Эффективность системы премирования работников (на примере конкретной организации)

Премия по Cashoncard делится на 3 части: — 2 месяц — выплата 1 части премии и премия POS за 1-ый календарный месяц;

— 3 месяц — выплата 2 части премии и премия по страховкам Life, Un, Combo (с учетом показателя Fpd7+).- 4 месяц — выплата 3 часть премии (с учетом показателя Spd7+).

4. Премия: зарабатывайте на страховании. Размер зависит от срока и суммы кредита, а также от количества страховок. При продаже двух страховок: безопасность клиента и премия — максимальные.

5. Премия: зарабатывайте на доп. продуктах, премия запродажу договоров ОПС. За продажу до 4-х шт. доп. продуктов за каждый начисляется бонус 50 руб., за продажу 5 и более — по 200 руб. за каждый.

6. Премия: как заработать бонус за продуктивность. Банк дополнительно заплатит за вашу продуктивность по итогам каждого месяца, начиная cо второго месяца работы Эксперта прямых продаж в Банке.

7. Гарантированная премия для новичков -в ОТП Банке минимальная премия за первый и второй месяцы работы составляет 3 000 рублей. Премия выплачивается сразу по закрытию отчетного периода. Если сотрудник отработал неполный месяц, гарантированная премия выплачивается согласно фактически отработанному времени.

8. Дополнительная мотивация StandAlone: — Мотивация рассчитывается за фактические оплаченные полисы (продукты) в отчетный период равный одному календарному месяцу;

— За выданные продукты, по которым в системе не прошла оплата в отчетный период, мотивация агенту не выплачивается;

— Штрафы по возвращенным полисам (продуктам) вычитаются у Агента из суммы общей премии;

— Штрафы вычитаются из расчета премии за второй и последующие отчетные периоды;

— Чтобы получить бонус, необходимо продать не менее 3 полисов, вид и тариф не имеет значение;

— При продаже более 5 полисов, активируется повышенный бонус;

— Если полис не оплачен, премию эксперт не получит. Также размер премии может уменьшить просрочка клиента по кредитным продуктам. Коэффициент просрочки влияет на: — Премию за выданные кредиты;

— Премию за фокусный продукт (умножается на коэффициент просрочки по фокусному продукту);

— Премию за страхование и дополнительные продукты;

— Бонус за продуктивность.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы премирования сотрудников организации и оценка их экономической целесообразности.

После анализа системы премирования сотрудников АО «ОТП Банк» можно сделать вывод о том, что существующая система премирования сотрудников в Банке достаточно эффективна и включает в себя значительное количество премиальных выплат. Однако, в данной системе отсутствуют некоторые важные элементы, которые могли бы достаточно эффективно дополнить существующую систему премирования сотрудников Банка.

1. Номинация"The Best Employee"АО «ОТПБанк».В качестве основной рекомендации по совершенствованию системы премирования сотрудников Банка предлагаем к созданию номинацию — «TheBestEmployee» АО «ОТП Банк». Предлагаем первым этапом приступить к разработке соответствующего Положения о данном конкурсе, в том числе определить основные критерии для звания «TheBestEmployee» и соответствующий размер денежного вознаграждения. Конкурс «TheBestEmployee» будет проводиться с целью:

выявить и поощрить лучших сотрудников Банка;

— повысить заинтересованность в повышении качества выполнения работы сотрудниками Банка. Предлагаем к участию в указанном конкурсе допускать сотрудников, которые проработали в Банке не менее 3 месяцев. Проводиться данный конкурс будет в следующем порядке. Во-первых, определение «TheBestEmployee» по итогам квартала будет осуществляться Руководителем ККО самостоятельно на ежемесячной основе, руководствуясь такими критериями как: — перевыполнением плана продаж (равно или более 100%);

— отсутствием замечаний со стороны руководства Банка и клиентов Банка;

— отсутствием нарушений внутренних процедур и политик Банка. Руководителем АО «ОТП Банк» до 25 числа каждого месяца производится систематизация полученных данных по всем сотрудникам, а также осуществляется проверка на наличие как благодарностей, так и жалоб на выдвинутые кандидатуры. Если выявлено, что жалоба является обоснованной, то кандидатура данного сотрудника выбывает из списка претендентов на победу в конкурсе. После того, как список лучших сотрудников утвержден, он подлежит размещению на внутреннем сайте Банка. Сотрудник, который получил звание «TheBestEmployee» по итогам квартала, получает ценный подарок и благодарственное письмо от руководства Банка. Во-вторых, участвовать в конкурсе «TheBestEmployee» года могут сотрудники, которые являются финальными победителями в конкурсе ««TheBestEmployee по итогам работы за квартал. Среди данных кандидатов будет проводиться конкурс, основными этапами которого будут являться:

