Маркетинговое исследование развития компании ООО УМЕД-88

итого 597 тыс. руб.

Всего затрат на новые ПР-мероприятия — 600+408,72+550+597= 2155,72 тыс. руб.

Затраты на текущие ПР-мероприятия, согласно ранее утвержденным сметам — 3145,4 тыс. руб.

Затраты по мероприятию 2 — организация участия в выставочных мероприятиях.

Таблица 3.2.

Смета на участие компании в выставке.

№ Статьи расходов Примечание Сумма 1 Регистрационный взнос + Аренда выставочного места + Аккредитация представителей турфирмы 7600 руб. +НДС.

15 м2×8260 руб. +НДС+20%.

1800×8+НДС 175 705 руб. 2 Создание стенда согласно договора 72 600 руб. 3 Дополнительные услуги стенда согласно договора 18 597 руб. 4 Рекламно-информационные материалы.

каталоги + брошюры + визитки + сувениры 420 000 руб. 5 Транспортные расходы Фирма имеет свой транспортный отдел Минимальные затраты 6 Реклама выставки На сайте + электронная почта Минимальные затраты 7 Угощения на стенде Для посетителей и для самих стендистов 15 000 руб. 8 Прочие расходы Непредвиденные расходы 15 000 руб. Итого: 716 902 руб. Такова цена участия туроператора в выставке, которая позволит компании не только укрепить свои позиции на рынке, но и привлечь новых партнеров и покупателей, сделать презентацию новых АЗС и продукции, познакомить потенциальных клиентов с персоналом фирмы, изучить деятельность конкурентов, оценить рынок сбыта продукции.

После окончания мероприятия можно приступать к оценке эффективности участия в выставке:

Затраты на установленные контакты:

объем инвестиций в выставку, деленный на общее число установленных контактов.

716 902/2000 = 358,451 руб. — такова стоимость одного контакта на выставке Затраты на впечатление:

объем инвестиций в выставку, деленный на суммарное количество посетителей стенда (Это количество может быть рассчитано подсчетом количества людей, посетивших презентацию, зарегистрировавшихся для конкурса и т. д., и может быть больше, чем вы оценивали).

716 902/8000 = 89,612 руб. — затраты на впечатление Процент заинтересованных посетителей:

общее количество установленных контактов, деленное на общее количество посетителей выставки.

2000/8000= 25% - такой процент посетителей выставки заинтересовался стендом Процент агентств, вошедших в агентскую сеть:

Общее число агентств, заключивших договора с туроператором, деленное на число приобретенных контактов.

360/2000 = 18% - процент не только заинтересовавшихся посетителей, а отработанных контактов.

При планируемом участии не менее чем в 5 выставочных мероприятиях в год затраты составят 3600 тыс. руб.

Общая стоимость мероприятий маркетингового плана составляет 2155,72+3145,74+3600=8901,12 тыс. руб.

3.

3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений[13].

Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют[4]:

— коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей.

— социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию системы сбыта в ООО «UMED-88».

Необходимо рассмотреть следующие показатели[7]:

— объем финансирования проекта;

— финансовые результаты реализации проекта: выручка, издержки производства;

— движение денежных средств (основополагающим условием реализуемости проекта является положительное значение показателя денежного потока);

— эффективность инвестиционного проекта по показателям срока окупаемости, индекса рентабельности, бюджетной эффективности. Срок окупаемости — время с начала реализации проекта до момента, когда разность между дисконтируемой накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение;

— определение точки безубыточности, которая соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль;

Для организации АЗС в 1-ый год осуществления деятельности планируется приобрести оборудование на сумму 312 240 руб. (3.3).

Таблица 3.3.

Оборудование для реализации услуг.

№ п/п Оборудование для производства Количество Стоимость Сумма 1 Заправочное оборудование 2 35 600 71 200 2 Соединительные устройства (комплект) 2 9500 19 000 3 Система очистки 1 52 900 52 900 4 Пенокомплект 1 28 900 28 900 5 Компрессор 1 8640 8640 6 Видеонаблюдение и громкая связь 1 25 000 25 000 7 АВД 1 26 600 26 600 8 Офисная техника и мебель (включая ремонт помещения) 1 80 000 80 000.

Итого стоимость оборудования: 312 240.

Амортизация начисляется на оборудование, стоимость которого превышает 20 000 руб, норма амортизации в среднем составляет 4,9−5%. (табл. 3.4).

Таблица 3.4.

Расчет амортизации на оборудование за год, руб.

№ п/п Оборудование для производства Первоначальная стоимость Норма амортизации Амортизация 1 Заправочное оборудование 71 200 5% 3517 2 Система очистки 52 900 5% 2613 3 Пенокомплект 28 900 5% 1428 4 Видеонаблюдение и громкая связь 25 000 5% 1235 АВД 26 600 5% 1314.

Итого амортизационных отчислений 10 107.

Расчет потребности и стоимости расходных материалов проводился исходя из опыта аналогичных предприятий: на 1 год — 110,9 тыс. руб., на 2 год — 197,5 тыс. руб., на 3 год — 215,5 тыс. руб. с учетом инфляции и без учета стоимости реализуемого топлива Планируется следующий состав персонала и расходы на оплату труда [1, 2] (табл.

3.5).

Таблица 3.5.

План персонала и заработной платы Должность Кол-во ед. Оклад, руб. Всего Отчисления, 34% Итого на месяц Итого за год Директор 1 14 000 14 000 4760 18 760 225 120.

Администратор-кассир 1 9000 9000 3060 12 060 144 720.

Заправщики 8 13 000 104 000 35 360 139 360 1 672 320.

Бухгалтер (доплата бухгалтеру компании) 1 6000 6000 2040 8040 96 480.

Итого 11×133 000 45 220 178 220 2 138 640.

Рассчитаем суммарные затраты новой АЗС на 3 года. В расчетах заложена инфляция в размере 10% в год (табл. 3.6).

Таблица 3.6.

Суммарные годовые затраты АЗС Показатель 1 год 2 год 3 год Постоянные затраты 2751,0 2986,0 3244,6 В т.ч. Заработная плата 1596,0 1755,6 1931,2 Отчисления 542,6 596,9 656,6 Амортизация 10,1 10,1 10,1 Прочие постоянные расходы 390,0 390,0 390,0 Расходы на рекламу 212,3 233,5 256,8 Переменные затраты 222,5 321,3 352,2 Расходные материалы 110,9 197,5 215,5 Коммунальные платежи 81,6 89,8 98,7 Прочие переменные расходы 30,0 34,0 38,0 Итого 2973,5 3307,3 3596,9.

Далее рассчитаем план производства услуг. Средняя стоимость обслуживания одного клиента — 700 руб. Количество клиентов в день: 1 год — 20 чел., 2 год — 25 чел, 3 год — 30 чел.

В таблице 3.7 разработан план производства услуг автомойки, на первый год — помесячно, на второй год — поквартально и на третий год — общий на весь год.

Таблица 3.7.

План производства.

1 год 2 год 3 год Месяц Объем т. р Квартал Объем т.р. Всего 1 355,93 1 6353,39 2 700,00 344,07 1308,75.

3 1055,93 355,93 4 1400,00 344,07 2 2617,50 1308,75.

5 1755,93 355,93 6 2100,00 344,07 7 2455,93 355,93 3 3941,1232 1323,62 8 2811,86 355,93 9 3155,93 344,07 10 3523,73 367,80 4 5294,49.

1353,37 11 3867,80 344,07 12 4235,59 367,80 Итого 4235,59 Итого 5294,49 6353,39.

Проведем расчет основных результирующих показателей проекта (табл. 3.8).

Таблица 3.8.

Показатель 1 год 2 год 3 год Выручка 4235,59 5294,49 6353,39 Затраты 2973,45 3307,30 3596,87 Валовая прибыль 1262,14 1987,19 2756,52 Налоги 202,26 202,26 202,26 Чистая прибыль 1059,88 1784,93 2554,26 Рентабельность продаж 25,02 33,71 40,20 Рентабельность затрат 35,64 53,97 71,01 Точка окупаемости (Постоянные затраты/(выручка-переменные затраты), год 0,69 0,60 0,54.

Из расчетных данных видно, что планируемая выручка предприятия после 1 года работы возрастает на 1058,9 тыс. руб.(25%), за 3 год работы — еще на столько же (20%). Замедление темпов роста выручки определяется ростом насыщенности рынка салонными услугами и возможным возникновением новых конкурентов, к которым может уйти часть клиентов.

Рост затрат предприятия прогнозируется на уровне 9−11% в год, в соответствии с ростом числа оказанных услуг и инфляцией, что повысит стоимость расходных материалов. Тем не менее, так как рост затрат идет более медленными темпами, чем рост выручки, повышается размер прибыли предприятия: за 2 год работы салона валовую прибыль планируется увеличить на 725,05 тыс. руб. (57,4%), во второй год темп роста валовой прибыли снизится по тем же причинам, что и выручка. Но абсолютный прирост составит 769,33 тыс. руб. (38,7% по сравнению с предыдущим годом).

Так как показатели прибыли растут более быстрыми темпами, чем другие абсолютные показатели, то и рентабельность будет расти ускоренными темпами: рентабельность продаж за 3 года возрастет с 25,02% до 40,2%, рентабельность затрат — с 35,64% до 71,01%, т. е. практически в 2 раза. Таким образом, видно, что проект является успешным, так как происходит рост абсолютных показателей выручки, причем более быстрыми темпами, чем рост затрат, что увеличивает прибыль и рентабельность деятельности предприятия. В целом, рентабельность данного проекта находится выше среднеотраслевого уровня рентабельности. Окупаемость постоянных затрат в 1 год деятельности наступает по достижении выручки в 2903,5 тыс. руб. (.

0,69 года)(рис. 3.2), во 2 год — 3178,9 тыс. руб. (0,6 года), в 3 год -3435,0 тыс. руб. (0,54 года).

Таким образом, видно, что проект является успешным, так как происходит рост абсолютных показателей выручки, причем более быстрыми темпами, чем рост затрат, что увеличивает прибыль и рентабельность деятельности предприятия. В целом, рентабельность данного проекта находится выше среднеотраслевого уровня рентабельности.

Сумма, тыс. руб.

8000 7000.

Выручка 6000 5000.

Суммарные 4000.

Постоянные 3000 ТБ затраты 2000.

Переменные 1000 затраты 1 2 3 Годы Рис. 3.2 График точки безубыточности за 1 год работы АЗС.

Для расчета финансовых показателей проекта прежде всего необходимо рассчитать общий объем инвестированных средств для определения необходимости привлечения заемных средств (табл. 3.9).

Таблица 3.9.

План инвестиций в открытие АЗС Показатели 1 месяц 2 месяц 3 месяц Итого 1. Инвестиционные затраты Подготовка площадей 90 000 0 0 90 000.

Закупка оборудования 312 240 0 312 240.

Доставка и настройка оборудования 15 612 15612.

Регистрация предприятия 10 000 0 10 000.

Резерв на коммунальные и прочие затраты на 3 месяца 9275 9275 9275 27 825.

Рекламная кампания 17 687,5 17 687,5 17 687,5 53 062,5 Итого инвестиционных затрат 429 202,5 52 574,5 26 962,5 508 739,5 2. Источники финансирования Собственные средства 270 000 30 000 0 300 000.

Заемные средства 159 202,5 22 574,5 26 962,5 208 739,5 Итого источников финансирования 429 202,5 52 574,5 26 962,5 508 739,5 Из таблицы видно, что за первые 3 месяца организации работы предприятия необходимо затратить 508 739,5 руб. Собственных свободных средств на организацию АЗС имеется в сумме 300 000 руб. Следовательно, необходимо привлечь заемных средств в количестве 208 739,5 руб. Для этого воспользуемся кредитом коммерческого банка, взятым на 1 год под 27% годовых с ежемесячным начислением процентов, с отсрочкой первого платежа на 3 месяца. План выплаты кредита представлен в табл. 3.

10.

Таблица 3.10.

План выплаты кредита Месяц Получение средств Возврат капитала Проценты Сумма ежемесячного платежа Остаток основного долга 1 208 739,50 208 739,50 4 17 394,96 4696,64 22 091,60 191 344,54 5 17 394,96 4305,25 21 700,21 173 949,58 6 17 394,96 3913,87 21 308,82 156 554,63 7 17 394,96 3522,48 20 917,44 139 159,67 8 17 394,96 3131,09 20 526,05 121 764,71 9 17 394,96 2739,71 20 134,66 104 369,75 10 17 394,96 2348,32 19 743,28 86 974,79 11 17 394,96 1956,93 19 351,89 69 579,83 12 17 394,96 1565,55 18 960,50 52 184,88 13 17 394,96 1174,16 18 569,12 34 789,92 14 17 394,96 782,77 18 177,73 17 394,96 15 17 394,96 391,39 17 786,34 0,00 Таким образом, после 1 квартала второго года работы АЗС кредит будет полностью погашен. При возможности в кредитном договоре предусмотрено досрочное полное погашения кредита после 6 месяца.

Далее рассмотрим финансовый план производственной и сбытовой деятельности предприятия с учетом уплаты кредита начиная с 4 месяца от создания предприятия. Из таблицы 3.11 видно, что поступления превышают выплаты с первого месяца работы предприятия, что говорит о высокой эффективности проекта. В таблице 3.12 представлен план денежных поступлений и выплат по проекту.

Таблица 3.11.

Финансовые результаты производственно-сбытовой деятельности АЗС Показатели 1 год 2 год 3 год всего 1кв 2кв 3кв 4кв всего 1кв 2кв 3кв 4кв Общая выручка от реализации 4998,00 1246,00 1232,00 1246,00 1274,00 6247,50 1544,33 1544,33 1561,87 1596,97 7497,00 НДС 762,41 190,07 187,93 190,07 194,34 953,01 235,58 235,58 238,25 243,61 1143,61 Выручка без НДС 4235,59 1055,93 1044,07 1055,93 1079,66 5294,49 1308,75 1308,75 1323,62 1353,37 6353,39 Затраты на производство продукции и услуг 2973,45 741,28 732,95 741,28 757,94 3307,30 817,53 817,53 826,83 845,41 3596,87 Валовая прибыль 1262,14 314,65 311,12 314,65 321,72 1987,19 491,22 491,22 496,80 507,96 2756,52 Погашение кредита 239,27 65,10 61,58 58,06 54,53 ЕНВД 202,26 50,57 50,57 50,57 50,57 202,26 50,57 50,57 50,57 50,57 202,26 Чистая прибыль 820,61 198,99 198,97 206,03 271,16 1784,93 440,65 440,65 446,23 457,40 2554,26 Платежи в бюджет 964,67 240,63 238,50 240,63 244,90 1155,27 286,14 286,14 288,82 294,17 1345,87.

Таблица 3.12.

План денежных поступлений и выплат, тыс. руб.

Показатели 1 год 2 год 3 год всего 1кв 2кв 3кв 4кв всего 1кв 2кв 3кв 4кв Производственная деятельность Денежные поступления, всего 4998,00 1246,00 1232,00 1246,00 1274,00 6247,50 1544,33 1544,33 1561,87 1596,97 7497,00 в т. ч. Выручка от реализации 4998,00 1246,00 1232,00 1246,00 1274,00 6247,50 1544,33 1544,33 1561,87 1596,97 7497,00 Денежные выплаты, всего 3938,12 981,91 971,45 981,91 1002,84 4462,57 1103,67 1103,67 1115,64 1139,58 4942,74 в т. ч. Затраты на производство 2973,45 741,28 732,95 741,28 757,94 3307,30 817,53 817,53 826,83 845,41 3596,87 платежи в бюджет 964,67 240,63 238,50 240,63 244,90 1155,27 286,14 286,14 288,82 294,17 1345,87 Сальдо потока производственной деятельности 1059,88 264,09 260,55 264,09 271,16 1784,93 440,65 440,65 446,23 457,40 2554,26 Инвестиционная деятельность Поступление средств, всего 300 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 в т. ч. денежные средства претендента на начало реализации проекта 300 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Выплаты, всего 508,74 429,20 52,57 26,96 0 0 0 0 0 0 0 Сальдо потока инвестиционной деятельности -208,74 -129,20 -52,57 -26,96 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Сальдо потока производственной и инвестиционной деятельности 851,14 134,88 207,98 237,12 271,16 1784,93 440,65 440,65 446,23 457,40 2554,26 Сальдо потока нарастающим итогом 851,14 134,88 342,86 579,98 851,14 2636,07 1291,79 1732,44 2178,67 2636,07 5190,33 Финансовая деятельность Поступление средств, всего 208,74 208,74 9,395 5,875 2,345 0 0 0 0 0 0 в т. ч. кредиты 208,74 208,74 9,395 5,875 2,345 0 0 0 0 0 0 Выплата средств, всего 239,27 65,10 61,58 58,06 54,53 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 в т. ч.уплата % 30,53 12,92 9,40 5,88 2,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 погашение основного долга 208,74 52,185 52,185 52,185 52,185 0 0 0 0 0 0 Сальдо потока финансовой деятельности -30,53 143,64 -52,19 -52,19 -52,19 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Общее сальдо потоков 820,62 278,52 155,79 184,94 218,97 1784,93 440,65 440,65 446,23 457,40 2554,26 Сальдо потоков нарастающим итогом 820,62 278,52 434,32 619,25 838,23 2623,16 1261,27 1701,92 2148,15 2605,55 5159,81.

Проведем качественный анализ рисков проекта, не поддающихся формальному анализу Понятие «риск» определяется как угроза того, что фирма понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые она рассчитывала. Или по-другому можно сказать, что риск есть опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное использование ресурсов.

Риск — это вероятность потерь в ситуации неопределенности, когда руководитель оказывается перед необходимостью разработки альтернативных вариантов решения и последующего выбора из них того, которое наиболее приемлемо[12]. Под риском понимают все внутренние и внешние предпосылки, которые могут негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение точно определенного отрезка времени наблюдения, например периода оперативного планирования. К стратегическим показателям относятся выручка и покрытие затрат, включая проценты на капитал, оборот, качество, имидж и т. д.

В таблице 3.13 проведена оценка качественных рисков проекта.

Таблица 3.13.

Качественные риски проекта Степень риска Риск Методы снижения риска Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений: Высокая превышение расчетной стоимости проекта; Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т. п.

Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками.

Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта.

Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта.

Средняя невыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты в оборудовании, технологии) форс-мажор, материальный ущерб Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:

возврата аванса;

надлежащего исполнения контрактов;

своевременного завершения строительства.

Страхование имущества, валютных рисков и т. п.

Низкая несвоевременная поставка и монтаж оборудования;

несовместимость отечественного оборудования с импортным; Риски, связанные с эксплуатацией предприятия: Высокая возникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках;

инфляция затрат (опережающий рост цен на сырье, энергоносители и др. статьи затрат);

удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса); Наличие альтернативных поставщиков и заказчиков.

Средняя неудовлетворительный менеджмент;

продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);

транспортные риски;

экологические риски (возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба);

форс-мажор, материальный ущерб Наличие долгосрочных договоров на оказание услуг.

Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ.

Поддержка проекта со стороны местных органов власти.

Низкая невыход на проектную мощность (возникновение технологических или сырьевых ограничений);

выпуск продукции несоответствующего качества (возникновение технологических ограничений);

несвоевременность поставок;

В таблице 3.

14. проведен количественный анализ рисков проекта по стадиям.

Таблица 3.14.

Степени риска по стадиям № Факторы Степень риска по стадиям Мероприятия Подготовка Внедрение Реализация Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ 1 Политические Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Немедленное оповещение компетентных органов в случае столкновения с коррупцией. Возможность усугубления налогового бремени 0,5 1 0,5 0,5 2 1 1 1 1 Рост коррупции 0,5 2 1 0,5 3 1,5 1 1 1 Усугубление положения РФ на мировом рынке 1 1 1 1 2 2 0,5 1 0,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ 0,25 1 0,25 1 3 3 0,5 1 0,5 Влияние нестабильность регионального правительства на деятельность предприятия 0,25 2 0,5 0,5 4 2 2 1 2 Возрастание роли государства в экономике РФ 0,5 2 1 0,5 2 1 1 2 2 Итого 3 4,25 4 10,5 6 7 2 Экономические Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция. Ужесточение конкуренции 1 3 3 1 1 1 1 1 1 Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых) 1 3 3 1 1 1 1 1 1 Резкий рост инфляции 1,5 2 3 2 2 4 2 2 4 Увеличение влияния государства на экономику 2 3 6 2 2 4 2 2 4 Резкое снижение материального благосостояния населения 1,5 2 3 2 2 4 2 1 2 Итого 7 18 8 14 8 12 3 Социальные Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения — пожилых людей и пр. Усугубление демографического кризиса 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Возможность забастовок работников ЖКХ 2 2 4 1 2 2 1 1 1 Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Уменьшение количества детей и подростков 2 3 6 1 2 2 2 2 4 Увеличение количества пожилых людей 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Итого 7 16 5 7 6 8 4 Технологические найти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий для 1) Последние новинки стоят дорого 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,5 2 1 0,5 1 0,5 1 1 1 4) Отсутствие инноваций 1 2 2 0,5 1 0,5 2 1 2 5) Физический и моральный износ оборудования 1 1 1 1 1 1 2 1 2 Итого 4,5 6 4 4 7 8 Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 5 Финансовые 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам 1 3 3 2 2 4 1 1 1 2) Высокая арендная плата 2 2 4 1 2 2 2 1 2 3) Высокие налоги 2 3 6 2 2 4 2 2 4 4) Низкий стартовый капитал 0,5 2 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 5) Трудности с получением кредита 0,5 2 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 Итого 6 15 6 11 6 8 6 Стихийныебедствия 1 1 1 1 1 1 1 7 Прочийущерб Страхование 1) Неблагоприятная экология 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 2) Порча имущества 1 2 2 2 1 2 1 1 1 3) Ремонт 1 2 2 2 1 2 1 1 1 4) Утечка информации 2 2 4 2 1 2 1 1 1 5) Форс-мажорные обстоятельства 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 6) Хищение 1 2 2 2 1 2 1 1 1 Итого 7 12 9 9 5 5 Итоговая оценка степени риска: 20,64% 16,14% 14,00%.

Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности работы планируемого расширения сети АЗС компании ООО «UMED-88».

Заключение

.

Тема проведенного исследования является актуальной, так как разработка эффективной системы продвижения продукции и предприятия на рынке позволяет ему удерживать и расширять рыночную долю, приобретать новых клиентов и улучшать показатели экономической эффективности деятельности.

Проведенный в первой главе работы анализ деятельности объекта исследования — ООО «STATOIL» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке города. При этом в 2013 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия.

Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ООО «UMED-88» требует разработки стратегии финансового оздоровления, ориентированной на оптимизацию маркетинговой деятельности предприятия. Проведен анализ окружающей среды ООО «UMED-88». Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений.

На основе проведенного анализа деятельности предприятия и теоретических основ продвижения был предложен план мероприятий по совершенствованию системы продвижения ООО «STATOIL». Основными мероприятиями предлагаются:

— участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях (не менее 3 в год);

— разработка PRкампании на заправках, ориентированных как на чисто женскую, так и в общем на аудиторию водителей.

— расширение сети АЗС.

Согласно таблице по прибылям и убыткам, безубыточность достигается в 1 квартале 2 года выхода на проектную мощность гостиничного предприятия по проекту, через 1−3 месяца после выхода на проектную мощность.

Точка безубыточности проекта составляет 53,16%, что говорит о достаточном запасе устойчивости проекта к изменению рынка. Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности работы планируемой расширенной сети АЗС компании.

Список использованной литературы Учебники, монографии, брошюры Абчук В. А. Коммерция: Учебник. — СПб.: Изд-во В. А. Михайлова, 2007. — 475 с.

Анализ финансовой отчетности: учеб.

пособие / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2009.

Ален П., Вуттен Дж. Продажи — СПб.: Питер, 2003. — 215с Безбородова Т. И. Анализ финансовой отчётности: Курс лекций.

— Пенза: Филиал Всероссийского заочного финансово-экономического института, 2008. — 207 c.

Гарнов А. П. Логистика как перспективная предпринимательская задача. М.: Центр «Маркетинг», 2011. 270 с.

Голиков Е. А. Маркетинг и логистика.

М.: ИД «Дашков и Ко», 2010. 412 с.

Дроздов, О. А. Финансовое положение предприятия: основы анализа: учеб.

пособие О. А. Дроздов. — СПб.: ИПП, 2008.

Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учеб.

/ А. Н. Жилкина. — М.: ИНФРА: М, 2009.

Ионова, А. Ф. Финансовый анализ: учеб. / А. Ф. Ионова, Н. Н.

Селезнева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — С. 387.

Козлов В. К. Организация коммерческой деятельности производственных предприятий: практикум / В. К. Козлов, И. Ф. Рудковский, Е. С. Царева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 158 с.

Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм): Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. О. А. Новикова, д-ра экон. наук, проф. В. В. Щербакова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. — 416 с.

Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. — СПб.: Политехника, 2000. — 322 с.

Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле.

Мн.: Выш.шк., 2010. 430 с.

Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: учебник. — М.: Банки и биржи. -2010. 241 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Мн.: ИП «Экоперспектива», 2011. -498с.

Синяева И. М. Коммерческая деятельность в сфере товарного обращения/учебник, третье изданиеМ.: ЮНИТИ, 2005.

Смехов А. А, Введение в логистику.

М.: Транспорт, 2011. 167 с.

Торговое дела: экономика, маркетинг, организация / Под общ.

ред. Л. А. Брагина.

М.: ИНФРАМ, 2010. 560 с.

Завьялов П.С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2011. 305 с.

Осипова Л.В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Учебник — 2-е изд., переработанное и дополненное. -М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2000.

Коммерция и логистика: cборник научных трудов. К 63 Выпуск 9/ под ред. В. В. Щербакова А.В. Парфенова и Е. А. Смирновой. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 315 с.

Костоглодов Д.Д., Платонов B.C., Стаханов В. Н. Коммерческая деятельность предприятия: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: РГЭА, 2009.

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. — СПб: Вильямс, 2006. -560с.

Организация коммерческой деятельности производственных предприятий: практикум / В. К. Козлов, И. Ф. Рудковский, Е. С. Царева. — Спб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 158с.

Осипова Л.В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 е.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность: Учебник. — М.: Инфра-М, 2005.-248 с.

Рудковский И.Ф., Царёва Е. С. Планирование коммерческой деятельности производствен-ного предприятия по обеспечению ресурсами. Записка для преподавателя. — СПб.: Решение: учебное видео, 2012. — 32 c.

Райзберг Б. А. Курс управления экономикой / Б. А. Райзберг. — СПб.: Питер, 2008.

Синяева И.М., Земляк С. В., Синяев В. В. Маркетинг в коммерции/ учебник под ред. Л.П. ДашковаМ.:ИТК Дашков и К, 2007.

Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. — М.: ВНИИЭС, 2006, с. 176.

Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок. — М.: Инфра-М, 2008.

Тихомиров М. Ю. Общество с ограниченной ответственностью: Практическое пособие по применению закона в новой редакции. М.: Изд-во Тихомирова М. Ю., 2010. 379 с.

Толпегина О. А. Анализ финансовой отчётности: Учебное пособие.

— М.: МИЭМП, 2009. — 196 с.

Третьяк С. Н. Коммерческая деятельность Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2009.-352с Шеремет А. Д., Николаева О. Е., Полякова С. И. Управленческий учет: Учебник / Под ред. А. Д. Шеремета. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. — С. 317.

Периодические издания Абдалова Е. Б. Временные и стоимостные возможности функции контроля в системе управления организацией // Проблемные вопросы бухгалтерского учета, экономического анализа и статистики. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2009 года. Апрель 2010 года: сборник докладов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 206 с.

Алексеев А. А. Методика сегментирования потребителей // Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 2010 № 1. С. 30 — 39.

Балакирев С. В. Категорийный менеджмент в качестве современного подхода к управлению товарным ассортиментом //Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 5.

Бутрин А. Г. Эффективное управление сбытом в цепи поставок//Экономический анализ:

теория и практика.

2010, № 15(180)-с 30−36.

Половцева Ф. Маркетинговая деятельность: методология, формирование, эффективность // Маркетинг. 2010. -№ 6. -С. 11−25.

Чикешева.

А.Н.Системаупрвления продажами и сегментная отчетность//Экономический анализ: Теория и практика.-2010.-№ 3(168), с.50−53.

Электронные ресурсы Основные концепции маркетинга.

http://www.marketingist.ru/theory/12/.

Сбыт в системе маркетинга.

http://www.my-market.ru/market__172.html.

Сбытовая логистика.

http://www.startlogistic.ru/sbit/.

Приложения.

Смета стенда на выставке Площадь стенда: 15 м² 1 2 3 4 5 6 N п/п Оборудование Ед. изм.

Кол-во, шт.

