организации проведения учета и анализа финансового состояния стратегических предприятий и организаций и их платежеспособности» (в ред. от 03.
02.2007г.). — М.: Норма, 2015. — 290 с.
Приказ ФСФО РФ от 23.
01.2001 N 16 «Об утверждении Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» // [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons/cgi/ online. cgi?req=doc;base=LAW;n=66 405.
Адамов П. А. Курс предпринимательства. — М.: Знание, 2015. — 422 с.
Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 417 с.
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 431 с.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента: Т. 1. — К.: Ника-Центр, 2013. — 629 с.
Бригхем Ю. Энциклопедия финансового менеджмента. — М.: РАГС, 2014. — 580 с.
Бусыгин А. Предпринимательство: Основной курс. — М.: Инфра-М, 2015. — 341 с.
Грузинов В.А., Грибов В. К. Предпринимательство: формы и методы организации предпринимательской деятельности // Экономика предприятия, 6 — № 3. — С. 12−17.
Донцова Л. В. Комплексный анализ бухгалтерской отчётности. — М.: Дело и Сервис, 2013. — 390 с.
Ермасова Н. Б. Финансовый менеджмент: пособие для сдачи экзамена. — М.: Юрайт-Издат, 2014. — 191 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2014. — 322 с.
Зайцев Н. Л. Экономика организации: учебник. — М.: Экзамен, 2013. — 430 с.
Зверев А. Н. Проблемы предпринимательства в России // Экономист, 2016. — № 1. — С.19−26.
Ковалев В.В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 377 с.
Ковалёв В. В. Как читать баланс. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 392 с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 403 с.
Ковалев В. В. Управление финансовыми ресурсами российских предприятий // Финансы. — 2016. — № 7. — С. 12−14.
Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. — М.: Дело и сервис, 2013. — 421 с.
Крутин А. Б. Основы финансовой деятельности организации. — М.: Инфра-М, 2014. — 336 с.
Кувалин Д. Б. Перспективы развития предпринимательства // Проблемы прогнозирования, 2016. — № 2. — С. 137−152.
Максютов А. А. Теория и методология управления финансами производственных микросистем // Финансы. — 2015. — № 12. — С. 7−9.
Малое и среднее предпринимательство в России. Росстат. Сборник по итогам 2014 г. // Федеральная служба государственной статистики (Росстат). — 2015. — декабрь. — 86 с.
Наумов В. Н. Количество малых предприятий на 1 января 2016 года [интернет-ресурс] / Федеральный портал малого и среднего предпринимательства. ;
http://oldsmb.economy.gov.ru/content/statistic/stats/ m, f,642 124/.
Соколов Н. А. Современные методы управления ресурсами организации // Финансы. — 2016. — № 1. — С. 21−25.
Управленческий учёт / Под ред. А. Д. Шеремета. — М.: ФБК-Пресс. 2013. — 450 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. — М.: Перспектива, 2015. — 412 с.
Финансовый менеджмент: учебное пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2014. — 404 с.
Финансы: учебник / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 455 с.
Финансы организаций (предприятий): учебник для вузов / Под ред. проф. Н. В. Колчиной. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 341 с.
Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. — М.: Интел-Сервис, 2013. — 452 с.
Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. — М.: Знание, 2013. — 369 с.
Шумпетер Й. Теория экономического развития. — СПб.: Питер, 2015. — 380 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ.
Грузчики (2 чел.).
Продавец-кассир (2 чел.).
Бухгалтер (1 чел.).
Старший продавец.
Главный бухгалтер
Генеральный директор
IV Квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области.
III Квадрант стратегий Сокращение стратегий Диверсификация Сокращение Ликвидация.
II Квадрант стратегий Пересмотр стратегий концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Сокращение Ликвидация.
I Квадрант стратегий Концентрация стратегий Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция.
Слабая конкурентная позиция.
Медленный рост рынка.
Быстрый рост рынка.
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА Цели в области:
— рекламы.
— тестирования рынка.
— организации проб;
ных продаж.
— стимулирования продаж.
— персональной продажи.
ЦЕНА Получе;
ние обыч;
ной нор;
мы при;
были.
2013 г. 2014 г. 2015 г.
2013 г. 2014 г. 2015 г.
ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ Цели в области:
— выбора каналов то;
вародвижения.
— складирования и от;
грузки товаров.
— транспортировки.
— послепродажного обслуживания.
ПРОДУКТ.
— поступление от поста;
вщиков продукта с тре;
буемыми параметрами.
— обеспечение требуе;
мого объёма продаж при минимуме себесто;
имости.
— создание имиджа фир;
мы.
Сектор учёта запасов бухгалтерии (4). Оформляет регистры синтетического и аналитического учёта по расчётам с поставщиками.
Оплата поступивших счетов.
Сектор учёта запасов бухгалтерии (3). Делает проводки по приходу.
Сектор учёта денежных расчётов бух;
галтерии (6). Делает проводки по пога;
шению кредиторской задолженности за поступившие ТМЦ
Склад (2) Приходует поступившие ТМЦ, если имеется соответствие утверждённому заказу.
Передача утверждённого заказа на склад.
1. Предварительный анализ состояния дебиторской задолженности.
2. Оценка дебитора.
Постоянный покупатель.
Новый покупатель.
скидка.
3. Тип договора.
Отсрочка платежа.
со скидкой.
4. Порядок оплаты.
в срок.
5. Текущий анализ, контроль.
