Должностные оклады (аббревиатура: «ДО») и определение их вилок: ДОЛЖНОСТНОЙ ОКЛАД («ДО»): МАКСИМАЛЬНЫЙ.
«ДО» средний «ДО» + Плюс 15% от среднего «ДО» РАВЕН + + + минимальный «ДО» + + 15% от минимального «ДО» СРЕДНИЙ.
«ДО» + РАВЕН + + + среднерыночному окладу по должности в данном регионе и данном Бизнесе (Бенчмаркинг конкурентов) МИНИМАЛЬНЫЙ.
«ДО» РАВЕН минимальный «ДО» — минус.
15% от минимального НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК — РАВЕН — - Таблица 23 — «ДО» Директора магазина — филиала «Магнит»:
«ДО» ставка: % ИТОГО «ДО»: МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 74 750,00 руб.; плюс 15% 85 962,50 руб.; СРЕДНИЙ «ДО»: 65 000,00 руб.; плюс 15% 74 750,00 руб.; МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 65 000,00 руб.; «ДО» на испытательный срок: 65 000,00 руб.; минус 15% 55 250,00 руб.;
Таблица 24 — «ДО» Бухгалтера магазина — филиала «Магнит»:
«ДО» ставка: % ИТОГО «ДО»: МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 57 500,00 руб.; плюс 15% 66 125,00 руб.; СРЕДНИЙ «ДО»: 50 000,00 руб.; плюс 15% 57 500,00 руб.; МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 50 000,00 руб.; «ДО» на испытательный срок: 50 000,00 руб.; минус 15% 42 500,00 руб.;
Таблица 25 — «ДО» Юриста магазина — филиала «Магнит»:
«ДО» ставка: % ИТОГО «ДО»: МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 57 500,00 руб.; плюс 15% 66 125,00 руб.; СРЕДНИЙ «ДО»: 50 000,00 руб.; плюс 15% 57 500,00 руб.; МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 50 000,00 руб.; «ДО» на испытательный срок: 50 000,00 руб.; минус 15% 42 500,00 руб.;
Таблица 26 — «ДО» Экономиста магазина — филиала «Магнит»:
«ДО» ставка: % ИТОГО «ДО»: МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 57 500,00 руб.; плюс 15% 66 125,00 руб.; СРЕДНИЙ «ДО»: 50 000,00 руб.; плюс 15% 57 500,00 руб.; МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 50 000,00 руб.; «ДО» на испытательный срок: 50 000,00 руб.; минус 15% 42 500,00 руб.;
Таблица 27 — «ДО» Продавца магазина — филиала «Магнит»:
«ДО» ставка: % ИТОГО «ДО»: МАКСИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 34 500,00 руб.; плюс 15% 39 675,00 руб.; СРЕДНИЙ «ДО»: 30 000,00 руб.; плюс 15% 34 500,00 руб.; МИНИМАЛЬНЫЙ «ДО»: 30 000,00 руб.; «ДО» на испытательный срок: 30 000,00 руб.; минус 15% 25 500,00 руб.;
Порядок расчётов см. на стр. № 33 — на рисунке. Воспроизведение графика результатов:
90 000,00 85 000,00 80 000,00 75 000,00 70 000,00 65 000,00 60 000,00 55 000,00 50 000,00 45 000,00 40 000,00 35 000,00 30 000,00 25 000,00 ПРОДАВЦЫ СПЕЦИАЛИСТЫ УПРАВЛЕНЦЫ 20 000,00 15 000,00 10 000,00 5 000,00 0,00 руб. 0 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 Таблица 28 — Сводная таблица системы KPI:
KPI: среднее по должностям ЛИЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ для KPI: план: факт: ЭКОНОМИСТ: БУХГАЛТЕР: ЮРИСТ: ДИРЕКТОР: ПРОДАВЦЫ: Умение структурировать и анализировать первичную информацию: 93,8 0,98 0,99 0,87 0,97 0,81 100% 92% Умение без искажений воспринимать и передавать информацию: 92,4 0,87 0,97 0,84 0,96 0,82 100% 89% Умение делать выводы на основе полученной информации: 90,2 0,84 0,96 0,89 0,98 0,76 100% 89% Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали: 87,2 0,89 0,93 0,93 0,97 0,79 100% 90% Умение структурировать информацию: 79,0 0,93 0,87 0,91 0,93 0,81 100% 89% Умение выявлять тенденции и строить прогнозы на основе имеющейся информации: 87,0 0,98 0,91 0,92 0,95 0,83 100% 92% ИТОГО: 88,26 0,92 0,94 0,89 0,96 0,80 100% 90%.
2.3 Оценка основных показателей эффективности разработанной модели Установили правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии. Суммарный размер премии по всем критериям — 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности. Оба показателя делим на три уровня — высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для бухгалтера магазина одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок. Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих.
Но прописали еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным. К примеру, так: «1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2. Правильно исчислять налоги. 3. Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4.
Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок".
Сформулировали составляющие для каждого критерия, который устанавливали для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформили в виде таблицы. В первом столбце отразили собственно формулировку ККДиР, во втором — из чего складывается критерий. Далее надо ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись. Если кто-то из работников упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, — надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу.
Заключение
.
Часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии — самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор. Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%.
Например, юрист магазина оценил, на сколько процентов продавцы выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной — в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в магазине установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.
Важные выводы для мотивации и оплаты труда персонала на примере филиала-магазина ПАО «МАГНИТ»: 1. Показатели ККДиР устанавливают, если Вам важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.
2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.
3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.
Подводя итоги исследования мотивации и оплаты труда персонала на примере филиала-магазина ПАО «МАГНИТ», акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:
1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.
2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.
3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.
4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.
5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе.
Архангельский Г., Лукашенко М., Телегина Т., Бехтерев С. Тайм-менеджмент. Полный курс. — Альпина Паблишер, 2013. — 312 с.
Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 239 c.
Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c.
Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 96 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.
3. 100 уроков для начинающих / А. А. Гладкий. — М.: Эксмо, 2015. — 272 c.
Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2015. — 288 c.
Джонсон Вик. 52 понедельника. Как добиться любых целей. — Альпина Паблишер, 2013. — 218 с.
Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c.
Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.
Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А. Я. Кабанов, Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.
Каштанова, Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
Кондраков, Н. П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н. П. Кондраков, И. Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 446 c.
Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. — 368 с.
Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c.
Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т. В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — 72 c.
Макаров, С. И. Основы предпринимательства / С. И. Макаров, М. В. Мищенко. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 224 c.
Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c.
Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. — М.: Дашков и К, 2015. — 344 c.
Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2015. — 80 c.
Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. — 280 c.
Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c.
Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.
Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 175 c.
Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c.
Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. — Альпина Паблишер, 2013. — 374 с.
Трейси Брайн. Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности. Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 144 с.
Троицкая, Н. А. Управление персоналом / Н. А. Троицкая, М. В. Шилимов. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 624 c.
Федорова, Н. В. Управление персоналом: Учебник / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 432 c.
Фьоре Нейл. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г. — 208 с.
Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. — М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. — 231 с.
ДИРЕКТОР.
БУХГАЛТЕР.
ЭКОНОМИСТ.
ЮРИСТ.
ПРОДАВЦЫ.
