Организация труда на предприятии в рыночных условиях

Вторая группа стимулов «работает» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников:

организация питания за счет предприятия; обеспечение работников проездными билетами;

организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страхование);улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, телефон и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п.);организация обучения (как внутри, так и вне предприятия);корпоративные праздники. День основания предприятия, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать на предприятии. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Третья группа стимулов. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть). Обучение за счет компании. 100%-ая оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - предприятие, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда руководство предприятия заинтересовано в прохождении сотрудником этого обучения). Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. Также необходимо рассмотреть системы мотивации, важные для повышения эффективности труда. Для непосредственных работников (швеи и закройщики — в отличие от административных сотрудников), сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор.

Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к перевыполнению плана, результатом которого является сверхприбыль предприятия. Остановимся подробнее на некоторых стимулах. ООО «КМП» ориентировано на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам. Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта.

В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых на предприятии, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно система организации труда будет работать и принесет предприятию ожидаемую пользу. Таким образом, из представленной системы видно, что в ООО «КМП» четко организована и достаточно эффективно работает материальная сторона мотивации персонала. Однако нематериальная составляющая мотивации не имеет четко прописанной структуры. Учитывая структуру персонала в данном предприятии, считаем, что необходимо подвергнуть совершенствованию социальные и административные рычаги мотивации.

3.2. Рекомендациипоусовершенствованиюорганизациитрудав ООО «КМП"Для того, чтобы оценить эффективность работы организации труда персонала необходимо провести оценку качества продукции предприятия ООО «КМП». В работе было проведено анкетирование клиентов предприятия ООО «КМП» на форуме и в социальных сетях. Результаты представлены в табл. 15. Анкета дает понятие, какой наш клиент — какие товары пользуются наибольшим успехом, откуда клиент узнал о предприятии и можно сделать вывод — будет ли еще раз делать заявку на новый заказ. Таблица 15Результаты анкетирования по выявлению качества услуг и обслуживания.

Респондент1. Вы новый клиент ООО «КМП»?2. Откуда Вы узнали о нашем предприятии?3. К какой группе услуг относится Ваш заказ?4. Как часто Вы делали заказ на данном предприятии?5. Как Вы оцениваете ассортимент услуг?6. Понравился ли Вам сервис предприятия?7. Продукцию высокого качества Вы получили? ДаНет.

По рекомендациям партнеров.

В поисковике браузера.

СлучайноЗатрудняюсь ответитьфурнитуракорпусная мебельофисные столыкреслаиндивидуальная мебельстеллажитумбышкафыраз в полгодараз в годпо случаюпервый раз.

Весь спектр услуг.

Много услуг, но по согласованию и за дополнительную оплату.

Каждый пункт договора приходится рассматривать и согласовывать.

ДаНет.

ДаНет11 1 1 1 1 11 2 11 1 1 1 1 1 31 1 1 1 1 1 1 41 1 1 1 1 1 15 1 11 1 1 1 1 61 1 1 1 1 1 171 1 1 1 1 1 18 1 1 1 1 1 1 1 91 1 1 1 1 1 1 10 1 11 1 1 1 1 111 1 1 1 1 1 112 11 1 1 11 1 13 11 1 1 11 1 14 11 1 1 1 1 1 15 1 1 1 1 1 1 1161 1 1 1 1 1 1 171 1 1 1 1 1 1 181 1 1 1 1 1 119 1 1 1 1 1 1 1 201 1 1 1 1 1 1 211 1 1 1 1 1 1 22 1 1 1 1 1 1 1 231 1 1 1 1 11 1 241 1 1 1 1 1 125 11 1 1 1 1 1261 1 1 1 1 1 1 27 11 1 1 1 1 1 1 28 1 1 1 1 1 1 1 29 1 1 1 1 1 1 1 30 11 1 1 11 1 31 1 1 1 1 1 1 132 1 1 1 1 1 1 1 33 1 1 1 1 1 1 134 1 1 1 1 1 1 135 1 1 1 1 1 1 1 36 1 1 1 1 1 1 137 11 1 1 1 1 1 381 1 1 1 1 1 1 391 1 1 1 1 1 1 401 1 1 1 1 1 1 411 1 1 1 1 1 1421 1 1 1 1 1 1 431 1 1 1 1 1 144 11 1 1 1 1 145 1 1 1 1 1 1 1 46 1 1 1 1 11 1 47 1 1 1 1 1 1 148 1 1 1 1 1 1 149 1 1 1 1 1 1 1 50 1 1 1 1 1 11 51 1 1 1 1 1 1 1 52 1 1 1 1 1 1 1 53 1 1 1 1 11 1 Итого:

21 321 719 134 510 970 915 720 850 144 043 200 413 696%4060323625891917131991343219321758251764366832.

Данный опрос является определением покупательской способности данного сегмента рынка, а также качества персонала исследуемого предприятия. В опросе приняло участие 53 респондента. Как видно по табл. 15 среди опрошенных: 60% составляют постоянные клиенты, 32% узнали о предприятии по рекомендациям партнеров, самыми популярными видами продукции считаются корпусная мебель и индивидуальная мебель (по 19%), а также офисные столы (17%) (рис. 7), 64% клиентов делают заказ раз в полгода и по случаю (регулярные офисные стулья или кресла), 58% оценивают ассортимент услуг как достаточный, 68% клиентов устроило качество продукции в полном объеме. Рисунок 7. Анализ самых популярных товаров, которые заказывают в ООО «КМП"Один из наиболее существенных элементов повышения качества персонала — формирование фирменного стиля предприятия. ООО «КМП» планирует создать свой фирменный логотип, который будет использоваться при оформлении деловой документации, изготовлении печатной и наружной рекламы. Еще одним существенным элементом является система мер, позволяющих напоминать предприятию о себе вне чисто рекламных мероприятий — это различные формы спонсорства, презентаций и т. п. Для мебельного предприятия «КМП» наиболее актуальным будет являться участие в выставках и ярмарках, так как такое участие способствует формированию его корпоративного имиджа и конкурентоспособности реализуемых товаров. Качество работы персонала можно оценить через систему премий и поощрений в данной организации, так как если сотрудники не получают материального вознаграждения, то качество их работы — низкое, и наоборот. Помимо ежемесячных базовых окладов для управленческого персонала и специалистов предусмотрены выплаты премии за период. Количество выплат и продолжительность премиальных периодов устанавливается в начале каждого нового финансового года Финансовым директором. Должности, по которым предусмотрены премии за период здесь и далее будут условно называться «премиальными».Система показателей оценки персонала для предприятия «КМП», которая рекомендуется в данной работе, состоит из таких критериев:

процент новых клиентов за отчетный период;

процент положительных отзывов на сайте предприятия и сторонних сайтах;

процент увеличения общего объема продукции;

процент прироста стажа работы на данном предприятии;

процент уровня квалификации по результатам аттестации. На состояние организации труда предприятия не могут не влиять факторы внешней среды, так как именно изменения внешних воздействий заставляют руководителей пересматривать и совершенствовать все системы предприятия. Страх потерять работу сильнее всех других аргументов для большинства трудового населения. Изменились политика и формы работы средств массовой информации при анализе и формировании рынка труда. Рядом с требованиями к претендентам на определенные места в объявлениях чаще печатаются не «ищу работу», а «ищу высокооплачиваемую работу». При анализе внешних факторов, в первую очередь, необходимо отметить и обратить особенное внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы. Если выявить все управляемые факторы, которые влияют на систему организации трудапредприятия ООО «КМП"и выстроить в дерево факторов по иерархии, то это даст возможность, регулируя нижний уровень дерева влиять на всю систему факторов (рис. 8).Дерево факторов — это графическое изображение связи между факторами и их влияния, построенный по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур (32, с.28). Дерево факторов позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных заданий и получить информацию об их относительной важности. При построении дерева факторов используются такие их свойства, как подчиненность, способность к развертыванию и соотносительная важность. Подчиненность факторов обусловливается иерархическим построением, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Факторы определяются целями предприятия. Способность к развертыванию заключается в том, что каждый фактор данного уровня делится на подфакторы низшего уровня.

