Дополнительно вводится поправочный коэффициент важности показателей конкурентоспособности, принимающий следующие значения:
1,5 — покупатель знает и ценит предприятие по показателю;
1,2 — покупатель знает и ценит показатель, но при принятии решения о покупке будет рассматривать еще и несколько конкурентов;
1 — покупатель не считает данный показатель важным и отличительным. На основании полученных оценок рассчитываются относительные рейтинговые оценки показателей, (1)где — рейтинговая оценка i-го показателя (1…5);ki — поправочный коэффициент;n — количество показателей конкурентоспособности. Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия представлено в табл. 2.
10.Таблица 2.10 — Формирование оценок показателей конкурентоспособности ООО «Дионис"Показатели конкурентоспособности предприятия1. Объем реализации3130,092. Доступность магазинов41,560,193. Качество товаров51,57,50,234. Ценовая политика41,24,80,155. Ассортимент продукции51,260,196. Вежливость и компетентность персонала41,24,80,15Итого:
—
— 33,3
— Таким образом, наиболее важным фактором является качесвто товаров в магазинах.
2. Формирование «Матрицы нововведений».На данном этапе формируются столбы матрицы, которые образуют нововведения. Затем элементы матрицы заполнятся рейтинговыми оценками силы влияния каждого нововведения на каждый i — показатель конкурентоспособности. Рейтинг влияния устанавливается по следующей шкале:
9 — сильное влияние;
3 — среднее влияние;
1 — слабое влияние;
0 — нововведение не влияет на показатель конкурентоспособности предприятия. При присваивании оценок учитывается также направление влияние — каждое нововведение может влиять на каждый показатель конкурентоспособности как положительно (+) так и отрицательно (-), что кардинальным образом повлияет на дальнейшую оценку нововведений. Результаты работы оформляются в виде табл. 2.
11.Таблица 2.11 — Формирование и заполнение «Матрицы нововведений"Показатели конкурентоспособности предприятия.
Инновации1231.
Объем реализации0,93 912.
Доступность магазинов0,199 133.
Качество товаров0,233 934.
Ценовая политика0,153 395.
Ассортимент продукции0,199 136.
Вежливость и компетентность персонала0,15 911.
Итого: — 362 420 В первый столбец переносятся сформулированные показатели конкурентоспособности. Во второй столбец переносятся рассчитанные относительные рейтинговые оценки показателей xi. В остальные столбики ставится оценка влияния каждой инновации на каждый показатель конкурентоспособности.
3. Расчет условного и безусловного индекса нововведений. На основании заполненной «Матрицы нововведений» рассчитываются условный и безусловный индекс влияния каждой инновации на конкурентоспособность предприятия. Условный индекс рассчитывается по следующему выражению, (2)где xi — относительная рейтинговая оценка показателя;yij — оценка силы влияния j-го нововведения на i-ый показатель конкурентоспособности;n — количество показателей конкурентоспособности;m — количество нововведений. Условный индекс показывает ценность инновации для повышения конкурентоспособности предприятия, т. е. если инновация получилась равной 25% то можно сказать, что она увеличит конкурентоспособность предприятия на 25%.По результатам расчетов получилось:
1 инновация = 45,6%;2 инновация = 29,1%;3 инновация = 25,3%.Безусловный индекс определяется по формуле, (3)где xi — относительная рейтинговая оценка показателя; yijmax- оценка максимальной силы влияния нововведения на показатели конкурентоспособности;n — количество показателей конкурентоспособности. Безусловный индекс равняется: 1 инновация =1,0;2 инновация =0,64;3 инновация = 0,56.Безусловный индекс дает возможность отнести инновацию к определенной классификационной группе. Нововведения, имеющие значение безусловного индекса свыше 0,7 могут считаться базисными. Нововведения, индекс которых лежит в пределах 0,4 — 0,7 относятся к улучшающим, а ниже 0,4 — к рационализирующим (псевдоинновации).На основании полученных данных можно считать, что инновация по увеличению доли на рынке является основополагающей и базисной.
2.4. Составление программы освоения новшества.
Элемент системы управления стратегией — концентрация всех необходимых ресурсов на приоритетных направлениях и их эффективное использование. На этом этапе нередко возникает проблема оптимального распределения ресурсов. Как сделать так, чтобы приоритетные направления были обеспечены необходимыми ресурсами и в то же время их хватило бы на текущую деятельность? Ответ на данный вопрос нужно давать исходя из возможностей организации. Важным этапом управления стратегией является контроль реализации стратегии. Контроль бывает таких видов: разовый, регулярный, промежуточный, итоговый. Для этого определяются объекты контроля и те подразделения и руководители, которые будут осуществлять данную функцию. Рекомендованная система контроля реализации стратегии представлена в табл. 2.
12.Таким образом, закрепив данный график за конкретными исполнителями и датами, получим эффективный метод контроля реализации стратегии ООО «Дионис». Система управления стратегии включает также обратную связь и оценку результата. Квалифицированное управление процессом стратегических изменений является одним из показателей компетентного менеджмента. Особое место в процессе реализации стратегии занимает управление стратегическими проектами. Для этого формируется команда менеджеров и специалистов, участвующих в разработке проекта (рис. 2.9).Таблица 2.12 — Рекомендованная система контроля реализации стратегии.
Объекты контроля.
Тип контроля.
КонтролерЧастота.
Форма отчета1. Улучшение имиджа организацииитоговыйуправляющий высшего ранга1 раз в 5 лет.
Анализ отзывово клиентов2. Внедрение в деятельность новой системы управленияпромежуточный.
Руководители бизнес-единиц1 раз в 2 года.
Стандарт управления3. Усиление контроля качества продукцииразовый.
Руководители бизнес-единиц1 раз в квартал.
Срез контроля4. Снизить издержки на хранение продукции с учетом ЖЦ продажрегулярный.
Руководители среднего звена управления1 раз в месяц.
Отчет5. Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований новых регионов РФпромежуточный.
Руководители бизнес-единиц1 раз в полгода.
Отчет6. Открытие новых фирменных магазиновпромежуточный.
Руководители бизнес-единиц1 раз в полгода.
Акт проверки7. Повышение эффективности работы персонала с клиентами (организация тренингов и обучения).
регулярный.
Руководители среднего звена управления1 раз в месяц.
Отчет8. Разработка системы скидок и льгот для постоянных клиентоврегулярный.
Руководители среднего звена управления1 раз в месяц.
ОтчетРисунок 2.9 — Формирование проектной команды для реализации инновационной стратегии.
В ООО «Дионис» предлагается следующая структура. Это временный структурный отдел на период реализации стратегии (5 лет), который составляют представители всех важных функциональных отделов организации. После того как в ООО «Дионис» будет проведена подготовительная работа и его готовность к реализации стратегии будет оцениваться как отличная, начнется период оперативного управления. Однако не стоит считать, что оперативное управление существует автономно от стратегического, наоборот, оно является его неотъемлемой частью. Можно выделить следующие основные стратегические моменты в оперативном управлении:
1) Установка отчетных периодов. Организация ООО «Дионис"самостоятельно устанавливает для себя периоды, которые будут для нее отчетными. Обычно такими периодами являются месяц, квартал, год.
2) Установка показателей. Выбор показателей является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии компании, а другие говорят, что все идет отлично. Такими показателями являются:
прирост прибыли;
увеличение числа новых проектов;
увеличение числа новых клиентов;
характер динамики использования ресурсов для осуществления инновационной стратегии.
3) Формирование системы показателей. Это основная и в то же время заключительная часть этапа подведения итогов отчетного периода. Сложность данного этапа заключается в том, что многие показатели очень трудно измерить. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению. В результате проведения данного этапа у руководства компании должна быть система показателей, характеризующих все сферы деятельности компании, в том числе должны быть определены показатели эффективности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, и показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Данный этап представляет собой аналог стратегического анализа и не должен уступать ему по сложности, охвату и иерархии. Если стратегический анализ в организации проводится на должном уровне, то подведение итогов не вызовет каких-либо трудностей.
