Финансовый план фирмы

Предприятие ликвидное и платежеспособное, однако наблюдается снижение всех коэффициентов ликвидности. Анализ прибыли показал значительное уменьшение выручки от продаж, рост себестоимости и снижение чистой прибыли предприятия. 2.3 Выявление резервов повышения эффективности функционирования ООО «Черная кошка"Исходя из проведенного анализа по организации деятельности ООО «Черная кошка», а также по итогам управления персоналом необходимо предложить проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Черная кошка"в части совершенствования социально-психологического климата. Для проектирования мероприятий построим дерево целей (рис.

2.4).Рисунок 2.4- Дерево целей.

Данная схема показывает, что будут разработаны следующие мероприятия:

1. Совершенствование CRM-технологий2. Обучение, повышение квалификации персонала3. Совершенствование кадровой политики.

В целях управления взаимоотношениями с клиентами предлагается внедрение CRM-подхода, позволяющего реализовать формулу:

Доход = Количество клиентов * Ценность клиента * Лояльность клиента Воздействуя на любой из сомножителей, можно увеличить доходность бизнеса. Задача CRM-модуля программы для ООО «Черная кошка» «Менеджер сервиса» — позиционировать положение каждого клиента в координатах матрицы «лояльность-ценность» и определять канал воздействия на него. Дифференциация клиентов, посетивших ООО «Черная кошка» хотя бы один раз в течение последних 13 месяцев, включает четыре категории клиентов. Матрица «ЛОЯЛЬНОСТЬ-ЦЕННОСТЬ"1Лояльность клиентов Малоактивные клиенты 20% Активные клиенты60%Высокая Совсем потерянные клиенты 5% Потенциально потерянные клиенты 15% Низкая Низкая Высокая Ценность клиента Рисунок 2.5 — Матрица «Лояльность — Ценность» 1 категория клиентов: активные (последний визит был сделан клиентомне более чем 6 месяцев назад от указанной даты).

2 категория — малоактивные (последний визит был сделан клиентом более чем 6 месяца назад, но не более чем 12 месяцев, от указанной даты).

3 категория — потерянные (последний визит был сделан клиентомболее чем 12 месяцев назад, но не более чем 13 месяцев, от указанной даты).

4 категория — совсем потерянные (последний визит был сделан клиентом более чем 13 месяцев назад).Задача менеджмента ООО «Черная кошка"состоит в увеличении числа активных клиентов. Для этого необходимо использовать следующие каналы воздействия (показано стрелками на рисунке 2.5):

1. Привлекать новых клиентов2. Повышать качество обслуживание клиентов3. Активизировать малоактивных клиентов4. Удерживать потенциально потерянных клиентов5. Прекращать отношения с потерянными клиентами. Предлагаемый к внедрению CRM-модуль предназначен для регистрации и анализа результатов опроса клиентов о качестве их обслуживания с целью совершенствования деятельности. При работе с клиентом в ООО «Черная кошка» важно обеспечить выполнение условий, представленных в таблице 2.

7. Таблица 2.7Условия, необходимые для качественного обслуживания клиента.

Этап работы с клиентом.

ТребованияОтветственный.

Прием заказа Сообщить клиенту всю информацию о стоимости услуг. Предоставить клиенту возможность предварительно ознакомиться с процессомоказания услуг и показать ему, какую роль он будет играть в процессе предоставления этой услуги. Знание создает компетентность. Менеджер Оказание услуги Поддерживать с клиентом постояннуюсвязь и информировать его. Если в процессе работы возникает необходимость проведения дополнительных работ, то их необходимо согласовать с клиентом до проведения работ. Клиенты, которых информируют о процессе выполнения работ, оказываются больше втянутыми в процесс оказания услуги, и они будут наиболее удовлетворенными, если им предлагается делать выбор. Менеджер

Выполненная услуга Оценка клиентом качества сервиса обслуживания — заполнение анкеты по качеству обслуживания, которая является основой работы CRM-модуля программы. Менеджер Выявление возникших проблем Спустя 3−4 дня диспетчер выбирает вреестре заказ-наряд, по которому обслуживался клиент, звонит клиенту и спрашивает, все ли клиента устраивает, нет ли проблем. Менеджер

По окончании оказания услуги заполняет анкету, которая состоит из перечня вопросов, сгруппированных в соответствии с этапами прохождения клиентом сервисного обслуживания (таблица 2.8). Таблица 2.8Анкета для оценки качества сервисного обслуживания.