Соотносительная важность факторов заключается в том, что факторы того же уровня имеют разное значение по влиянию факторов более высокого уровня. Это позволяет ранжировать факторы по важности. Построение дерева факторов начинается с определения объектов, на которые они влияют. Рисунок 8. Дерево факторов системы организации труда.

При этом необходимо установить полный состав факторов и объектов. Признаком завершения построения дерева факторов являются формулировки таких факторов, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты влияния. Для формулировки факторов и оценки их влияния широко используются экспертные методы. Важность факторов по отношению друг к другу оценивается на втором и следующем уровнях с помощью метода ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждого фактора приписывается порядковый номер, который показывает его относительную важность. При взвешивании устанавливается коэффициент влияния каждого фактора в частях единицы или в процентах относительно факторов больше высокий уровень. Сумма коэффициентов влияния факторов каждого уровня должна быть ровной 1, или 100. Для определения коэффициентов влияния необходимо последовательно перемножить коэффициенты влияния данного фактора на коэффициенты влияния по всей цепочке факторов более высоких уровней. Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов в зависимости от степени важности фактора. По рис.

8 видно, что система организации труда — это совокупность взаимозависимых элементов одной системы управления персоналом, и ее гибкость должна сохранять стойкость и функциональность. Метод построения дерева факторов применяется для разработки целевых программ и решения проблем, которые имеют иерархическую структуру, система мотивации всегда структурированная и многоэлементная. Для начала дадим оценку каждому фактору и сделаем ранжировку по итогам. Для детального анализа вышеупомянутых факторов необходимо разместить их в табл. 16. Таблица 16Анализ факторов, которые влияют на систему организации труда.

ООО «КМП"Фактор

Ситуация в компании.

Возможность корректировки.

Цели компании.

Разработано дерево целей, есть миссия Регулируются руководством.

Стоимость труда.

Система оплаты и премирования персонала четко регламентирована.

Корректируется руководством по результатам работы.

Условия труда.

Все офисные и бытовые помещения хорошо отремонтированы (многие только что построены специально под нужды предприятия) и условия соответствуют нормам и правилам охраны труда.

Плановые мероприятия по улучшению условий труда персонала проводятся согласно утвержденному годовому и перспективному графику Степень требования физических и психологических условий труда.

Так как многие должности являются взаимозаменяемые, то каждый из сотрудников прилагает психологические навыки общения с клиентами работая в офисе.

Регулируются жестким закреплением в должностных обязанностях персонала.

Степень вредности работы для здоровья.

Работа не относится к категории вредной для здоровья.

Регулируется ТК РФ и нормативными законами РФМесто расположения рабочих мест.

У каждого сотрудника есть своя рабочая зона, которая не препятствует выполнению своих прямых обязанностей.

Регулируется Стандартами предприятия и регламентом для стажеров.

Длительность рабочего дня.

Предприятие работает с 10−00 до 20−00Регулируется ТК РФ и правилами внутреннего распорядка.

Взаимодействие с другими людьми во время работы.

Работа менеджеров по клиентам — это работа с людьми.

Проведения различных тренингов, которые облегчают работу и дают новые навыки и технологии продаж.

Степень свободы при принятии решений.

Все решения принимаются централизовано. Прослеживается жесткая вертикаль управления.

Регулируется должностной инструкцией с описанием иерархии подчиненности и степени свободы.

Понимание целей компании.

Все цели предприятиии прописаны во всех буклетах и информационных листовках.

При принятии на работу каждый стажер должен наизусть знать миссию и цели.

Перспективы карьерного роста.

Не прописано документально. Могут быть внесены изменения в мотивационную политику менеджерами по персоналу после утверждения руководством.

Трудовой потенциал сотрудников.

Не учитывается в процессе работы.

При принятии на работу стажер заполняет анкеты, в которой указывается его потенциал, но четкой системы учета нет. Продолжение табл. 15Фактор

Ситуация в компании.

Возможность корректировки.

Качественные характеристики трудового коллектива.

Не учитывается в процессе работы.

Не регулируются (нет системы размещения персонала по качественным характеристикам) Причини движения персонала.