4) Сопоставление полученных итогов отчетного периода, система которых представляет собой вход процесса сравнения и оценки результатов, с плановыми показателями. Для эффективности реализации стратегии необходимо разработать организационный план, где указать ответственных исполнителей и сроки выполнения каждого из этапов (табл. 2.13).Данный организационный план имеет практическую значимость и может быть рекомендован для реализации в деятельность организации. Прерогатива проведения данного этапа полностью принадлежит руководству ООО «Дионис» (механизм исполнения). Именно оно оценивает и сравнивает текущие результаты с плановыми и выносит свое мнение о достижимости целей. На сравнение и оценку результатов оказывают влияние как опыт и знания руководства, так и полнота и качество предоставленной ему подразделениями и отделами организации информации (факторы).Принятие решения о дальнейших действиях компании, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме: проводится пересмотр параметров контроля. Таблица 2.13 — План реализации инновационной стратегии ООО «Дионис"Этап стратегии.
МероприятиеДата начала.
ОтветственныйПредварительный.
Оптимизация кадровой политики10.
06.2016.
Инженер по кадрам.
Оптимизация организационной культуры16.
12.2016.
Начальники структурных подразделений.
Эффективное управление активами и инвестициями10.
03.2017.
Главный бухгалтер
НачальныйПроведение сегментации рынка27.
08.2017.
Отдел маркетинга.
РеализационныйСокращение издержек и увеличение производительности15.
12.2018.
Технический директор
Расчет показателя эффективности выполнения проектов20.
02.2018.
Руководитель проекта.
Использование факторов достижения удовлетворенности клиента30.
06.2019.
Руководитель проекта.
ЗавершающийРост доходов и расширение структуры деятельности15.
01.2020.
Коммерческий директор
Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям предприятия и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей.
2.5. Обоснование инвестиций в инновационную программу.
Источником финансирования являются собственные средства организации, полученные от рекапитализации чистой прибыли за последние отчетные периоды. Теперь необходимо определить общую величину затрат на реализацию инновационной программы (табл. 2.14).Таблица 2.14 — Смета затрат на реализацию конкурентной стратегии ООО «Дионис"Мероприятия (задачи)Сумма, тыс. руб.
1. Улучшение имиджа организации100,02. Внедрение в деятельность новой системы управления250,03. Усиление контроля качества продукции127,64. Снизить издержки на хранение продукции с учетом ЖЦ продаж5. Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований новых регионов РФ300,06. Открытие новых фирменных магазинов (5 шт)25000,07. Повышение эффективности работы персонала с клиентами (организация тренингов и обучения — 3 тренинга, 1 курс повышения квалификации).
500,08. Разработка системы скидок и льгот для постоянных клиентов136,5Итого:
26 414,1Итого, сумма инвестиционных затрат составит 26 414,1 тыс. руб. Составим ленточный график (диаграмма Ганта) реализации проекта. Т. е. необходимо определить по времени и очередности выполнения всех мероприятий из программы освоения новшества. Форма построения графика представлена в табл. 2.
15.Таблица 2.15 — График Ганта инновационного проекта.
МероприятиеПериод (годы).
Улучшение имиджа организации2. Внедрение в деятельность новой системы управления3. Усиление контроля качества продукции4. Снизить издержки на хранение продукции с учетом ЖЦ продаж5. Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований новых регионов РФ6. Открытие новых фирменных магазинов (5 шт)7. Повышение эффективности работы персонала с клиентами (организация тренингов и обучения — 3 тренинга, 1 курс повышения квалификации).
8. Разработка системы скидок и льгот для постоянных клиентов.
На основании сметы общих затрат (таблица 2.14) и диаграммы Ганта (таблица 2.15), необходимо поострить таблицу затрат/дохода на инновационный проект. Т. е. распланировать как буду тратиться финансовые средства по периодам осуществления и мероприятиям (задачам) проекта. Данные заносятся в табл. 2.
16.Таблица 2.16 — Затраты на проект.
МероприятиеПериод (годы)Итого:
Улучшение имиджа организации100,0100,02. Внедрение в деятельность новой системы управления250,0250,03. Усиление контроля качества продукции127,6127,64. Снизить издержки на хранение продукции с учетом ЖЦ продаж—5. Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований новых регионов РФ300 300,06. Открытие новых фирменных магазинов (5 шт)5000,5 000,05000,5 000,05000,25 000,07. Повышение эффективности работы персонала с клиентами (организация тренингов и обучения — 3 тренинга, 1 курс повышения квалификации).
100,0200,0100,0100,0500,08. Разработка системы скидок и льгот для постоянных клиентов36,525,025,025,025,0136,5Всего:
5386,55 252,655255125512526414,1Доход от инновации1 523 213 622 302 450 215 026 688.
Так как в проекте планируется использовать собственный капитал, то ставку дисконтирования или страховку по банковскому кредиту нет смысла рассчитывать. Поэтому эффективность будет рассчитана по формуле,(4)где и — доход и затраты на инновацию. Эффективность составит 10 939,0 / 26 414,1 * 100 = 41,4%.Период окупаемости То является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В отличие от используемого в нашей практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений», он также базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости. Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции. Наконец, ориентация на показатель «период окупаемости» часто избирается в тех случаях, когда нет уверенности в том. Что инновационное мероприятие будет реализовано и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок. Формула периода окупаемости, (5)где.
К — первоначальные инвестиции в инновации; Д — ежегодные денежные доходы. То= 26 414,1 / 10 939,0 = 2,4 года.
Заключение
и выводы.
В результате проведения исследований можно сделать такие выводы:
1. Обеспечение конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе основывается на инновациях в экономической, производственной, маркетинговой, социальной и управленческой сферах. Поэтому для планирования и внедрения инноваций разрабатываются инновационные стратегии. Инновационные стратегии направлены на поиск перспективных направлений развития организации, выпуска новых видов продукции и услуг с использованием научных исследований, передовых технологий, которые обеспечивают эффективное использование ресурсов. Инновационная стратегия — это согласованная совокупность управленческих решений, влияющих на инновационную деятельность организации и имеют долгосрочные последствия.
2. ООО «Дионис» — крупнейший дистрибьютор продуктов питания и товаров повышенного спроса населения. Компания является лидером уже 18 лет на рынке Пензенской области. Общество с ограниченной ответственностью «Дионис» основано в 1996 году. Сеть магазинов «Караван» работает с 2003 года в настоящее время и насчитывает 44 магазина.
3. Для ООО «Дионис» в данной работе будут предложены такие инновации:
1) формирование конкурентной стратегии по увеличению доли на рынке (инновация рынка (изменяется/внедряется новый способ выхода на рынок);2) переход на новую систему качества (инновация технологии производства (предлагается новая технология или улучшается старая);3) формирование системы управления финансовыми ресурсами организации (инновация управления (изменяется/внедряется новая система управления).
4. Условный индекс показывает ценность инновации для повышения конкурентоспособности предприятия, т. е. если инновация получилась равной 25% то можно сказать, что она увеличит конкурентоспособность предприятия на 25%.По результатам расчетов получилось:
1 инновация = 45,6%;2 инновация = 29,1%;3 инновация = 25,3%.Безусловный индекс равняется: 1 инновация =1,0;2 инновация =0,64;3 инновация = 0,56.Безусловный индекс дает возможность отнести инновацию к определенной классификационной группе. Нововведения, имеющие значение безусловного индекса свыше 0,7 могут считаться базисными. Нововведения, индекс которых лежит в пределах 0,4 — 0,7 относятся к улучшающим, а ниже 0,4 — к рационализирующим (псевдоинновации).На основании полученных данных можно считать, что инновация по увеличению доли на рынке является основополагающей и базисной.