Этап работ Оценка 1. Предварительная запись 1.

1. Диспетчер понял проблемы и пояснения 1.

2. Записал на удобное время 1.

3. Назывались ли стоимость и сроки доставки заказа 2. Оформление документов2.

1. Быстро оформили заказ 2.

2. Все ли было понятно в заказ 2.

3. Быстро оформили оплату 3. Качество обслуживания 3.

1. Все ли работы были выполнены и учтены пожелания 3.

2. Были ли необходимые запчасти в наличии 3.

3. Удовлетворены ли Вы решением проблем 4. Цены, скидки, оплата 4.

1. Стоимость была приемлемой 4.

2. Система скидок удовлетворяет 5. Отношение персонала 5.

1. Достаточно ли уделено внимания 5.

2. Прием был профессиональным 5.

3. Сообщалось ли об изменениях сроков завершения услуги 5.

4. Сообщалось ли о необходимости дополнительных услугах 5.

5. Сообщалось ли об изменении стоимости работ 6. Лояльность клиента 6.

1. Готовность продолжить сотрудничество 6.

2. Порекомендуете нас своим друзьям 7. Другие замечания и предложения 7.

1. Нет других замечаний и предложений В «чистой» анкете по умолчанию против всех вопросов анкеты установлены «галочки». Это говорит о том, что клиент всем доволен. Если в результате опроса клиент высказывает какие-либо претензии, то менеджер по приемке снимает галочки с тех пунктов анкеты, к которым относятся претензия. Такой способ анкетирования позволяет получать информацию о качестве обслуживания, не задавая множества вопросов клиенту. Предлагаемый сценарий послесервисного телефонного опроса клиента представлен схемой алгоритма, показанной на рисунке 2.

6. Рисунок 2.6 — Сценарий послесервисного телефонного опроса клиента CRM-модуль предполагает также обзвон клиентов. Реализация всех функций управления взаимодействия с клиентом возможно при использовании программы. Ее стоимость на два рабочих места составляет 30 000 руб. Стоимость установки 2 000 руб. Итого затрат — 32 000 руб. Прогнозируется, что реализация мероприятия позволит привлечь не менее 300 новых клиентов в год. Затраты по проекту Мероприятие 1 -представлены в таблице 2.

9.Таблица 2.9Затраты по проекту Мероприятие 1№п/пСтатья затрат.

Сумма, тыс.

руб.

1. Единовременные затраты.

Разработка регламента CRM 10,00Покупка и установка программы 32,00Итого 42,002. Текущие затраты0 Итого затрат 42,00 тыс.

руб.Проектное увеличение выручки по Мероприятию 1 -составит 1%.Технико-экономические показатели по внедрению Мероприятия 1- представлены в таблице 2.

10.Таблица 2.10Технико-экономические показатели по внедрению Мероприятия 1Наименование показателя.

Ед.изм.До внедрения проекта 2015 год.

После внедрения проекта, год.

Изменения+/-%Объем реализации услугтыс. руб.

11 691,0011807,91 116,911,01Кол-во сотрудниковчел.

14,0014,000,001,00Производительность труда на 1 чел.

тыс. руб.

835,10 843,428,321,01Фонд оплаты труда сотрудниковтыс. руб.

3958,3 958,000,001,00Среднегодовая заработная плата 1 работникаруб.

23,6823,680,001,00Себестоимость услугтыс. руб.

3849,503 891,5042,001,0Затраты на 1 руб. реализациикоп65,9066,100,20ХПрибыль от реализациитыс. руб.

7841,507 916,4174,911,01Рентабельность деятельности%20,37%20,45%0,08ХРентабельность продаж%67,07%67,04%0,03ХАнализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что после внедрения Мероприятия 1 — выручка ООО «Черная кошка"увеличится на 116,91 тыс. руб., себестоимость увеличиться на 42 тыс. руб., производительность труда на 8,32 тыс. руб., прибыль от реализации на.