оценка в форме собеседования;

— детальный анализ деятельности сотрудника в течение года (будут учитываться такие показатели как выполнение плана и результаты деятельности по итогам работы с клиентами Банка).Следовательно, конкурс будет проводиться в два этапа: — 1-й этап — необходимо определить «TheBestEmployee» по итогам работы за квартал;

— 2-й этап — необходимо определить «TheBestEmployee» по итогам работы за год. Для большей наглядности предлагаем создать специальную страницу на интернет-портале Банка для информации о каждом сотруднике ККО Банка. По мере конкурса, на данной странице необходимо размещать информацию обо всех достижениях каждого сотрудника Банка, который принимает участие в конкурсе: указывается количество привлеченных клиентов Банка (как новых, так и действующих, которые приобрели новые банковские продукты), также можно указать информацию о поступивших денежных средствах, соблюдении внутренних правил и норм, которые действуют в Банке и т. д.Сотрудник, получивший по результатам работы за месяц наиболее высокие баллы по всем показателям деятельности, перемещается на уровень выше. Если же в деятельности определенного сотрудника Банка отмечено некоторое несоответствие установленным критериям оценки, то данный сотрудник остается на том же уровне, на котором он был до этого. У тех сотрудников, у которых были низкие показатели или нарушения, уровень понижается. На ежеквартальной основе тем сотрудникам, которые продемонстрировали наиболее высокие результаты деятельности по всем показателям, предлагаем вручать ценный денежный подарок от Руководителя ККО. По результатам работы за год, сотрудник, достигший наивысшего уровня деятельности в сравнении с другими сотрудниками Банка, завоевывает почетное звание «TheBestEmployee». Поощрением за отличную работу может выступать следующий приз: семейная туристическая путевка на отдых (желательно в ту страну, которую выберет сам победитель конкурса), либо ценный приз. Сотрудник, также показавший за данный период высокие результаты, но несколько ниже, чем основной победитель конкурса, получает ценный подарок за хорошую работу. Сотрудникам, которые в течение года также показывали хорошие результаты в работе, предлагается в качестве вознаграждения выдавать грамоты и ценные подарки от руководства Банка. Внедрение данной системы премирования и ее эффективность будет выражаться в улучшении системы оплаты труда сотрудников Банка, а также в возможности повышения по карьерной лестнице в том случае, если сотрудники показывают высокие результаты деятельности.

2. Система материальной мотивации сотрудников Банка. Следующим важным мероприятием будет создание системы материальной мотивации сотрудников Банка. Данными мероприятиями будут являться следующие предложения:

оплата времени болезни (предлагаем Банку предоставлять работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

— оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (Банк предоставляют один оплачиваемый день в месяц — так называемый личный или детский день);

дополнительных дней отпуска сотрудникам Банка;

обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

— оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок — полностью или частично);

— оплата обедов;

— оплата детских садов для детей сотрудников компании;

— оплата посещения фитнес-клубов.Рассчитаем сумму денежных средств, необходимых для реализации мероприятий по материальной мотивации сотрудников системы материальной мотивации сотрудников Банка. В денежную сумму, необходимую для реализации мероприятий, входят следующие расходы:

затраты организационного характера (оплата времени болезни, оплата дополнительных выходных, оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании, оплата обучения, дополнительного образования сотрудников) — около 120 000 — 150 000 рублей;

— затраты компенсационного характера (оплата расходов на оздоровление сотрудников, оплата обедов) — около 25 000 — 30 000 рублей;

— дополнительные расходы (оплата детских садов для детей сотрудников компании, оплата посещения фитнес-клубов) — около 40 000 рублей. Следовательно, общая сумма денежных средств, необходимых для реализации мероприятий по материальной мотивации сотрудников Банка составляет около 185 000 — 220 000 рублей.