5. Важным этапом управления стратегией является контроль реализации стратегии. Контроль бывает таких видов: разовый, регулярный, промежуточный, итоговый. Для этого определяются объекты контроля и те подразделения и руководители, которые будут осуществлять данную функцию. Рекомендованная система контроля реализации стратегии представлена в работе. В ООО «Дионис» предлагается следующая структура. Это временный структурный отдел на период реализации стратегии (5 лет), который составляют представители всех важных функциональных отделов организации. Использованные источники1.Российская Федерация. Закон «О науке и государственной научно-технической политике» (с изменениями и дополнениями): [федер.
закон: принят Гос. Думой 21 июл. 2011 г.: по состоянию на 1 янв.
2015 г.]. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://base.garant.ru/135 919/5. — Загл. с экрана. — Яз.рус. Обращение к ресурсу: 13 февраля 2015 г.
2.Инновационный менеджмент: учебник по экономическим и техническим специальностям / Р. А. Фатхутдинов. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2010.
3.Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие / [В. М. Аньшин и др.]. — Москва: Дело, 2007.
4.Инновационный менеджмент: учебное пособие: для высших учебных заведений / В. С. Балабанов, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников. — Москва: Наука и образование, 2008.
5.Инновационный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. — Москва: Кно.
Рус, 2009.
6.Инновационный менеджмент: учебное пособие / И. П. Потехин, О. Д. Головина. — Ижевск: УГУ, 2009.
7.Инновационный менеджмент: учебник / А. В. Гугелев. — Москва: Дашков и Кº, 2010.
8.Инновационный менеджмент: учебно-методический комплекс / В. А. Вишняков, В. И. Гончаров. — Минск: Издательство МИУ, 2009.
9.Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. — Москва: Инфра-М, 2009.
10.Инновационный менеджмент: учебное пособие / Б. Т. Кузнецов, А. Б. Кузнецов. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
11. Инновационный менеджмент: учебное пособие / [К. В. Балдин и др.]. — Москва: Академия, 2010.
12.Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
13.Малое инновационное предпринимательство: учебное пособие / С. В. Валдайцев, Н. Н. Молчанов, К. Пецольдт. — Москва: Проспект, 2011.
14.Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития организации: учебник / М. В. Радиевский. — Москва: Инфра-М, 2009.
15.Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. — Москва: Дашков и Кº, 2010.
16.Управление инновационными проектами: учебное пособие / [В. Л. Попов и др.]. — Москва: Инфра-М, 2011.
17.Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — Москва: Юрайт, 2009.
18.Управление инновациями в организациях: учебное пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. — Москва: Омега-Л, 2009.
19.Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — Москва: Юрайт, 2009.
20.Управление рисками в инновационной деятельности: учебное пособие / М. В. Грачева, С. Ю. Ляпина. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
21.Экономика и управление инновациями: учебно-методический комплекс / В. И. Кудашов, Е. В. Иванова, Т. Г. Машковская. — Минск: Издательство МИУ, 2012.
22.Веселов К. С. Межфункциональное взаимодействие при разработке инновационного продукта: существующие подходы и перспективы исследований / К. С. Веселов, Э.
А. Фияксель, Д. А. Фоменков // Инновации.
— 2014, № 11, С. 92−98.
23.Георгиев Д. Открытые инновации 2014: события, тенденции, перспективные разработки / Д. Георгиев // Наноиндустрия. — 2014, № 7, С. 20−34.
24.Глисин Ф. Ф. Прогнозирование показателей научной деятельности / Ф. Ф.
Глисин, В. В. Калюжный // Инновации. — 2014, № 11, С. 48−55.
25.Лавриченко О. В. Созревание в коннекте. Системный подход к разработке научной концепции инновационных бизнесобразующих технологий / О. В. Лавриченко // Креативная экономика. — 2014, № 10, С. 32−41.
26.Слепак К. Б. Влияние образовательной, научной и инновационной деятельности на модернизацию национальной экономики и формирование потенциальной экономики знаний / К. Б. Слепак // Экономика и управление. — 2014, № 9, С. 48−54.
27.Чайран Ю. А. В состоянии прорыва. Факторы, влияющие на развитие инновационной деятельности / Ю. А. Чайран, Г. Я.
Белякова // Креативная экономика. — 2014, № 11, С. 162−170.