Учет причин увольнения не ведется. Конкурс на места всегда есть. Текучесть кадров на нормальном уровне. Не учитывается в процессе работы.

Размер зарплаты.

Жестко регламентирован в мотивационных документах. Зависит от результата работы персонала. Пересматривается с учетом инфляции и тенденций прибыльности Возраст, уровень квалификации, опыт работы.

Практически не учитывается. Оценка персонала проходит по знанию своих прямых обязанностей, прав и ответственности.

Не учитывается в процессе работы.

Организационная структура Соответствует функциональному распределению труда.

Не регулируется. Имеет стандартный вид Стиль управления.

АвторитарныйДиктуется требованиями к должности «Директор"Максимальное привлечение творчества и опыта каждого сотрудника.

В работе сотрудники регламентируются сводом правил, технологиями.

Не регулируется.

Обеспечение конструктивного взаимодействия сотрудников.

Регулируется правилами и процедурами в должностных инструкциях.

Утверждается на топ-уровне.

Получение адекватной информации о сотрудниках, которая способствует формированию целей компании.

При поступлении на работу заполняется соответствующая анкета Цели компании устанавливаются директивно на топ-уровне.

Система контроля.

Целостная по всему предприятию, жестко регламентирована во всей документации.

Изменения вносятся только на топ-уровне.

Нормативные ограничения, стандарты.

Наличие у всех процессов деятельности.

Изменения вносятся только на топ-уровне.

Для того, чтобы оценить слабые и сильные стороны системы организации труда ООО «КМП» необходимо присвоить баллы по шкале оценивания, как показано в табл. 17. В скобках указан вес каждого подфактора на влияние фактора в системе организации труда ООО «КМП».Таблица 17Оценка элементов системы организации труда ООО «КМП"Фактор

Оценка-2−1012.

Цели компании (0,33)-0,1415.

Стоимость труда (0,5)0,071Условия труда (1,0)0,142Степень требования физических и психологических условий труда (0,142).

1Степень вредности работы для здоровья (0,142).

2Место расположения рабочих мест (0,142).

2Длительность рабочего дня (0,142)-1Взаимодействие с другими людьми во время работы (0,142)-1Степень свободы при принятии решений (0,142)-2Понимание целей компании (0,142).

2Перспективы карьерного роста (0,5)-0,25Трудовой потенциал сотрудников (1,0)-0,5Качественные характеристики трудового коллектива (0,5)-2Причини движения персонала (0,5)0,5Размер зарплаты (0,5)2Возраст, уровень квалификации, опыт работы (0,5)-1Организационная структура (0,33)0,2178.

Стиль управления (1,0)0,66Максимальное привлечение творчества и опыта каждого сотрудника (0,33)-1Обеспечение конструктивного взаимодействия сотрудников (0,33)2Получение адекватной информации о сотрудниках, которая способствует формированию целей компании (0,33)1Система контроля (0,33)0,66Нормативные ограничения, стандарты (1,0)2Все баллы перемножаются на вес подфакторов согласно дереву факторов. Так, например, вся система мотивации делится на три весомых фактора: цели компании, организационная структура и система контроля (1 / 3 = 0,33 — вес каждого из этих факторов), далее каждый фактор также состоит из подфакторов, которые делятся пропорционально их количеству. Так, например, фактор «условия труда» делится на 7 подфакторов (1 / 7 = 0,142). Сумма влияния факторов на систему мотивации считается по модулю и всегда равна 1,0 (100%), а характер (знак «плюс» или «минус») показывает на положительное или отрицательное влияние на систему мотивации. Из оценок в табл. 17 можно сделать вывод, что слабым местом в системе организации труда ООО «КМП"является фактор «перспективы карьерного роста» и его подфакторы. Продемонстрировать это можно при помощи паутинной диаграммы (рис. 9).- - - - - - обозначены идеальные контуры системы организации труда;

————- - обозначены фактические контуры системы организации труда.

ООО «КМП"Рисунок 9. Паутинная диаграмма оценки системы организации труда ООО «КМП"Отрицательную оценку дает нам фактор карьеры, поэтому все необходимые действия по совершенствованию системы мотивации необходимо направить на улучшение данного фактора.

3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций.

Экономический эффект от разработки системы оценки персонала.

Для того, чтобы оценить слабые и сильные стороны системы оценки персонала ООО «КМП"необходимо оценить выполнение плановых показателей деятельности, как показано в табл. 18. Таблица 18Оценка элементов системы организации труда персонала.

ООО «КМП» за 2016 год.

Критерии оценки.

Плановый показатель, %Фактический суммарный показатель, % (отклонение)Фактический показатель, % 1 кв2 кв3 кв4 кв.

Процент новых клиентов за отчетный период2017 (-3)753,51,5Процент положительных отзывов на сайте предприятия и сторонних сайтах7572 (-3)26152011.

Процент увеличения общего объема товаров1516 (+1)4435.

Процент прироста стажа работы в данной организации1212 (0)3333.

Процент уровня квалификации по результатам аттестации1518 (+3)5354.

Теперь нанесем фактические показатели на паутинную диаграмму (рис. 10).Рисунок 10. Паутинная диаграмма системы оценки организации труда персонала.

Таким образом, из представленной системы видно, что в ООО «КМП"четко организована и достаточно эффективно работает материальная сторона мотивации персонала. Поэтому суммарное выполнение плана работы и оценка качества соответствует плановому. Затраты на проведения мероприятия составят 1 дополнительный оклад (премия для маркетолога и инспектора по кадрам для проведения оценки) — 30 000 руб. Теперь приведем календарный план внедрения метода оценки персонала в деятельность ООО «КМП» — для этого составим этап внедрения, назначим сроки исполнения и ответственных в организации за каждый вид работ (табл. 19).Данный метод можно применять в разрезе нескольких лет, помесячно, поквартально — главное — это отслеживать динамику изменений параметров оценки, чтобы своевременно выявлять негативное отклонение и корректировать работу персонала в целом. Таблица 19План внедрения методики оценки персонала ООО «КМП"Этап внедрения.

Срок начала.

Срок исполнения.

Ответственной исполнитель1. Пересмотр существующей оценки эффективности работы персонала1.

06.20 172 недели.

Инженер по кадрам2. Утверждение методики оценки персонала15.

06.20 171 неделя.

Директор3. Предварительный расчет оценки персонала за отчетный период22.

06.20 173 недели.

Бухгалтер4. Внесение корректировок в плановые показатели оценки персонала13.

07.201 672 недели.

Директор5. Разработка плана контроля выполнения показателей эффективности работы персонала27.

07.20 172 недели.

Мастер цеха.

Фактический экономический эффект от данного мероприятия будет рассчитан таким образом: 20% прироста клиентов предприятия влекут за собой увеличение объема продукции на 15%, то есть будущая прибыль составит (табл. 20):Эффективность = 949,2−626 = 323,2 тыс. руб. Экономическая эффективность от оценки приоритетов персонала в перечне мотивирующих факторов.

Эффективность предложенных изменений в системе организации труда ООО «КМП» можно измерить, сопоставив паутинную диаграмму оценки системы мотивации. Но вначале необходимо пересчитать баллы обновленной системы для ее построения. Таблица 20Расчет эффективности от мероприятия.

Показатель2016 г2017 гВыручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

6842,97 869,335Себестоимость работ, товаров, услуг, тыс. руб.

5348,56 150,775Валовая прибыль, тыс. руб.

1494,41 718,56Затраты на мероприятие, тыс. руб.

030,0Прибыль от реализации, тыс. руб.

1113,61 688,6Налог на прибыль (20%) и прочие отчисления487,6739,4Чистая прибыль, тыс. руб.

626 949,2Численность персонала, чел.

Производительность труда, тыс. руб./чел.

184,94 212,68Также необходимой рекомендацией является снижение веса влияния орг. структуры предприятия и системы контроля (немного ослабить контроль при принятии решений в отделе). Результаты расчетов представлены в табл. 21. Паутинная диаграмма оценки рекомендованной системы организации труда ООО «КМП» представлена на рис. 11. Таким образом, система организации труда максимально приближена к идеальным границам. Данная система организации труда ООО «КМП"позволит руководству предприятия:

1. не затрачивать финансовые ресурсы на дополнительные поощрения сотрудников;

2. иметь прозрачный карьерный рост;

3. стимулировать персонал быть профессионалом в своей отрасли для продвижения по карьере;

Таблица 21Оценка элементов рекомендованной системы организации труда.

ООО «КМП"Фактор

Оценка-2−1012.

Цели компании (0,33)0,217Стоимость труда (0,5)0,659Условия труда (1,0)0,568Степень требования физических и психологических условий труда (0,142).

1Степень вредности работы для здоровья (0,142).

2Место расположения рабочих мест (0,142).

2Длительность рабочего дня (0,142)-1Взаимодействие с другими людьми во время работы (0,142)-1Степень свободы при принятии решений (0,142).

1Понимание целей компании (0,142).

2Перспективы карьерного роста (0,5)0,75Трудовой потенциал сотрудников (1,0)1,25Качественные характеристики трудового коллектива (0,5)1Причини движения персонала (0,5)0,75Размер зарплаты (0,5)2Возраст, уровень квалификации, опыт работы (0,5)1Организационная структура (0,33)0,54Стиль управления (1,0)1,65Максимальное привлечение творчества и опыта каждого сотрудника (0,33)1Обеспечение конструктивного взаимодействия сотрудников (0,33)2Получение адекватной информации о сотрудниках, которая способствует формированию целей компании (0,33)2Система контроля (0,33)0,33Нормативные ограничения, стандарты (1,0)14) не держать таких сотрудников на предприятии, которые по возрастному цензу не добились определенных успехов в своей работе (слобомотивированный персонал);5) строить нововведения с учетом предложений и рекомендаций творческого потенциала сотрудников. Рисунок 11. Паутинная диаграмма оценки рекомендованной системы организации труда ООО «КМП"Затраты на мероприятие — 30 000 рублей (оплата премиальных для разработки карьерного плана), эффективность — организационная, вид мотивации — нематериальная. Также правильная карьерограмма позволит сократить 2−3 работника, так как с повышением разряда и должности оптимизация трудового процесса гарантирована, а это экономия ФОТ около 1200 тыс. руб. в год.

Заключение

.

На основании проведенных исследований были получены следующие основные результаты.

1. Динамическое научно-техническое и социально-экономическое развитие нуждается в постоянном совершенствовании организации труда как одного из действенных мероприятий повышения результативности деятельности. Совершенствуя организацию производства и труда, внедряя новые технологии, становится возможным не только активно использовать достижение научно-технического процесса, но и создается почва для экономического развития предприятия, быстрого и качественного удовлетворения нужд потребителя, удовлетворение потребностей человека в работе.

2. Основными показателями, которые характеризуют эффективность использования трудовых ресурсов, являются данные о численности персонала разных категорий и профессий, его квалификации и образовательном уровне, о расходах рабочего времени, количества произведенной продукции или выполненных работ, а также данные о движении личного состава предприятия.

3. Для оценивания трудовых ресурсов используется информация оперативной и бухгалтерской отчетностей, данные табельного учета, первичных документов, материалы хронометража и фотографий рабочего дня, внеучетные материалы (протоколы производственных совещаний, документы бюро экономического анализа и т. п.).

4. Формирование благоприятной корпоративной культуры, управление ее развитием; создание креативной, заряженной на постоянный поиск инновационных методов решения проблем, позволяющих раскрыть творческий потенциал работников, и способной при этом достигать поставленных целей; создание эффективной системы вознаграждения трудовой деятельности в зависимости от уровня ее профессионализма и постоянное ее совершенствование — все это смело можно отнести к важнейшим задачам мотивационной политики организации. Наиболее близки к экономическому и социальному успеху те предприятия, которые используют новые и новейшие технологические варианты, опираются на ценностные ориентации людей, их скрытые предположения.

5. Трудовая дисциплина и организационная культура объединяют все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Они создают внешний образ организации, формируют ее имидж, определяют характер отношений с клиентами и партнерами. В свою очередь, организационная культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании — ее миссией.