3. Бесплатное обучение. Предлагаем 1 раз в квартал проводить бесплатное обучение для сотрудников Банка по тем темам, которые их наиболее всего волнуют (как в профессиональной сфере, так и в личной сфере). Выбор темы будет осуществлен на основании голосования среди сотрудников Банка. Данное мероприятие будет являться методом нематериального мотивирования сотрудников Банка. Предлагаем начать данный блок по мотивированию сотрудников Банка с тренинга «Принципы ведения эффективных переговоров». Необходимость проведения обучения сотрудников принципам ведения эффективных переговоров связана с тем, что переговоры проходят как внутри Банка между его сотрудниками, так и с поставщиками, партнерами, клиентами, контролирующими органами власти и другими заинтересованными лицами. Данное обучение будет направлено на развитие способностей у сотрудников компании проводить эффективные переговоры, как с внешними партнёрами, так и с клиентами Банка, особенно при внедрении новых продуктов в данной сфере, чтобы избежать возможных отрицательных последствий. А также данное обучение позволит усовершенствовать переговорные навыки сотрудников с помощью использования различных стратегий переговоров и с помощью наработки определенных моделей поведения в самых различных ситуациях ведения деловых переговоров (например, при партнёрстве, манипуляциях и др.).Основная цель обучения — научить сотрудников организации применять технологии и инструменты убеждения и влияния ведя переговоры, помочь освоить механизмы защиты от нежелательного воздействия, а также уметь применять различные способы и методы стратегического маневрирования. По мере прохождения обучения его участники подробно изучат следующие блоки. Блок 1. Основы введения в программу обучения. Понятие «переговорный процесс».Данный блок несет в себе цель получить представление об общей концепции переговоров, представляющей собой основу деловой коммуникации, исследовать основные понятия и структуру переговорного процесса, стили ведения переговорного процесса. Также бонусом будет изучение особенностей поведения таких участников переговоров как иностранные клиенты. Основной целью блока будет актуализация старой информации и получение новых знаний участниками в области переговорного процесса. Результатами первого блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники смогут рассмотреть концепцию переговорного процесса, особенности конфликта интересов сторон. Изучение также подлежат ключевые особенности переговорного процесса.

2. Участники научатся определять причины возникновения конфликтных ситуация в переговорах, смогут видеть и понимать различия в предъявляемых позициях и реальных интересах сторон, а также скрытых мотивах.

3. Участники поймут этапы и логический процесс переговоров. 4. Участники смогут рассмотреть стили ведения переговорного процесса, изучат плюсы и минусы каждого стиля.

5. Участники смогут исследовать особенности ведения деловых переговоров в разных странах и между разными национальностями. Блок 2. Стратегия и тактика процесса переговоров. Данный блок необходим для овладения концепцией стратегических и тактических основ переговоров. Основной целью блока является приобретение умений различать стратегические цели партнеров по переговорам, уметь анализировать факторы, которые влияют на выбор стратегии и тактики. По результатам данного блока его участники должны научиться определять самую оптимальную тактику переговорного процесса, учитывая стратегию партнёра. Результатами второго блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники поймут, что стратегия и тактика — это факторы, определяющие успех ведения переговорного процесса.

2. Участники изучат плюсы и минусы разных стратегий.

3. Участники смогут понимать стратегии оппонентов, проводить анализ факторов, которые влияют на выбор стратегии.

4. Участники поймут, какими ресурсами они обладают с точки зрения эффективности переговорщика.

5. Участники смогут определять варианты тактики переговорного процесса, зависящей от определенной стратегии. 6. Участники смогут определять основные модели переговорного процесса с тактической и стратегической позиций. Блок 3. Процесс подготовки к переговорам. Данный блок служит для понимания значения процесса подготовки к переговорному процессу, так как это исходный этап переговорного процесса. Основной целью блока является понимание принципов и инструментов планирования процесса переговоров. Результатами третьего блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники изучат понятие структуры этапа подготовки к переговорам (этапы анализа проблем и определения итоговой цели, сбора информации о партнёре, планирования переговоров, первых контактов с партнёром).

2. Участники смогут применять алгоритмом анализа проблемной ситуации.

3. Участники смогут формулировать цели и результаты переговоров, руководствуясь критериями SMART.

4. Участники смогут применять техники сбора данных о партнёре. 5. Участники смогут создавать подготовительные планы к предстоящим переговорам.

6. Участники смогут формулировать подходы к переговорам (переговорные концепции), планировать процесс переговоров, разрабатывать виды соглашений и эффективные методы достижения договоренностей.

7. Участники смогут изучить принципы формулирования позиции (основная позиция, запасная позиция). 8. Участники рассмотрят несколько способов подачи позиции:

открытая позиция;

— закрытая позиция;

— подчеркивание общности в позиции;

— подчеркивание различия в позиции.

9. Участники изучат принципы определения состава участников переговорщиков (делегация).

