Законы организации и их практическое применение при создании организации

Для этого используют несколько инструментов. План первого дня.

В листе первого дня перечисляются все процедуры, которые необходимо выполнить менеджеру и новому сотруднику в первый день пребывания на работе. План первого дня включает: — экскурсию по салону;

формы;

учебных пособий;

ящичка в раздевалке;

документов о приеме на работу сотрудника; оформление пропуска сотрудника;

к наставнику. Лист первого дня оформляет менеджер ООО"Гидравлика", который общается с сотрудником, пришедшим в первый свой рабочий день. Первым делом менеджер проводит для стажера экскурсию по салону. Во время экскурсии менеджер рассказывает новичку о том, как работают все подразделения и для чего они предназначены. Выдает униформу, учебные пособия, расписание обучения, зачетку; заводит на сотрудника папку всех необходимых бланков и документов; выдает ключи от ящичка в раздевалке сотрудников; оформляет все необходимые документы о приеме на работу (заявление о приеме на работу трудовую книжку и т. п. в зависимости от компетенции менеджера); оформляет пропуск сотрудника, с помощью которого сотрудник сможет отмечать время прихода и ухода с работы, а также прикрепляет к тренеру-наставнику (опытному сотруднику, прошедшему курсы подготовки тренеров-наставников) для прохождения обучения. На ближайшем собрании смены менеджер ООО"Гидравлика" знакомит всех сотрудников с новым стажером, и попросить оказывать новичку всю необходимую помощь.

2.Обучение навыкам по должности.

Обучение стажера навыкам по должности включает в себя изучение стандартов работы своего отдела и практику отработки навыков. Для оценки навыков обслуживания стажеров используют метод наблюдения за его работой. Кроме теоретических знаний необходимо проверить, насколько стажер освоил те или иные навыки работы. 3. Аттестация стажера.

После прохождения обучения стажер проходит аттестацию. Аттестация проходит в виде беседы наставника и менеджера со стажером. Такой подход к обучению непосредственно на рабочем месте дает возможность стажеру быстрее приступить к выполнению своих обязанностей, обеспечивает лояльность нового сотрудника, поскольку он видит, что компания действительно в нем заинтересована и вкладывает в него. Системы обучения и развития персонала призваныраскрыть способности персонала ООО «Гидравлика» и нацелены на осмысление ее результатов. Индикатором качества управления персоналом служит выполнение основных задач компании: повышение прибыли, развитие бизнеса и достижение финансовой устойчивости. С одной стороны, взаимоотношения работодателя и сотрудника предельно просты: компания покупает труд специалиста определенной компетенции за некое вознаграждение, а специалист продает компании свое время, знания и навыки. С другой — как определить потенциал сотрудника, оптимальный размер вознаграждения, который будет достаточно мотивирующим для сотрудника и приемлемым для компании. Создание эффективной системы мотивации.

Успех в любой сфере зависят от мотивации работников: интонации в общении с гостем (клиентом), готовность пойти навстречу гостю, решить его проблемы, постоянная работа над улучшением процесса оказания услуг — все эти факторы оказывают влияние на качество услуг, на качество работы и обслуживания клиентов компании. Мотивация, т. е. тот внутренний двигатель, который заставляет индивидуума стремиться к выполнению работы наилучшим для него образом, — это фактор, оказывающий такое же сильное влияние, как умение и способности, на количество и качество выполняемой работы. Плохой моральный климат и безразличное отношение могут существенно понизить уровень продаж и производительность фирмы. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией. Коучинг в развитии организации.

Одной из интересных и эффективных технологий, основанных на действии, использование которой предлагается в концепция развития человеческого капитала компании, является коучинг. Это специфическая деятельность, направленная на развития использования трудового потенциала предприятия при условии своевременного и полного обеспечения предприятия трудовыми ресурсами для удовлетворения его воспроизводственных нужд, активной хозяйственной деятельности. Можно констатировать, что сегодня с развитием организаций меняется позиция руководства по поводу управления персоналом, анализа исходящей информации и контроля, учетной системы по эффективности работы персонала. Коучинг в каком-то смысле представляет собой организационную идеологию и, как всякая идеология, имеет в своем распоряжении определенный инструментарий своего продвижения, в том числе метод управления посредством задавания вопросов. Как уже говорилось, «хорошие», или правильно заданные, вопросы — одно из важных условий достижения эффективности в процессе обучения действием. Искусство задавать вопросы тесно смыкается с технологией коучинга, получившей в последние годы широкое распространение во многих процветающих компаниях. Известны несколько подходов к определению коучинга, имеющих общую основу, которая представляет собой сочетание партнерства, раскрытия потенциала и результатов. Согласно такой точке зрения коучинг рассматривается как партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется скрытый интеллектуальный потенциал сотрудников компаний и достигаются реальные организационные результаты. Можно сказать, что это модель взаимодействия, позволяющая повысить уровень мотивации и ответственности персонала.