74,91 тыс. руб., рентабельность продаж на 0,03%, рентабельность производства на 0,08%.С целью снижения уровня конфликтности и повышения качества обслуживания, прежде всего персонал должен быть мотивирован. Рисунок 2.7 — План мотивации персонала Таблица 2.11Затраты по мероприятию «Совершенствование системы мотивации персонала"№п/пМероприятие.

Сумма, тыс.

руб.

1. Единовременные затраты1Организация конкурсов продаж 50 (премиальный фонд).

2Бонусы за перевыполнения плана продаж 20(премиальный фонд).

3Премия за продажу дополнительных услуг 50 (премиальный фонд).

4Повышение профессионализма руководящих должностей 40 (премиальный фонд) Итого затрат160,00Таким образом, для повышения уровня мотивации необходимо создать премиальный фонд в размере 160 тыс. руб., откуда будут выплачиваться бонусы, денежные премии за участие в конкурсах, оплата семинаров и тренингов для руководителей и т. д.Мы планируем, что за счет реализации данного мероприятия ООО «Черная кошка"получит дополнительную прибыль в размере 5% от выручки, за счет роста продаж и производительности труда. Таблица 2.12Технико-экономические показатели по внедрению Мероприятия 2Наименование показателя.

Ед.изм.До внедрения проекта 2015 год.

После внедрения проекта, год.

Изменения+/-%Объем реализации услугтыс. руб.

1 169 112 275,55584,551,05Кол-во сотрудниковчел.

141 401,00Производительность труда на 1 чел.

тыс. руб.

835,1876,82 541,7251,05Фонд оплаты труда сотрудниковтыс. руб.

3 958 395 801,00Среднегодовая заработная плата 1 работникаруб.

23,6823,6801,00Себестоимость услугтыс. руб.

3849,54 009,51601,04Затраты на 1 руб. реализациикоп65,965,1−0,80,99Прибыль от реализациитыс. руб.

7841,58 266,05424,551,05Рентабельность деятельности%20,37%20,61%0,24% ХРентабельность продаж%67,07%67,34%0,27% ХАнализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что после внедрения Мероприятия 2 — выручка ООО «Черная кошка"увеличится на 584,55 тыс. руб., себестоимость увеличиться на 160 тыс. руб., производительность труда на 41,725 тыс. руб., прибыль от реализации на 424,55 тыс. руб., рентабельность продаж на 0,27%, рентабельность производства на 0,24%.Рисунок 2.8 — План обучения Таблица 2.13Затраты по мероприятию «Совершенствование системы обучения"№п/пМероприятие.

Сумма, тыс.

руб.Текущие затраты 1Тренинг «Алгоритм продаж» (оплата консалтинговому агентству) 40,002Тренинг «Презентация» (оплата консалтинговому агентству).

50,003Тренинг «Общение с клиентом"(оплата консалтинговому агентству).

25,004Тренинг команд образования (оплата консалтинговому агентству).

30,005Ролевые (деловые) игры15,006Мини — лекции (оплата консалтинговому агентству).

10,00Итого 170,00Таким образом, на организацию более эффективного обучения сотрудников, необходимо проведение тренингов, ролевых игр, мини-лекций, основной темой которых будет обслуживание, работа в коллективе, стрессоустойчивость. Мы планируем, что за счет реализации данного мероприятия ООО «Черная кошка"дополнительную прибыль в размере 7% от выручки, что вызвано ростом производительности труда персонала. Планируется за счет мероприятия выручка ООО «Черная кошка"увеличиться на 3%. Таблица 2.14Технико-экономические показатели по внедрению Мероприятия 3Наименование показателя.

Ед.изм.До внедрения проекта 2015 год.

После внедрения проекта, год.

Изменения+/-%Объем реализации услугтыс. руб.

1 169 112 041,73350,731,03Кол-во сотрудниковчел.

141 401,00Производительность труда на 1 чел.

тыс. руб.

835,1860,1225,0241,03Фонд оплаты труда сотрудниковтыс. руб.

3 958 395 801,00Среднегодовая заработная плата 1 работникаруб.

23,6823,6801,00Себестоимость услугтыс. руб.

3849,54 019,51701,04Затраты на 1 руб. реализациикоп65,965,1−0,80,99Прибыль от реализациитыс. руб.