10. Участники поймут алгоритм создания повестки дня для переговорного процесса (основные вопросы, их последовательность и пр.).Блок 4. Партнерские переговоры. Настоящий блок служит для понимания концепции ведения переговорного процесса в условиях взаимодействия с партнёрами. Основной целью модуля является процесс овладения технологиями и инструментами ведения переговорного процесса в условиях партнёрства. Результатами четвертого блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники смогут изучить концепцию равноправного партнёрского взаимодействия.

2. Участники поймут значение, принципы и механизмы аргументации в переговорном процессе.

3. Участники смогут изучить технику «Вы — подхода», как одного из методов аргументации в переговорном процессе. 4. Участники научатся работать с различными типами возражений со стороны партнёров.

5. Участникам станет понятен процесс работы с возражениями. Они смогут проработать в тренировочном режиме все этапы процесса работы с возражениями.

6. Участники смогут освоить технологии работы с имеющимися возражениями таких партнёров как клиенты, контрагенты, и другие стороны, принимающие участие в процессе делового общения:

прием Сократа;

— прием бумеранга;

— прием расщепления;

— прием «да,. но…»;

— прием перелицовки;

— прием положительных ответов.

8. Участники проведут практическое занятие по проработке в тренировочном режиме различных методов работы с возражениями оппонентов.

9. Участники изучат навыки снижения эмоционального стресса в процессе переговоров. Модуль 5. «Жесткие» переговоры. Настоящий блок служит пониманием концепции «жёсткого» переговорного процесса. Основной целью блока является умение использовать технологии и инструменты ведения и противостояния нежелательному воздействию в условиях «жёсткого» переговорного процесса. Результатами пятого модуля для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники поймут концепцию «жёстких» переговоров: их условия и правила ведения «жестких» переговоров, изучат ситуации, в которых лучше всего использовать техники «жёстких» переговоров. У участников обучения сформируется внутренняя готовность к проведению данного вида переговоров.

2. Участники поймут концепцию влияния в условиях «жёстких» переговоров с точки зрения психологии.

3. Участники смогут исследовать манипуляционные приемы, когда одного из субъектов переговоров подводят незаметно к намерениям, определенным решениям и конкретным действиям, которые отвечают целям манипулятора.

4. Участники смогут изучить концепцию «слабых струн», а потом они смогут выявить их собственные «слабые струны», которые обуславливают подверженность манипуляциям другого субъекта при «жёстких» переговорах.

5. Участники смогут овладеть техниками обнаружения ложной информации. Они узнают, что представляет собой техника «считывания» информации о партнере в переговорах: позы, мимика, жесты, речь и ее использование в собственных интересах.

6. Участники смогут изучить разнообразные методы силового давления, применяемого в переговорах, таких как шантаж, приемы подкупа, «жёсткого» убеждения, принуждения.

7. Участники овладеют техникой обесценивать аргументацию партнёра и изучат способы перехвата и удержания инициативы в так называемых «жёстких» переговорах.

8. Участники изучат жёсткие методы воздействия, а также приемы работы с такими методами как обструкция, давление, угрозы и уловки.

9. Участники смогут освоить основы противостояния манипуляциям и различным видам некорректного влияния, таким как: — приемы психологического самбо;

— приемы информационного диалога;

— приемы конструктивной критики;

— приемы цивилизованной конфронтации. В заключении рассчитаем сумму денежных средств, необходимых для реализации проекта по обучению. В денежную сумму, необходимую для реализации проекта по обучению, входят следующие расходы:

оплата работы тренеров — 80 000 рублей;

— затраты на организацию питания, кофе-брейки, приобретение продуктов, минеральной воды и так далее) — 20 000 рублей;

— дополнительные расходы на технические средства, оборудование, необходимые материалы — 10 000 рублей. Следовательно, общая сумма денежных средств, необходимых для реализации проекта по обучению составляет 110 000 рублей. Необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Рассчитаем основные экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос. Расчет экономических показателей эффективности проектных мероприятий представлен в таблице 6. Таблица 6Экономические показатели эффективности проектных мероприятий в Банке.

НаименованиепоказателяДо проведения мероприятий.

После внедрения мероприятий.

