Роль и значение коммуникативной деятельности в управлении

Второе предложение — коррекция стиля руководства. С помощью работников банке «Ак Барс» на нижних уровнях управления был выявлен факт авторитарного руководства.

Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда и расхолаживание работников.

Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени — переход к демократическому алгоритму управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя: перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет; не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными; всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников; всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию; нужно научиться воспринимать правильно критику; нужно всегда контролировать свое настроение и поведение; быть сторонником разумной дисциплины; использовать постоянные виды стимулов (7).

Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование организационной культуры.

Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед агентством.

Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.

В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля — беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.

В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения (7).

Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие — малозначимость работы.

Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.

Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль — это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.

Ранее уже отмечалось, что одна из самых простых и распространенных форм контроля — беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.

Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.

Организационную культуру банка «Ак Барс» можно отнести к праксиологическкому типу.

Праксиологическая культура — организационная культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли.

Стиль руководства, с одной стороны, является неотъемлемым элементом организационной культуры; с другой стороны, стоит над организационной культурой. Он во многом может определять организационную культуру на всех стадиях развития организации, создает различие между схожими на вид организационными культурами. Стиль отдельного руководителя определяется его личностными качествами, которые могут соответствовать или противоречить существующей организационной культуре. Знание руководителем собственного стиля — первый шаг к управлению организационной культурой (9).

Предметом труда руководителя является совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Исходя из того, на каких принципах построены отношения руководителя и подчиненных, формируется стиль руководства как важный элемент культуры организации.

Стиль руководства — это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

В ходе тестирования сотрудников, в соответствии с тестом по определению стиля руководства, определилось, что большинство руководителей среднего звена используют авторитарный или в меньшей степени авторитарный/демократический.

Результатом подсчета коэффициента удовлетворенности стилем руководителя у всей группы в целом, являются данные соответствующие показателю — скорее неудовлетворен, чем удовлетворен.

Так, в частности руководитель отдела рекламы и маркетинга — Селиванов Олег Петрович, по мнению своих подчиненных обладает ярко выраженным авторитарным стилем управления.

Оптимальным же оказывается такой тип (стиль) руководства, который характеризуется одновременно более высокой авторитарностью руководителей в производственной деятельности и более высокой демократичностью в процессе жизнедеятельности группы как целостного социального организма.

Соответственно, основным предложением является коррекция авторитарного стиля управления и внедрение новой формы контроля.

Результатом ответов на тест по определению морально-психологического климата в коллективе, является характеристика того, что в банке «Ак Барс» удовлетворительный уровень морально-психологического климата. И тем не менее уровень не самый высокий.

Интересными, на мой взгляд, явились ответы на пункты, связанные с взаимоотношениях между сотрудниками, здесь преобладает доброжелательность во взаимоотношениях и взаимные симпатии, и тем не менее существуют конфликты, между различными группами, а точнее между различными отделами и их руководителями, за ограниченные ресурсы.

Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива, но при этом существует ярко выраженное неприятие коллективом новичков.

Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время и вместе с тем, каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей.

В качестве предложения, которое сможет улучшить уровень морально-психологического климата является разработка «Корпоративного кодекса поведения». В Приложении представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в банке «Ак Барс».

Обработка предложений и замечаний сотрудников из соответствующего ящика.

По мнению работников, контроль в банке «Ак Барс» организован так, что работники не удовлетворены действиями руководителей при его проведении. Процесс контроля вызывает у работников бурные обсуждения, отрывает их от работы, многие из них часто заявляют, что готовы оставить свое место в данном банке, нежели работать в таких жестких условиях. Также, никто из работников не смог припомнить, когда в последний раз руководители отметили и похвалили за удачно выполненное поручение или удачную сделку.

Для изменения процесса контроля в более приемлемый, гибкий вариант, более профессиональный предлагается изменить форму контроля, например, использовать беседу с непосредственным руководителем.

Из сообщений сотрудников явствует, что к сожалению, иногда в организации контроль может принять вид тайного расследования, то есть получение информации из третьих рук. Но это не является действенным методом для получения достоверной информации. Кроме того, это разрушает психологическое равновесие в коллективе.

Таким образом, можно отметить, что руководство достаточно неумело вмешивается в работу подчиненных, что вызывает раздражение.

Основные предложения, касающиеся изменения системы контроля должны быть отражены в Корпоративном кодексе поведения в банке «Ак Барс».

Итак, оснонвые мои предложения по совершенствованию стиля управления в банке «Ак Барс»: разработка Корпоративного кодекса поведения и коррекция стиля поведения сотрудников согласно Кодекса.

Заключение

В результате изучения банка «Ак Барс» удалось выяснить, что банк имеет тенденцию брать людей на работу на довольно долгий срок. Необходимость этого часто продиктовано сложностью банковской работы, где умение приходит лишь с опытом.

За время работы сотрудники «путешествуют» из отдела в отдел и другие банковские подразделения. Это способствует получению нужной квалификации и формированию условий координации между подразделениями и уровнями управленческой иерархии.

Банк оснащен всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по ценам.

С точки зрения стиля управления таким банком философия для него «не престижная болтовня» она связана с вполне реальными вещами.

В банке прибыль рассматривается, не как самоцель, и не как способ набрать очки в процессе конкуренции. Прибыль — это скорее вознаграждение банку, если он продолжает производить истинные ценности для своих клиентов, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность за свои действия как коллективный гражданин.