7841,58 022,23180,731,02Рентабельность деятельности%20,37%21,32%0,95% Рентабельность продаж%67,07%67,08%0,01% Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что после внедрения Мероприятия 3 — выручка ООО «Черная кошка"увеличится на 350,73 тыс. руб., себестоимость увеличиться на 170 тыс. руб., производительность труда на 25,02 тыс. руб., прибыль от реализации на 180,73 тыс. руб., рентабельность продаж на.

0,01%, рентабельность производства на 0,95%.Далее проведём оценку эффективности предложенных мероприятий. Таблица 2.15Сводная таблица затрат по Мероприятиям№п/пНаименование мероприятия.

Сумма, тыс.

руб.

1. Единовременные затраты1Мероприятие 1 «Внедрение CRM-модуля"10,002Мероприятие 2 «Совершенствование кадровой политики"160,03Мероприятие 3 «По регулированию СПК"0Итого единовременных затрат170,002. Текущие затраты1Мероприятие 1 «Внедрение CRM-модуля"02Мероприятие 2 «Совершенствование кадровой политики"03Мероприятие 3 «По регулированию СПК"170,00Итого текущих затрат170,00Всего затрат по проекту340,00Общие затраты по проекту составили 340,00 тыс. руб. Таблица 2.16Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия по проекту.

Наименование показателя.

Ед. изм. До внедрения проектов.

ПроектПроект.

ПроектПосле внедрения проектов.

Изменения123+/-%Объем реализации услугтыс. руб.

11 691,00116,91 584,55350,7 312 743,1910521,09Кол-во сотрудниковчел.

14,000,000,000,0014,0014,001,00Производительность труда на 1 чел.

тыс. руб.

835,108,3241,7325,2 910,1775,071,09Фонд оплаты труда сотрудниковтыс. руб.

3958,000,000,000,3 958,000,001,00Среднегодовая заработная плата 1 работникаруб.

23,680,000,000,0023,680,001,00Себестоимость услугтыс. руб.

3849,5042,160,00170,4 221,503721,10Затраты на 1 руб. реализации.

Коп.65,900,20−0,80−0,8064,50−1,400,98Прибыль от реализациитыс. руб7841,5074,91 424,55180,738 521,69680,21,09Рентабельность деятельности%20,37%0,08%0,24%0,95%21,64%1,27%Рентабельность продаж%67,07%0,03%0,27%0,01%67,38%0,31%Капитальные вложения42 160 170.

Срок окупаемости капитальных вложений, лет0,560,370,941,87Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что после внедрения мероприятий — выручка ООО «Черная кошка"увеличится на 1052,19 тыс. руб., себестоимость увеличиться на 372,00 тыс. руб., производительность труда на.

75,07 тыс. руб., прибыль от реализации на 680,19 тыс. руб., рентабельность продаж на 0,31%, рентабельность производства на 1,27%. Срок окупаемости мероприятий составит 1,87 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Назначением финансового раздела является формирование и презентация финансового обоснования проекта. От того, насколько убедительно выглядят представленные в нём выкладки, напрямую зависит успешность переговоров с потенциальными инвесторами и партнёрами. Финансовый раздел должен давать ясное и полное представление о средствах, необходимых для реализации каждого этапа проекта в отдельности и всего проекта в общем. Детализация финансового раздела напрямую зависит от масштаба и сложности проекта, а также от индивидуальных особенностей предприятий или организаций, которых он касается. Действительно, если речь идет об открытии или развитии небольшого производства, то бывает достаточно указать объем предполагаемой прибыли, а также привести обоснование этой цифры. Например, при сохранении рыночных цен на продукцию данного предприятия, при определенном объеме производства, ожидается получение той или иной прибыли. Если количество факторов, влияющих на производственный процесс, снабжение сырьем и сбыт готовой продукции, не велико, то и прогнозирование развития такого производства не требует сложных расчетов и углубленных исследований. Поэтому финансовые показатели, заложенные в такой бизнес план, прописываются только по нескольким позициям. Обычно этого бывает достаточно для создания прозрачной картины того, как обстоят дела на производстве и каковы перспективы его развития. Если же бизнес план составляется, например, для небольшого завода или торговой организации со сравнительно большим оборотом, то составление финансового раздела требует предоставления различных форм бухгалтерской отчетности. То есть, составление раздела требует обязательного участия профессиональных бухгалтеров. При составлении финансового раздела необходимо найти баланс между его информационной и представительскими составляющими. Для этого надо ясно представлять себе назначение конкретного документа и то, кому он адресован. Излишняя детализация плана затрудняет его восприятие.

