Мировой экономический кризис вносит негативные коррективы в экономическое развитие страны. Меры, предпринимаемые Правительством для нейтрализации этого влияния, могут не принести ожидаемых результатов.
2. Систематическое повышение цен на энергоносители и услуги ЖКХ.
3. Рост стоимости аренды.
4.Повышение транспортных расходов.
5.По данным Росстата рост ВВП в 2011 г. составил 4,2%, в 2012 г. 3,5%, в 2013 году — ниже 3%, рост ВВП замедлился под влиянием мирового финансового и экономического кризиса.
6.Уровень инфляции (прогноз на 2014 год) 5,5 — 6%. [117].
7.Высокий уровень банкротства малых предприятий. На сегодняшний день потеряли свою платежеспособность и были признаны банкротами 17 малых предприятий из 100.
8.Курс доллара составляет 35,5669 руб., курс евро 48,8654 руб. (данные на 25.
02.14). Ослабление курса национальной валюты.
9. Высокие проценты коммерческого кредита.
10. Недостаток складских площадей.
11. Усиление конкуренции в связи с вступлением в ВТО.
12. Увеличение таможенных пошлин на импортную продукцию.
Социальные факторы 1. Повышаются требования работодателей к персоналу.
2. Повышение образование и приток специалистов.
3.Повышение культурного уровня населения.
4.Рост уровня и культуры потребления требует соответствующего развития качества товаров и технологий продаж. 1. Нехватка молодых высококвалифицированных кадров.
2. Уход ключевого персонала к конкурентам или создание собственных конкурирующих компаний.
3. Потеря темпов роста из-за неготовности, неэффективности системы менеджмента.
4. Снижение уровня жизни населения, поскольку растёт уровень безработицы (рост на 2,7%), снижается заработная плата, происходит рост цен.
Технологические факторы 1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.
2. Внедрение информационных систем.
3.Возможность внедрения ресурсосберегающего оборудования и технологий.
4. Происходит стремительное развитие технологий продаж, технологий управления запасами, взаимоотношениями с клиентами и др., что определяет необходимость непрерывного совершенствования аппаратной среды компании,.
5. Использование Интернет ресурсов позволяющих улучшить работу с клиентами и партнерами.
6. Появление новых технологий в продажах через Интернет 1. Увеличение затрат при внедрении новых технологий.
2. Недостаток информационного обеспечения. Экология 1. Вероятность техногенных катастроф.
2.Ужесточение экологических норм.
Законодательство 1. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.
2.Сертификация товаров.
1.Высокая налоговая нагрузка. Большое количество налогов, приводящее к снижению рентабельности продукции.
2.Изменение (ужесточение) налогового и трудового законодательства.
3.Несовершенство законодательства, быстрое изменение нормативной базы.
5. Выводы, как рынок реагирует на вызовы внешней среды.
Далее проведем количественный PESTELанализ методом экспертных оценок (таб.
5.1), используя профиль среды, который может быть использован для оценки факторов макроокружения, микроокружения и внутренней среды организации.
Суть метода — формирование перечня наиболее значимых факторов и каждому из них дается оценка на основании экспертного подхода.
Таблица 5.1.
Количественный PESTELанализ отрасли Факторы макроокружения.
Важность для отрасли, А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень важности У=.
А*В*С Политические и правовые факторы 2 1 +1 +2 Экономические 2 3 -1 -6 Социальные 1 2 +1 +2 Технологические 2 2 +1 +4 Экология 1 1 +1 +1 Законодательство 1 2 +1 +2 Итого +5 Анализ макроокружения позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов макроокружения носит благоприятный характер.
Проанализировав основные группы факторов, можно сделать вывод, что внешняя среда отрасли не достаточно стабильна и предсказуема. Наибольшую угрозу для Компании «Gastrorag» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов, предприятию следует направить свои сильные стороны.
Технологические, политические, социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которое оно в силах реализовать, если правильно направить на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Сфера «Социум» может оказать в перспективе неблагоприятное воздействие в связи с нехваткой трудовых ресурсов необходимой квалификации.
Наиболее благоприятными факторами представляется политическая сфера, это политическая поддержка малого бизнеса и стратегия развития торговой отрасли. Сфера технологий тоже является благоприятным фактором, так как обеспечение новейшими технологиями позволит производить качественные работы, оказывать на высоком уровне услуги, и, таким образом, обеспечить дальнейшее развитие предприятия.
В экологической среде значимой угрозой является то, что предприятие будет нести дополнительные расходы за соблюдение новых (ужесточенных) экологических норм.
В среде законодательства угрозой является повышение налогов и государственных пошлин. Ужесточение государственных требований могут, как позволить улучшить объемы продаж, что принесет дополнительную прибыль предприятию, так и привести к дополнительным расходам. При невыполнении налоговых обязательств, предприятие будет платить ощутимые штрафы.
Итак, во всех средах существует много возможностей для развития, хотя присутствуют и определенные угрозы. В целом можно сделать вывод, что спрос на продукцию Компании «Gastrorag» в ближайшее время вряд ли резко сократится и предприятию нужно направить все свои усилия на удержание старых потребителей и привлечение новых, проводить стратегию региональной экспансии и дифференциации продукции.
Заключение
.
При анализе внешней среды рынка оборудования для предприятий общественного питания города Москвы использовался PESTEL-анализ, который показал, что наибольшее влияние на деятельность Компании, действующем на данном рынке оказывают в первую очередь, экономические факторы.