В банке решения принимаются, как правило, коллегиально.

В банке принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности).

Целостная ориентация банка с системой управления типа Z, проявляемая в том, что руководители сотрудничают с подчиненными, а работники всех уровней — со своими коллегами.

Эгалитарность — центральная черта банковских организаций типа Z. Под этим подразумевается, что человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием.

Банковские организации типа Z используют иерархические формы контроля, тем самым допуская, что полного совпадения индивидуальных и общественных целей может и не быть.

Естественно, что на практике организации, и в частности банки, редко представляют собой чистый тип, и большинство их систем управления выходят за рамки теорий X, Y, Z.

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин. М.: Дашков и К, 2007. с. 496.

Голова О. Менеджмент туризма. практический курс / О. Голова. М.: Финансы и статистика, 2007.

Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. СПб: Питер, 2002. с. 832.

Кабушкин, М Менеджмент туризма. учебн. пособие / М. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2006. с. 408.

Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях — М.: ОАО Типография «Новости», 2000.

Мескон, М. Х. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт. М.: Дело, 2002. с. 704.

Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.

Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. СПб: Питер, 2001.

Парахина, В. Н. Теория организации: учеб. пособие/ В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007. — 296 с.

Психология делового общения: хрестоматия / [ред. -сост. Д.Я. Райгородский]. — [Самара]: Бахрах-М, 2006. — 784 с.

Роберто, М Почему великие лидеры не принимают ответ «да» / М. Роберто. М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. стр. 224.

Саблина, С. Г. Коммуникация и общественные связи: западные теории, методология, практика: учеб. Пособие / С. Г. Саблина; НГУ, Экономический факультет. — Новосибирск, 2007. — 228 с.

Семь нот менеджмента. М.: ЗАО «Журнал Эксперт»: ЭКСМО, 2001.

Шарков, Ф. И. Современные маркетинговые коммуникации: словарь-справочник/ Ф. И. Шарков; Международная академия бизнеса и управления. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 352 с.

Ярных, В. И. Проблема внутренних коммуникаций в компании / В. И. Ярных // Менеджмент Сегодня. 2006 г. С. 4.

Приложение

Выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в банка «Ак Барс»

2.

2. Этические стандарты поведения

В банке «Ак Барс» относится с уважением и доброжелательностью ко всем своим сотрудникам и деловым партнерам. Это — принципиальная позиция.

Поведение каждого из сотрудников формирует представление деловых партнеров и клиентов о банке «Ак Барс» в целом, непосредственно влияет на их стремление к сотрудничеству с ней.

Каждый сотрудник стремится максимально полно и ответственно выполнять свои обязанности, внося свой вклад в достижение единых целей Компании. При выполнении должностных обязанностей сотрудник банка «Ак Барс» должен стремиться к поиску оптимального решения, сочетающего низкие затраты и высокую эффективность.

Для Компании важно развивать атмосферу сотрудничества внутри коллектива. В банке «Ак Барс» не поддерживает конкурентные отношения между подразделениями и филиалами предприятия, но приветствует дух соревновательности во взаимоотношениях между сотрудниками как стимул внутреннего роста и совершенствования каждого сотрудника в своей профессиональной деятельности и эффективности деятельности в целом.

Личное общение сотрудников Компании в рабочее время должно осуществляться в соответствии с общепринятыми номами делового этикета.

Банк «Ак Барс» поощряет здоровый образ жизни сотрудников.

Не допускаются:

• использование сотрудниками Компании материальных и интеллектуальных ресурсов в личных целях;

• высказывания и действия которые могут нанести ущерб банку «Ак Барс»:

• применение наркотических веществ;

• употребление алкогольных напитков на рабочем месте и или на территории банка «Ак Барс». Употребление спиртных напитков допускается только в рамках праздничных и иных специальных мероприятий и ограничивается нормами делового этикета.

• курение на территории офиса Компании, за исключением специально отведенных для этого мест.

В банкн «Ак Барс» принят деловой стиль одежды. Одежда сотрудников Компании должна быть аккуратной и сдержанной.

Банк «Ак Барс» поддерживает развитие в коллективах атмосферы доверия, в которой могут обсуждаться любые этические проблемы.

Каждый сотрудник обязан противостоять любым нарушениям стандартов корпоративного поведения сотрудников.

Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации банка «Ак Барс» — одна из главных задач каждого сотрудника.

2.

3. Политика в отношении конфликта интересов

Банка «Ак Барс»" и ее сотрудники стремятся избегать ситуации конфликта интересов.

Ограничения для сотрудников банка «Ак Барс» при их участии в операциях (сделках) с организацией, в отношении которых данные сотрудники могут быть признаны заинтересованными лицами, устанавливаются законодательством Российской. Федерации.

Сотрудник воздерживается от какой-либо деятельности, если эта деятельность противоречит интересам Компании, может вызвать сомнения в репутации и надежности банка «Ак Барс».

При появлении потенциальной возможности возникновения конфликта интересов сотрудник должен проинформировать об этом своего непосредственного руководителя, службу внутреннего контроля, при необходимости — службу безопасности банка «Ак Барс», которые обязаны предоставить сотруднику необходимые консультации относительно его действий в сложившейся ситуации.

40 27.

10.2010