Следует помнить, что среди потенциальных инвесторов и партнеров могут быть люди, не слишком разбирающиеся в технологическом процессе. Поэтому не стоит перегружать план техническими деталями. Их можно вынести в приложения, с которыми в случае надобности смогут ознакомиться заинтересованные лица. При увеличении масштаба проекта, число факторов, влияющих на его осуществление, возрастает многократно. Соответственно, усложняется и движение финансовых потоков. Поэтому прогнозирование показателей, которые должны быть включены в финансовый раздел, превращается в сложную задачу, справиться с которой собственными силами бывает крайне затруднительно. Это особенно проявляется тогда, когда речь идет о выпуске новой продукции. В этом случае для прогнозирования сбыта товара требуется проведение серьезных маркетинговых исследований.

То же самое можно сказать и об исследовании возможностей финансирования проекта. Для изысканий такого рода часто привлекаются специализированные фирмы. При этом, как и в случае с малыми предприятиями, прогнозируемые показатели носят вероятностный характер. Но общая схема раздела при этом сохраняется. Основной зал танцевальной студии «Черная кошка» находится по адресу: ул. Тинчурина, д. 46, 2 этаж. Правовая форма — общество с ограниченной ответственностью. Удобное расположение, рядом транспортная развяжка, ближайшие станции метро. Тренировочный зал имеет площадь 35 .

В том числе танцевальная студия «Черная кошка» имеет филиалы школы по городу. В результате сравнительно анализа технико-экономических показателей предприятия ООО «Черная кошка» на лицо скачкообразное развитие. В период 2013 — 2014 года произошло улучшение финансового положения ООО «Черная кошка» по всем статьям данных показателей. Так выручка ООО «Черная кошка» увеличилась на 1133 тыс. рублей. Себестоимость услуг ООО «Черная кошка» увеличилась на 1183 тыс. руб. Снижение себестоимости не привело к росту рентабельности предприятия ООО «Черная кошка» в целом к концу 2014 года, в том числе рентабельность основной деятельности снизилась на 1,35%. Для 2014 — 2015 года характерно увеличение выручки на 2109 тыс.

руб. Основополагающей тенденцией данного периода можно считать увеличением себестоимости услуг ООО «Черная кошка», по сравнению с предыдущим периодом, рост себестоимости на 2102 тыс. руб. Значение коэффициента абсолютной ликвидности соответствует нормативному, следовательно, в целом предприятие ООО «Черная кошка» платежеспособно. Как видно из табл.

2.5, уровень абсолютной ликвидности ООО «Черная кошка» снизился в 2014 году на 0,1 пункта, а в 2015 году — на 0,01 пункта. Полученные значения говорят нам о том, что предприятие ООО «Черная кошка» в 2015 г. могло погасить задолженность за счет наиболее ликвидных активов 67% краткосрочных обязательств. За анализируемый период значение коэффициента соответствует нормативному. В краткосрочном периоде, реализуя свои наиболее ликвидные активы, предприятие ООО «Черная кошка» сможет погасить свои обязательства, что характеризует коэффициент быстрой ликвидности, равный 1,26 в 2015 г. По сравнению с предыдущим годом показатель несколько ухудшился (на 0,03 п.п.), однако в целом соответствует нормативному значению, что характеризует улучшение текущей деятельности ООО «Черная кошка». Это связано с более высокими темпами роста задолженности ООО «Черная кошка». В 2013;2015гг. анализируемое предприятие ООО «Черная кошка» не имеет возможности в полной мере погашать свои текущие обязательства за счет оборотных активов, о чем свидетельствует коэффициент текущей ликвидности, значение которого в 2015 г.

составило 1,37, что меньше нормативного. Коэффициент снизился за 2014 г. на 0,04 пунктов, при этом на 1 руб. краткосрочных обязательств ООО «Черная кошка» приходится 1,40 руб. текущих активов.