4. В разделе 2 было представлено общую характеристику ООО «КМП», описаны основные направления деятельности и товарный ассортимент предприятия, а также изучена схема полного производственного процесса (процесса оказания услуги) с точки зрения управления.

5. В разделе 2 было описано технологию и техническое оснащение процессов, описаны стадии производственного процесса (процесса оказания услуги), а также представлены основные бизнес-процессы на предприятии.

6. Также проведен анализ рынка и конкурентов ООО «КМП», определены факторы внешней и внутренней среды, а также описана действующая в ООО «КМП» кадровая политика. Автором составлены отчеты по основным технико-экономическим показателям деятельности и сделаны выводы.

7. Система мотивации — это совокупность взаимозависимых элементов одной системы управления персоналом, и ее гибкость должна сохранять стойкость и функциональность. Метод построения дерева факторов применяется для разработки целевых программ и решения проблем, которые имеют иерархическую структуру, система мотивации всегда структурированная и многоэлементная.

8. Для начала дадим оценку каждому фактору и сделаем ранжировку по итогам. Для детального анализа вышеупомянутых факторов необходимо разместить их в предложенной таблице. Отрицательную оценку дает нам фактор карьеры, поэтому все необходимые действия по совершенствованию системы мотивации необходимо направить на улучшение данного фактора. Фактический экономический эффект от данного мероприятия будет рассчитан таким образом: 20% прироста клиентов предприятия влекут за собой увеличение объема продукции на 15%, то есть будущая прибыль составит 949,2 тыс. руб.

9. Таким образом, из представленной системы видно, что в четко организована и достаточно эффективно работает материальная сторона мотивации персонала. Поэтому суммарное выполнение плана работы и оценка качества соответствует плановому. Затраты на проведения мероприятия составят 1 дополнительный оклад (премия для маркетолога и инспектора по кадрам для проведения оценки) — 30 000 руб.

Список использованных источников

.

Нормативно-правовые акты.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.

07.2016).Учебники, пособия, монографии.

АванесоваГ.А.Сервиснаядеятельность:

Историческаяисовременнаяпрактика, предпринимательство, менеджмент:

Учебноепособиедлястудентоввузов/Г.А.Аванесова.

М.:Аспект.

Пресс, 2012.-318с.Александрова.

А.Б.Заработнаяплатанасовременномпредприятии.-М.:Книжныймир, 2010.-424с.Арон.

Е.И.Методыисследованияипроектированияорганизациитруданапредприятии/Е.И.Арон.-М.:Экономика, 2011.-112с.Баяндин Э., Шахвердова А. Оценка и управление стоимостью компании. — М.: Интерреклама, 2013.

Богушева.

В.И.Организацияпроизводстваиобслуживаниянапредприятияхобщественногопитания:

Учебник/В.И.Богушева.

Ростов-на-Дону:

Издательство"Феникс", 2012.-253с.Билоконь.

В.И.Организациятруда:

конспектлекций/В.И.Билоконь.-Х.:Изд.ХНЕУ, 2014.-136с.Бычин.

В.Б., Малинин.

С.В., Шубенкова.

Е.В.Организацияинормированиетруда-3-еизд.

перераб.идоп.-М.;Издательство"Экзамен", 2012.-282с.Валдайцев В. С. Управление стоимостью бизнеса. — М.:Филин.

Ъ, 2014.

Велединский.

В.Г.Сервиснаядеятельность:

Учебноепособие/В.Г. Велединский.

М.:Кно.

Рус, 2013.-176с.Виноградский.

М.Д.Организациятрудаменеджера:

учебное пособие /М.Д.Виноградский, О. М. Шканова.-К.:Кондор, 2012.-518с.Галенко.

О.А., Страхова.

С.И.Управлениеперсоналомиэффективностьпредприятий.-М.:ПРИОР, 2012.-300с.Генкин.

Б.М.Экономикаисоциологиятруда-4-еизд.

перераб.идоп.-М.;Издательство.

НОРМА, 2012.-394с.Грачев М. В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). — М., 2010.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — 1324 с. Есипов В., Маховикова Г., Терехова В. Оценка бизнеса.

Учебник для ВУЗов. — СПб.: Питер, 2011.

Жуков.

А.Л.Регулированиеиорганизацияоплатытруда: учеб.

пособие.

М.:МИК, 2011−367с.Золотарева.

Т.Н.Организациятрудаменеджера:

Теория, методика, практика:

монография/Т.Н.Золотарева, Г. И. Бритченко.-М.:Инфра-М, 2013.-100с.Калина.

А.В.Организациятрудавусловияхрынка (аспектэффективности):Учеб.

метод. пособие.-2-еизд., испр.Идоп.-К.:МАУП, 2014.-225с.Карнаухова.

В.К.Сервиснаядеятельность: учеб.

пособие/В.К. Карнаухова, Т. А. Краковская, Ю. М. Краковский.

Ростов-на-Дону:

Издательство"Мар

Т", 2013.-254с.Кибанов.

А.Я.Экономикаисоциологиятруда-М.;ИНФРА-М, 2011.

Лебедева.

С.НЭкономикаторговогопредприятия:

Учеб.Пособие/С.Н.Лебедева, Н. А. Казиначикова, А. В. Гавриков;

Подред.С. Н. Лебедева.-2-еизд.-Мн.:Новоезнание, 2013.-240с.Лоханина, И. М. Финансовый анализ на основе бухгалтерской отчетности / И. М. Лоханина. -.

Ярославль.: 2010. — 346 с. Микерин Г. И., Гребенников В. Г., Нейман Е. И. Методические основы оценки стоимости имущества. — М.: Интерреклама, 2010.

Организациятруданапредприятии:

Справочноепособие/А.И.Рофе, А. М. Шуников, Н. В. Ясакова.-М.:Профиздат, 2012.-144с.Пашуто.

В.С.Организацияинормированиетруданапредприятии/В. С.Пашуто.-Мн.:Новоезнание, 2011.-202с.Романович.

Ж.А.Сервиснаядеятельность.

Учебник.-6-еиздание, перераб.

идоп./Ж.А.Романович, С. Л. Калачев.

М.:Издательство"Дашкови.

К", 2012.-284с.Рофе.

А.И.Организацияинормированиетруда-М.;Издательство"МИК", 2014.-384с.Скляренко.

В.К, В.НПрудников.Экономикапредприятия:

Учебноепособие/Подред.В.М.Прудникова-Москва.ИНФРА-М, 2010.-367с.Соломанидина.

Т.О., Соломанидин.

В.Г.Мотивациятрудовойдеятельностиперсонала-М.;ООО"Журнал"Управлениеперсоналом"", 2011.-248с.Травин.

В.В., Дятлов.

В.А.Менеджментперсоналаорганизации:

Учебно-практическоепособие-М.:Дело, 2014.-365с.Хаксевер

К.Управлениеиорганизациявсфереуслуг.Теорияипрактика/К.Хаксевер, Б. Рендер, Р. Рассел, Р.Мердик.-2-еизд.

СПб.:Издательство"Питер", 2010.-752с.Чигринов.

О.В.Организацияпроизводства:

учебно-метод.

пособ./О. В. Чигринов, В. И. Белоконь.-Х.:ХИБМ, 2011.-278с.Экономика предприятия./ Под ред. Е. Л. Кантора — СПб: Питер, 2012. — 352 с. — (Серия «Учебник для вузов»).Статьи.

Адаменко Е. А. Построение службы по управлению персоналом // Управление персоналом. — № 2 — 2010 //.

http://urana.com.ua.Артемова М. В. Управление мотивацией — польза или вред? / Управление персоналом. -2009. № 1. — С. 28−35.Губанов.

С.Системаорганизацииипоощрениятруда (опытметодическойразработки)//Экономист.

2014.-№ 3.-С.25−31.Дырин С. П. К вопросу о российской модели управления персоналом. / Известия Академии труда и занятости. — 2009 — № 3−4.Захаров Н. Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала. / Управление персоналом. -.

2011. — № 1.Капелюшников Р. Российская модель рынка труда: что впереди? // Вопросы экономики. ;

2015. — № 1. — С. 15−22.