Изменения+/-%Рентабельность деятельности, %12,8815,812,94-Рентабельность продаж, %11,4113,652,25-Отметим, что данная система премирования будет служить руководству ККО для выявления наиболее перспективных сотрудников; будет служить примером деятельности как данного ККО Банка в целом, так и каждого сотрудника Банка в отдельности; являться стимулом для повышения продуктивности деятельности сотрудников Банка. Данная система вводит как материальные стимулы (например, денежные награждения, подарки), так и нематериальные стимулы (звание лучшего сотрудника Банка, вынесение благодарности от Руководителя Банка, награждение почетными грамотами, а также возможность продвижения по карьерной лестнице). Следовательно, был сделан вывод, что усовершенствование системы премирования сотрудников АО «ОТП Банк» позволит привести в действие наиболее полный механизм мотивации деятельности сотрудников Банка, чем та система мотивации трудовой деятельности сотрудников Банка, которая существует в данный момент. Позитивными изменениями данных мероприятий, способствующими совершенствованию системы премирования сотрудников в АО «ОТП Банк», являются следующие возможности:

создаются условия для реализации и развития индивидуальных способностей каждого из сотрудников;

— потенциал работников Банка используется наиболее полно;

— повышается профессионализм и конкурентоспособность сотрудников;

— обеспечивается связь между результативностью и оплатой труда сотрудников;

— формируется чувство сопричастности сотрудника к делам организации;

— формируется современная система мотивации и стимулирования труда сотрудников;

— достигается большая степень свободы и самостоятельности (сотрудники получают возможность самостоятельного принятия решений, определения методики выполнения заданий и прочее);

— повышается обоснованность кадровых решений руководства Банка;

— сотрудники Банка используются в соответствии с их интересами, возможностями и способностями;

— сотрудники Банка всесторонне адаптируются к условиям работы в Банке. Таким образом, в заключении отметим, что социальная и экономическая эффективность взаимосвязаны между собой, так как социальную эффективность обеспечивается в том случае, когда деятельность Банка является эффективным и он получает прибыль, позволяющую предоставить премии. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только в том случае, когда в организации есть установленные социальные блага, и достигнут определенный уровень эффективности деятельности. При этом создание и поддержание эффективной системы премирования сотрудников АО «ОТП Банк» позволит повысить не только социальную эффективность деятельности, но и повлечет за собой повышение в том числе и экономической эффективности Банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведем итоги выполненной дипломной работы. В первую очередь было осуществлено рассмотрение теоретико-методологических основ системы премирования сотрудников организации. Был сделан вывод, что мотивация представляет собой внутреннее побуждение сотрудника компании к трудовой деятельности, в то время как стимулирование трудовой деятельности сотрудников является процессом использования разнообразных внешних стимулов мотивации сотрудников организации.

Стимулирование труда сотрудников организации — это один из важнейших факторов эффективного управления сотрудниками различных предприятий и организаций. С помощью данного фактора управления можно достичь очень высоких результатов деятельности сотрудников, если правильно применять лучшие теоретические методы и принципы мотивации и стимулирования сотрудников на практике. Было показано, что есть несколько видов стимулирования труда сотрудников, лидирующее место среди которых закреплено за экономическим стимулированием труда сотрудников организации. Кроме оплаты труда в виде заработной платы, процесс стимулирования труда включает в том числе и несколько дополнительных видов экономического стимулирования сотрудников (таких как премии, различные доплаты, выплаты и так далее) и несколько видов неэкономического стимулирования деятельности сотрудников (например, награждение грамотами за высокие заслуги в трудовой деятельности, похвала, вынесение благодарности). Данные меры и составляют систему стимулирования труда сотрудников любой компании. Также было отмечено, что модели стимулирования труда достаточно разнообразны (представлены классической моделью, моделью объективной оценки результатов, моделью субъективной оценки результатов, моделью инвестиций в человеческий капитал, моделью межфирменного стимулирования). Под процессом экономического стимулирования труда сотрудников понимается существование принципа ощутимости, принципа постепенности, принципа доступности, принципа минимизации разрыва между результатами труда и их оплатой, сочетанием моральных и материальных стимулов, а также сочетанием позитивных и негативных стимулов мотивирования к трудовой деятельности. Если рассматривать сущность мотивационного механизма трудовой деятельности сотрудников организации, то можно утверждать, что оплата труда сотрудников является важнейшей частью системы оплаты и стимулирования трудовой деятельности, одним из инструментов, с помощью которого можно воздействовать на эффективность труда сотрудника. Формы материального стимулирования трудовой деятельности, кроме заработной платы сотрудников организации, представлены также системой премирования — бонусами, премиями и добавочными вознаграждениями. Некоторые компании устанавливают бонусы в размере до 100% годового дохода их сотрудников. В России же предусмотрено определенное вознаграждение по итогам годовой работы — тринадцатая зарплата, а также существует вознаграждение за выслугу лет в компании, ежеквартальные премии, льготы и компенсации, которые формально не связаны с результатами трудовой деятельности.