В 2015 году данный коэффициент снизился на 0,03 пункта. В целом предприятие ООО «Черная кошка» платежеспособно, однако наблюдается тенденция снижения всех коэффициентов ликвидности. Все показатели рентабельности предприятия ООО «Черная кошка» тенденцию снижения. Рентабельность продаж ООО «Черная кошка» за анализируемый период снизилась на 20,9%. Это связано со снижением выручки от продаж услуг и увеличением себестоимости, а значит, в управленческой политике предприятия ООО «Черная кошка» необходимо проанализировать выгодность реализуемых программ, регионов сбыта, сегментов рынка и т. д. рентабельность активов снизилась с 59,01% до 58,45%., рентабельность собственного капитала ООО «Черная кошка» составила в 2015 году 152,14%, ростсоставил12,3%.Таким образом, диагностика финансовых показателей деятельности ООО «Черная кошка» показала, что предприятие находится в зависимости от внешних источников финансирования. Предприятие ликвидное и платежеспособное, однако наблюдается снижение всех коэффициентов ликвидности.

Анализ прибыли показал значительное уменьшение выручки от продаж, рост себестоимости и снижение чистой прибыли предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г.// Российской газете. — 1993. — 25 декабря. Алекперов В. Ю. Экономика строительства.

— М.: Аутопан, 2013. — 391 с. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы.

— М.: Финансы и статистика, 2012. — 431 с. Андреев А. Ф., Дятлов В. А., Пихало В. Т. Организация и планирование деятельности предприятия в условиях рынка: Метод.

пособие. — М.: ИРЦ Газпром, 2014. — 331 с. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. — М.: ДИС, 2013. — 249 с. Буги Д., Джонсон Д.

Управление финансами в международной нефтяной компании. — М.: Олима-Бизнес, 2014. — 613 с. Буги Д., Джонсон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании.

— М.: Олима-Бизнес, 2014. — 613 с. Глухов В. В., Барков А. А. Стратегическое управление в строительной компании. -.

СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2013. — 448 с. Глухов В. В., Барков А. А. Стратегическое управление в строительной компании. — СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2013. — 448 с. Гуляев, В. Г. Экономика, управление, устойчивое развитие: [учебное пособие] / В. Г. Гуляев, И. А. Селиванов.

— М.: Советский спорт, 2015. — 128 с. Дугельный А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. — М.: Дело, 2014. — 491 с. Еремова К. О. Как анализировать финансовое положение предприятия.

— М.: Просвещение, 2015. — 279 с. Еремова К. О. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М.: Просвещение, 2015. — 279 с. Кузнецова Е. В. Финансовое управление компанией.

— М.: Фонд правовая культура, 2014. — 381 с. Коссов В. В. Методы подготовки и анализа. — М.: Просвещение, 2013.

— 304 с. Либсиц И. В. Инвестиционный проект. — М.: БЕК, 2015.

— 304 с. Лисин Ю. А. Платежи и расчеты малых компаний. — М.: Деново, 2015. — 346 с. Пансков В. Г. Экономика малого бизнеса. ;

М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2015. — 411 с. Русак Н. А., Русак В. А. Основы финансового анализа. — Минск, 2014.

— 376 с. Семенов В. М. Экономика предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. — 371 с. Солгалова С. В. Анализ оборотного капитала организации // Сборник научныхтрудов Сев.

КавГТУ. 2013. № 3.Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент;

.: Перспектива, 2014. — 164 с. Фролова Т. А. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — Таганрог: ТРТУ, 2014.

Путин, В. В. Вклад малого и среднего бизнеса в ВВП России не превышает 21% / В. В. Путин // Информационное агентство «Национальная служба новостей» (ООО «НСН»). 08.

06.2015. — Электрон.

текстовые дан. — Режим доступа: <

http://nsn.fm/hots/putin-vklad-malogo-i-srednego-biznesav-vvp-rossii-ne-prevyshaet-21.php> (дата обращения 01.

03.2016)Work Force Capabilities 2011. H uman Capital Management Pulse. S urvey Summary Report // APQC. — J une 2014. Becker BI, Hyuzlid MA, Ulrich D.

M easuring effectiveness of the HR-department: people, strategy, and performance / Trans. from English. — M., 2013.

— 304 p. Nancy Stevenson. H ow to motivate people.

10-minute training for the manager / Trans. from English. — M .: JSC «Olympus-Business», 2013.