Цена, руб., с НДС Стоимость, руб., с НДС Напольные покрытия 1 Ковер разовый м.кв. 15 288 4320 Выставочные конструкции 2 Элемент стены заполнение ПВХ 1,0*1,0 м шт. 24 1280 30 720 3 Элемент стены заполнение ПВХ 1,0*0,2 м шт. 4 480 1920 4 Элемент стены заполнение ПВХ 2,0*0,2 м шт. 2 640 1280 5 Элемент стены заполнение ПВХ 1,0*0,5 м шт. 4 640 2560 6 Элемент стены заполнение ПВХ 2,5*1,0 м шт.

3 2560 7680 7 Элемент стены заполнение ПВХ 2,5*0,5 м шт. 1 1280 1280 10 Дверь распашная шт. 1 2720 2720 11 Эксклюзивная информационная стойка (Г-образная 1500*3500*1000мм) шт. 1 5760 5760 Мебель (стандартная предоставляется бесплатно) 12 Стол круглый, ЛДСП шт. 1 640 13 Стул белый Гилберт шт.

4 800 14 Стеллаж в подсобное помещение шт. 1 960 15 Вешалка напольная шт. 1 480 16 Корзина д/бумаг шт. 1 64 Электрооборудование 17 Электрощит 220/32 шт. 1 2720 2720 18 Розетка электрическая 220/1,5 кВт шт. 2 480 960 19 Светильник на штанге шт. 6 800 4800 20 Прожектор металлогалогеновый шт. 4 960 3840 Полиграфические работы 21 Плоттерная резка логотипа м.кв.

5 800 4000 22 Оклейка самоклеющейся пленкой Oracal м.кв. 30 256 7680 23 Печать на самоклеющейся пленке м.кв. 9,25 1120 10 360 ИТОГО: 92 600.

Корпоративная скидка: 20 000 ИТОГО со скидкой: 72 600 Дополнительные услуги 1 Аккредитация «м.кв. 15 850 12 744 2 Разметка площади застройки выставки м.кв. 15 76 1133 3 Замер сопротивления изоляции 3-х фазных кабельных линий лин. 1 590 590 4 Замер сопротивления изоляции 1-но фазных кабельных линий лин. 3 177 531 5 Проверка эл. цепи &# 171;фаза-ноль» (проверка срабатывания автоматов защиты от токов короткого замыкания) лин.

1 1180 1180 6 Проверка работоспособности 1-фазных автоматических выключателей и УЗО лин. 3 413 1239 7 Проверка работоспособности 3-х фазных автоматических выключателей и УЗО лин. 1 1180 1180 ИТОГО доп. Услуги: 18 597.

Итого к оплате: 91 197 руб.

Баринов С. Б. Выставочная деятельность как способ позиционирования на рынке- Источник ;

http://www.adbusiness.ru/content/document_r_EE25E9B1−5C22−4891-AF13-B15BDCAF5D02.html.

Маркетинговый план подготовки к выставке/ 2.

08.2007. — Режим доступа.

http://www.icbpro.com/base/articles/detail.php?ID=1946.

Стратегическая цель — увеличение количества АЗС на 25% за 5 лет.

Увеличение доли рынка на 20% (ежегодно).

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг.

Выйти на уровень рентабельности продаж в 30%.

Эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации.

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии.

Повышение конкурентоспособности предприятия.

Разработка новых средств продвижения и обслуживания.

Лидерство по издержкам.

Доля постоянных клиентов выше 40%.

Снижение текучести кадров.

Доля крупных клиентов выше 30%.

Рост доли сервисного обслуживания в выручке.

Рентабельность активов не менее 10%.

Рост выручки ежегодно на 15−30%.

Сокращение доли затрат на закупку.

Обучение и повышение квалификации персонала.

Развитие нематериальных стимулов персонала.

Эффективная ассортиментная политика.

Финансы.

Рынок.

Бизнес-процессы.

Внутренний потенциал.

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи.

Обучение и повышение квалификации персонала.

Информационное обеспечение управления.

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников.

Эффективное использование ресурсов.

Повышение эффективности продаж.

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций.

Совершенствование качества и ассортимента.

Развитие системы управления рисками.

Повысить эффективность работы с покупателями.

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов Развивать уникальные конкурентные преимущества.

Достижение лидерства по издержкам.

Увеличить долю рынка.

Достижение ежегодного прироста выручки.

Повышение прибыльности и рентабельности.

Снижение непроизводительных издержек и потерь.