Мы предложили при оплате труда сотрудников использовать не только премии и бонусы, но и конкурсную систему на звание лучшего сотрудника компании. Во-вторых, был проведен практический анализ мотивации и премирования персонала АО «ОТП Банк» и описаны разработанные рекомендации по совершенствованию системы премирования сотрудников банка. На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что деятельность АО «ОТП Банк» по многим показателям (как финансово-экономическим, так и другим) можно признать эффективной. Однако, необходимо понимать, что для успешного функционирования Банк должен постоянно улучшать текущие показатели и совершенствовать все бизнес-процессы.Выявлено, что в сфере мотивации трудовой деятельности АО «ОТП Банк» ставит своей целью создание команды высококвалифицированных специалистов. Одним из приоритетных направлений кадровой политики является повышение эффективности работы персонала, а также сохранение и развитие существующего кадрового потенциала. Однако система премирования в АО «ОТП Банк» на данный момент предусматривает только начисление отдельных премий по результатам индивидуальной деятельности. Было отмечено, что главным мероприятием по совершенствованию системы премирования будет дополнительная программа-конкурс, предусматривающая начисление ежемесячных или квартальных премий по результатам деятельности, а также дополнительных бонусов, таких как премия за звание «Лучший сотрудник квартала», премия за звание «Лучший сотрудник года». Также были предложены мероприятия по материальной мотивации сотрудников Банка и бесплатное ежеквартальное обучение для сотрудников Банка, по темам, которые их наиболее всего интересуют. В данной работе отмечена и обоснована тесная взаимосвязь премирования и мотивации персонала. Справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) сможет способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний в Банке, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность.

Таким образом, цель дипломной работы, которая заключалась в повышении привлекательности компании АО «ОТП Банк» за счет совершенствования системы премирования сотрудников, была достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ.Авдеев В. В. Управление персоналом: учебник. -.

М.: «Финансы и статистика», 2002. — 544 с. Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. -.

М.: Изд-во РАГС, 2004. — 224 с. Адамчук В. В. Экономика труда: учебник. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004.

— 431 с. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2005. — №.

1. — С. 50−52.Бороненкова С. А. Управленческий анализ.

— М.: Финансы и статистика, 2005. — 384 с. Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.

— 656 с. Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 535 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н.

Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с. Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2003.

— 315 с. Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 5. -.

С. 28−30Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под редакцией Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2005. -.

656 с. Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Академический Проект, 2006.

— 144 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов. — М.: Проспект, 2015. — 564с. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.

— 2004. — № 1.

— С. 38−41.Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник. — М.: Вершина, 2004.

— 352 с. Лукичева Л. И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2005.

— 360 с. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика. — 2005. — № 2. -.

С. 106−110.Магомедов А. М. Экономика предприятия: учебник. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 352 с. Макарова И. К. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ИМПЭ им.

А.С. Грибоедова, 2006. — 98 с. Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2017. — 672 с. Модели и методы управления персоналом / Под ред.

Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. -.

464 с. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. — СПб.: Питер, 2003. -.

288 с. Одегов Ю. Т. Управление персоналом: учебник / Ю. Т. Одегов, П. В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2005. — 238 с. Остапенко Ю. М. Экономика труда. -.

М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / под науч. ред. Ю. Г. Одегова. -.

М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с. Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — №.

5. — С. 49−65Самыгин С. И. Менеджмент персонала: учебник / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2001. — 480 с. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. -.

М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с. Стаут Л. Управление персоналом.

Настольная книга менеджера: учебник. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник.

— СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. -.

М.: Дело, 2003. — 272 с. Уайтли Ф. Мотивация.

— М.: Диалектика / Вильямс, 2017. — 372 c. Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007.

— 736с. Управление персоналом / Под ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2003.

— 488 с. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006.

— 554 с. Управление персоналом: учебник для вузов / Под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.

Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005.

— 638 с. Шапиро С. А. Мотивация. — М.: Гросс.

Медиа, РОСБУХ, 2017. — 224 c. Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. — 368 с. Экономика предприятия: учебник. /.

Под редакцией А. Е. Карлика. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 432 с. Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2004.

— 80 с. Яковлев, Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. — М.: МЦФЭР, 2003. — 448 с.

http://www.hr-portal.ru Об опасностях использования личностных опросников для подбора персонала.

http://www.cfin.ru Применение пирамиды потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации.