Решение подобной задачи потребовало инвестиций как в инфраструктуру банка (ИТ, персонал, розничная сеть), так и в целях поддержания финансовой устойчивости организации и выполнения регуляторных требований законодательства РФ. В процессе развития у банка возникали сложности с определением значений стратегических показателей адекватных масштабу банка, объему рынка банковских услуг и требованиям регулятора. Тем не менее, следует отметить, что стратегия банка в целом была реализована. Привлечены значительные инвестиции в уставный капитал и в виде долгосрочный субординированных займов. Выполнение основных целевых показателей стратегии на 2014 год представлено в таблицах. Таблица 2.
3.1 Выполнение финансовых целевых показателей (тыс. рублей) Показатель Цель 2014.
Факт.
Степень выполнения, % Активы 4 500 435 097%Кредитный портфель 3 700 286 077%Ценные бумаги 20 014 573%Вклады физических лиц 3 400 316 093%Собственный капитал 100 032 032%Чистый процентный доход 16 015 194%Чистый комиссионный доход 706 593%Операционная прибыль/убыток 680 631,593%Прибыль/убыток до налогов 534 891%Число открытых офисов розничной сети 351 543%Рентабельность (ROE) 2%1,30%65%Достаточность капитала 22%21%95%Резервы/кредитный портфель 4,00%9,40%235%Таблица 2.
3.2Выполнение целевых показателей по кредитованию.
Показатель Цели Выполнение Комментарии Кредитные продукты Расширение продуктового ряда и диверсификация Поддержание рыночного уровня маржи Кредитование реального сектора экономики +/- +/- + Большая часть портфеля залоговые кредиты на срок более года, спецпрограммы по МСБ отсутствуют Среднее значение уровня процентной маржи 6%, что немного ниже рынка Кредитование осуществляется в реальный сектор экономики Качество портфеля Низкая величина просрочки Уровень резервов не выше 7,5% + - Просрочка по кредитам сохраняется на уровне 3%, но высокая доля кредитов с неравномерными графиками гашения Средняя величина фактического резерва > 10%Таблица 2.
3.3Выполнение целевых показателей по розничному бизнесу.
Цели Выполнение Комментарии Открытие офисов продаж Открытие офисов в Европейской части РФ Выход на окупаемость в течении 12−18 мес. +/- - Часть офисов закрыто из-за не эффективности.
Большинство офисов не вышло на самоокупаемость Привлечение клиентов Создание привлекательного образа Банка Повышение узнаваемости бренда Продвижение банковских продуктов + +/- +/- Внедрен привлекательный корпоративный дизайн, разработан современный вэб-сайт Продвижение только в отношении депозитов физических лиц и денежных переводов, в остальном клиентская база увеличилась недостаточно Внедрение новых продуктов Внедрение комплексных финансовых услуг Выпуск пластиковых карт + +/- Внедрены пакетные услуги для обслуживания ЮЛ Выпущены только дебетовые пластиковые карты, внешних продаж карт практически Таблица 2.
3.4Выполнение целевых показателей по корпоративному управлению.
Показатель Цели Выполнение Комментарии Персонал Эффективная оргструктура.
Повышение квалификации Система мотивации + +/- - Внедрена новая оргструктура, соответствующая современным стандартам Внедрена система обучения и проверки знаний, но фактический уровень знаний сотрудников требует повышения Требуется разработка и внедрение системы индивидуальных KPI Процессы Формализация основных бизнес процессов +/- Основные процессные документы разработаны, но требуется сознание графических схем для выявления узких мест и повышения эффективности Внутренний контроль и аудит Внедрение эффективного корпоративного управления Достоверное раскрытие информации +/- + + Комитеты и органы управления полноценно функционируют, но часть внутренней отчетности содержит неполную информацию Уровень качества банковской отчетности в целом высокий, но требуется дальнейшая автоматизация процесса Управление рисками Внедрение комплексной оценки кредитных рисков Стресс-тестирование База данных операционных рисков Соответствие Базель 3 + +/- +/- +/- Методика и процедура оценки кредитных рисков в целом эффективны Стресс-тестирование проводится, но методика требует доработки Учет операционных рисков ведется, однако требуются регулярные мероприятия по их снижению и контролю Соответствие Базель 3 реализовано частично (формально)Дальнейшее развитие банка в перспективе настоящего стратегического плана будет происходить в непростых экономических условиях. Сценарии экономических процессов во многом сейчас определяются негативными факторами внешних санкций, падений цен на базовые ресурсы, замедлением мировой экономики. Успешный рост банка будет зависеть от способности выявлять точки локальные роста, связанные с импортозамещением и развитием инфраструктуры, а также эффективно инвестировать и поддерживать проекты в данных отраслях. Другим основополагающим принципом развития банка будет поддержание финансовой устойчивости с необходимым уровнем запаса прочности и снижение рисков внешних факторов за счет формирования диверсифицированной базы фондирования и сбалансированных портфелей активов.
Заключение
.
В литературе выделяется два подхода к понятию стратегии. Первый заключается в определении конкретного конечного состояния или результата, который должна достичь фирма, организация или предприятие через длительный промежуток времени (5−10 лет). Такое понятие стратегии базируется лишь на предположении изменений, а все процессы, проходящие в среде, детерминированные и подвергаются определенному контролю и управлению. В соответствии со вторым подходом стратегия рассматривается как долгосрочное и качественно определенное направление развития фирмы, принадлежащей к сфере средств и форм деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, позиций во внешнем окружении, что в совокупности позволяет достичь поставленных целей. Если цели определяют то, что хочет получить фирма в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий фирма сумеет достичь своей цели в условиях изменений и конкуренции. Основные стратегии развития предприятия включают целый ряд долгосрочных целей и задач, а также утверждение определённого вектора движения и распределения ресурсов, которые необходимы для достижения поставленного курса. В курсовой работе исследования стратегия развития банка АКБ «НРБанк». Изучение финансовых показателей деятельности банка выявил потребность в диверсификации активов Банка, одновременно с сокращением затрат и издержек, что будет способствовать сохранению высокой финансовой устойчивости Банка. Анализ внешней среды функционирования банка выявил, прогнозируется замедление темпов роста экономики, которое связано с динамикой таких отраслей, как промышленное производство, торговля, а также общего падения инвестиционного спроса и внешнеэкономической ситуацией. Анализ внутренней среды с помощью SWOT-анализ позволил выявить слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы. К слабым сторонам относятся:
Низкая диверсификация клиентской базы. Высокая зависимость финансового результата Банка от динамики фондового рынка. Необходимость повышения эффективности управления расходами. Низкое качество кредитного портфеля. Среди возможностей можно отменить:
Рост потребности в банковских услугах со стороны компаний реального сектора, в частности, сельскохозяйственных предприятий, сектора авиаперевозок, строительства, санаторно-курортного обслуживания. Конкурентоспособность услуг частных банков из-за индивидуального подхода к клиентам. В стратегии развития банка основным стратегическим приоритетом является повышение инвестиционной привлекательности за счет обеспечения выполнения следующих стратегически задач: Оптимизация структуры активов с целью уменьшения потенциального риска потерь. Это предполагает снижение доли инвестиционного бизнеса Банка и оптимального распределения пропорций между четырьмя основными направлениями деятельности — корпоративный бизнес, частное банковское обслуживание, работа на рынке ценных бумаг и межбанковские операции. Увеличение эффективности операций за счет перевода неприбыльных активов на более экономичные формы обслуживания. Оптимизация затрат, позволяющей обеспечить безубыточность деятельности и сохранить высокий уровень капитализации Банка. Совершенствование структуры управления, позволяющие обеспечить высокие стандарты качества услуг, менеджмента и деловой этики. Таким образом, исследование стратегии развития банка позволило выявить, что результатом достижения стратегических целей развития по основным видам деятельности должно стать усиление позиций на банковском рынке, что позволит Банку и впредь занимать экономическую нишу среднего, стабильного и надежного Банка, а также быть привлекательным для инвесторов, т. е. поставленные цели позволят банку усилить свои слабые стороны и использовать возможности.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономист, 2013.
— 528 с. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.- СПб.: Питер, 2012.- 544 с. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание. — СПб.
Высшая школа менеджмента, 2008. — с. 189Неправский А. Стратегический менеджмент. — Минск: Мисанта, 2012. — 123 с. Понятие стратегии и стратегического управления//.
http://str-upravlenie.ucoz.ru/publ/rol_i_mesto_strategicheskogo_upravlenija/ponjatie_strategii_i_strategicheskogo_upravlenija/1−1-0-Попов, Сергей Александрович. Актуальный стратегический менеджмент: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. — М.: Юрайт, 2010. — 448 сРазработка стратегии организации//.
http://leanoffice.ru/razrabotka-strategii.htmlТомпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.
12-е изд. Пер. с англ. / Артур А. Томпсон. — М.: 2008. -.
928 с. Трофимов О. В. Механизм разработки стратегии развития предприятия на основе использования концепции количественных оценок// Теория управления, 2013. — № 10. с. 23−26Уваров, В. В., Лаптев, А. А.
Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему. / В. В.
Уваров, А. А. Лаптев. — М.: ДиС, 2012. — 208 с. Шиканов Л. А. Стратегический менеджмент. ;
Томск: Изд-во Томского политехнического университета, Томск, 2011. — 80 с. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент (2-е издание) / М. Б. Шифрин. ;
СПб. Питер, 2012. — 320с.