Но нельзя занижать и уровень важности для компании социальной, технологической, экологической и правовой сфер, т.к. они, также далеко не в последнюю очередь, способны сегодня определить место Компании на рынке.
Таким образом, для Компании важны все сферы (экономика, политика, социум, технологии, экология, законодательство), поэтому ее руководству необходимо постоянно отслеживать все изменения, происходящие в них, так сказать «наперед», чтобы предотвратить возможные угрозы или хотя бы снизить степень их негативного влияния на организацию.
Одним из лидеров рынка является Компания «Gastrorag», поэтому конкурентный анализ проведен относительно данной компании.
Проведенный конкурентный анализ показал, что основными конкурентами Компании «Gastrorag» являются Компания «Новосухоревка» и Группа компаний «NeoDecor».
Компания «Gastrorag» занимает лидирующие позиции. Все эти компании ведут активную работу по привлечению потребителей за счет гибкой ценовой политики, поддержанию качества продукции, индивидуальному подходу к потребителям. Для победы в конкурентной борьбе необходимо сконцентрировать внимание на закреплении позиции компании на рынке как предприятия с низкими ценами при высоком качестве.
Список литературы
1.Альбеков А. У., Согомонян С. А. Экономика коммерческого предприятия. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014 — 109 с.
2.Абрютина А. М. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности. — М.: Дело и Сервис, 2012. — 464с.
3.Баженов Ю. К. Торговля в условиях перехода к рыночной экономике: Монография. — М.: Изд-во Моск. комм. ун-та, 2011 — 136 с.
4.Баканов М. И. Анализ хозяйственной прибыли в торговле. — М.: Экономика, 2013 — 450 с.
5.Башилов Б. Е. Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг / Б. Е. Башилов. — М.: Академия, 2014 — 250 с.
6.Бланк И. А. Торговый менеджмент. — СПб.: Питер, 2015 — 470 с.
7.Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. М.: Экономика, 1999 — 357 с.
8.Бродецкий, Г. Управление запасами: учеб. пособие. — М.: Издательство Эксмо, 2014 — 237 с.
9.Бурмистров В. Г. Организация торговли / В. Г. Бурмистров. — М.: Экономика, 2013 — 180 с.
10.Басовский Л. Е. Маркетинг. Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2013 — 56 с.
11.Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-Центр. 2015 г. — 367 с.
12.Валевич Р. П., Белоусова Е. А. Экономика предприятий торговли. — Минск: БГЭУ, 2012. — 267с.
13.Греховодова М. Экономика торгового предприятия. — М.: Феникс, 2015. — 192с.
14.Гаджинский А. М. Основы логистики: учебник. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 2013 — 267 с.
15.Горелик М. А. Организация, оборудование и технология продажи товаров: учеб. пособие. — М.: Юнити-Дана, 2015 — 265 с.
16.Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Филинъ, 2014 — 320 с.
17.Гребнев А. И. Экономика торгового предприятия. Учебник / А. И. Гребнев. — М.: Экономика, 2013 — 300 с.
18.Даненбург В. Основы оптовой торговли: Практический курс. — СПб.: Нева-Ладога-Онега, 2015 — 189 с.
19.Дашков П. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий / П. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц. — М.: ЦВЦ «Маркетинг», 2013 — 134 с.
20.Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995 — 59 с.
21.Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. 4-е издание. СПб: «Питер», 2015 — 132 с.
22.Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2003 — 98 с.
23.Егоров В. Ф. Организация торговли / В. Ф. Егоров. — СПб.: Питер, 2013 — 123 с.
24.Егорова Е. Н. Коммерческая деятельность / Е. Н. Егорова. — М.: Академия, 2015 — 98 с.
25.Еремеева Н. В. Конкурентоспособность товаров и услуг / Н. В. Еремеева, С. Л. Калачев. — М.: Колос.
С, 2014 — 211 с.
26.Иванов Г. Г. Экономика торговли. — М.: Академия, 2012. — 320с.
27.Ильин А. И. Планирование на предприятии: учеб. пособие. — М.: Новое знание, 2013 — 86 с.
28.Каплина С. А. Коммерсант в торговле: учеб. пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015 — 115 с.
Приложение Оценка конкурентной позиции Компании «Gastrorag».
Фактор Значимость фактора Σ⁄х Торговый дизайн Компания «Новосухоревка» Компания «Gastrorag» Группа компаний «NeoDecor» Бальная оценка Взвешенная бальная оценка Бальная оценка Взвешенная бальная оценка Бальная оценка Взвешенная бальная оценка Бальная оценка Взвешенная бальная оценка Доля рынка, контролируемая организацией 7 0,14 8 1,14 10 1,43 5 0,71 5 0,71 Темпы роста стратегической бизнес — единицы 8 0,16 5 0,82 7 1,14 3 0,49 3 0,49 Характеристика продуктового ассортимента 4 0,08 6 0,49 8 0,65 6 0,49 3 0,24 Эффективность системы маркетинга 3 0,06 5 0,31 4 0,24 5 0,31 4 0,24 Относительная доля рынка 7 0,14 6 0,86 8 1,14 5 0,71 5 0,71 Уровень рентабельности 8 0,16 6 0,98 8 1,31 6 0,98 6 0,98 Технологическое развитие 8 0,16 4 0,65 4 0,65 6 0,98 3 0,49 Эффективность работы сотрудников 4 0,08 5 0,41 5,0 0,41 5,0 0,41 5,0 0,41 Итого 49 1 5,65 6,98 6,24 4,29.