В таком контексте коучинг — усиление ресурсов людей как личностей и профессионалов в процессе подготовки к значимому прорыву. Усиление выражается в том, чтобы помочь топ-менеджменту в постановке четких целей и временных рамок, в которых эти цели должны быть достигнуты. Цели могут быть любыми — от профессионального роста конкретных сотрудников до улучшения взаимоотношений в группе или компании в целом. Считается, что коучинг способствует формированию общего видения у персонала компании. Это выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между группами и подразделениями в компании.

Суть коучинга — раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности труда и эффективности, т. е. ведение человека к достижению максимальных результатов в ограниченные сроки. Коучинг больше помогает личности обучаться, нежели учит [2, с. 41]. Технология коучинга в полной мере отвечает главным требованиям, предъявляемым к знаниям и умениям в информационной экономике. На рис.

6 представлены основные области использования коучинга в компании. ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Ориентация на │ │ Стимулирование │ │ саморазвитие │ │ осознанности и │ │ персонала │ │ ответственности │ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ /│ /│ └──────────┐ ┌─────────┘┌──────────────────────┐ │ │ ┌──────────────────────┐│ Развитие креативности│ ┌───┴────┴───┐ │ Формирование навыков ││ мышления │<──────┤ Коучинг ├─────>│ «извлечения знаний» │└──────────────────────┘ └───┬────┬───┘ └──────────────────────┘ │ │ ┌──────────┘ └─────────┐ │/ │/ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Стимулирование │ │ Формирование │ │ инициативы │ │ системности мышления│ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘Рис. 6. Основные области использования коучинга в компании.

Использование технологии коучинга в компании — путь открытия ее скрытых ресурсов — от потенциала конкретных сотрудников до малых групп и развития их возможностей. Фактически это переход в новое измерение, имеющее стратегическое значение для бизнеса, рождающее инновационные бизнес-идеи и стимулирующее качественные скачки, способные вывести бизнес компании на новый уровень. Таким образом, коучинг есть способ развития самоорганизующихся и самообучающихся сотрудников, которые требуют меньше контроля и постановки оперативных задач с «готовыми решениями». Это представляется особенно актуальным, поскольку, в соответствии с разными оценками, в среднем по компании человеческий ресурс задействован в достижении ее целей (в отличие от собственных целей) лишь на 7 — 15%.В коучинге можно условно выделить три направления, соответствующие трем системам организационных координат. Первая — внутренняя среда компании, где сотрудникам нужно проявлять навыки управленца. Вторая — внешняя бизнес-среда, чужеродная и требующая от компании высокой степени адаптивности и гибкости в процессе модернизации бизнес-процессов, проявлений навыков стратега-военачальника.Коучинг в компании подходит для создания наиболее эффективного стиля общения, углубления способностей лидеров и менеджеров слушать, формирования наиболее уважительного отношения к сотрудникам в компании. Применение коучинга как технологии развития человеческого капитала компании снимает большую часть противоречий между группами, поскольку происходит сдвиг в мотивации всех сотрудников компании. Подчеркнем, что коучинг следует рассматривать как стиль менеджмента трансформированной культуры, в процессе изменения управленческого стиля от директивного к коучингу меняется и вся организационная культура.

При этом иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией. В процессе формирования управленческих команд защитные барьеры исчезают, изменения перестают вызывать страх и начинают приветствоваться, целью становится не удовлетворение руководителя, а оказание услуг заказчику, цензура и секретность заменяются на открытость и честность, что формирует новую культуру бизнеса. Уже через полтора-два года после внедрения этой технологии можно говорить о формировании новой корпоративной культуры в компании. Первый ключевой элемент коучинга — осознание как продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности. Хотя осознание включает в себя наблюдение и слушание на рабочем месте, оно подразумевает собранность и ясность восприятия относящейся к делу информации, а также способность определять, что именно относится к делу. Такая способность подразумевает понимание систем, их динамики, взаимосвязи между вещами и людьми и, кроме того, понимание психологии. Предлагаемая технология предполагает участие в процессе специально подготовленного консультанта -коуча.Иногда эту роль может выполнять руководитель, если он в полной мере владеет инструментами коучинга. Коучи должны обладать тремя основными компетенциями:

1) установление контакта;

2) прояснение проблемы;

3) принятие на себя обязательств. Найти русский эквивалент этого понятия практически невозможно, коучем мы считаем человека, который проводит процесс коучинга. Часто используемое слово «тренер» не соответствует его содержанию, поскольку тренер всегда знает, что и как нужно делать, и дает конкретные указания. Коуч должен сделать так, чтобы участники самостоятельно прояснили свои цели и сформировали конкретные планы действий. Коучи развивают пять ключевых способностей: слушать, наблюдать, различать, моделировать и излагать (вербальное общение). Изучается пять способов вербального общения: установление обратной связи, постановка вопросов, формулировка утверждений, диагностика вызовов, поиск идей. Коуч работает над тем, что приводит в действие систему мотиваций конкретного руководителя, играющую роль спускового крючка для начала реализации новых идей. Результатом коучинга должно стать принятие более смелых, более эффективных и более значимых, чем ранее, решений. Коуч — профессиональный коммуникатор, владеющий навыками эффективного общения, предусматривающего следующие компетенции:

1) активное слушание;

2) умение задавать сильные вопросы;

3) умение обеспечивать оперативную обратную связь. Активное слушание — умение понимать смысл не только сказанного, но и того, о чем не говорится. Это способность видеть картину мира, которая порождает определенные утверждения и вопросы. Еще одно ключевое понятие коучинга — ответственность. Главный инструмент коучинга — искусство задавать эффективные вопросы. Это вопросы, благодаря которым человек открывает новые возможности, находит альтернативные решения. Они побуждают людей двигаться к поставленным целям, быть инициативными. Эффективные вопросы заставляют начать замечать то, что раньше было недоступно, видеть ситуацию с разных сторон.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях насыщенного рынка главной задачей руководства компаний, которую необходимо решать постоянно и всерьез, становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности.

С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. И ключевые факторы успеха — способность конкурировать и управлять затратами, т. е. то, что определяет успех сегодня и завтра. Без понимания внутреннего устройства, собственных возможностей организация не может развиваться. В условиях современной рыночной экономики многие руководители недооценивают роль эмпирического подхода в менеджменте. Экономикастраны являетсякомплексом взаимосвязанныхпредприятий и отраслей. Предприятие в условиях рыночных отношений объективно становится основным звеном экономики. Создание нового предприятия нелегкая многогранняя задача, в которой необходимо использовать как теоретические знания, так и практический опыт, а также все законы организации. Изучению вопросов создания и эффективности управления предприятиемпосвящено много статей в современной научной литературе, а также специальной и учебной литературе. В работе рассмотрено создание производственного предприятия ООО «Гидравлика». Решение вопросов организации управления, выработки эффективного подходов и методов управления.

ООО «Гидравлика», а также оптимального использования ресурсов играет большую роль в эффективном управлении предприятием. Перечисленные аспекты обусловили актуальность выбранной темы работы. На уровне предприятия ООО «Гидравлика"оказываются услуги, производится нужная обществу продукция, создаются рабочие места, обеспечивается занятость населения, начисляется заработная плата. На предприятии решаются вопросы эффективного использования ресурсов, применения техники и технологии. Предприятия являются неотъемлемой частью рыночной экономики и свойственно работе организаций в условиях конкуренции. Однако, достигнутые конкурентные преимущества, обеспечивающие прочное положение фирмы на рынке, не являются постоянными: они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности (производственной, маркетинговой, сбытовой и т. д.), что, в свою очередь, для предприятия является трудоемким и дорогостоящим процессом. В современных условиях чтобы количественно оценить проявление влияния факторов, эффективности использования ресурсов требуются современные методологии комплексной оценки интенсификации использования ресурсов. В расчетах необходимо отслеживать как величины затрат ресурсов, так и показатели продуктивности (производительности), представляющие собой степень соотношения полученных результатов и ресурсов, использованных для их достижения. Важно оценить не только способность предприятия создавать и привлекать, но и эффективно использовать ресурсы в целях обеспечения непрерывности деятельности, развития и совершенствования форм хозяйствования. В курсовой работе конструировалось предприятие по выпуску технической продукцию для судостроительной отрасли, потому что данная отрасль является перспективной, платежеспособной и ей нужна инновационная продукция. В качестве основного закона, используемого в деятельности организации приведен закон синергии. Список использованной литературы.

Вайе М. Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса / Пер. с англ. Под ред. А. М. Никитина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011, С.39Чечевицына Л.Н., Чечевицына Е. В. Экономика организации (предприятия, фирмы). М.: Феникс, 2012. С.

17.Менеджмент организации: учебное пособие для студентов вузов / Под ред. д.п.н., проф. Иванова С. Г. — М.: Наука, 2010. — 450 с. Григорьев В. П. Управление персоналом: процессный подход: Учебное пособие / Григорьев В. П., Соловьев Д. П. — Самара: Изд-во Самар. гос, экон. ун-та, 2012.

— 108 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. 304 с. Азарская М. А. Система внутреннего контроля в управлении организации // Инновационное развитие экономики. 2014. N.

2 (19). С. 111 — 118.

10. Мишучкова Ю. Г. Особенности организации системы внутреннего контроля на предприятиях мукомольной промышленности // Аудитор. 2012. N.

8. С. 48 — 54. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2013. 144 с. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2010.-240сМонография В. В. Новожилова «Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании» 2010 г. 12 с. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2012. N 9. С. 13Лапуста М.Г., Мазурина Т. Ю., Скамай Л. Г. Финансы организаций (предприятий).

М.: ИНФРА-М, 2010. С.11Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н. А. Сафронова. М.: Магистр, 2009. С.141Экономика фирм Федосеев А.

Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2012. N 9. С.

13Авдошина З. А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2011. N 2.

23 — 25с. Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ: Учебн. — М.: Эксмо, 2011. — 656 с. Агарков, А. П. Теория организации.

Организация производства [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А. П. Агарков, Р. С. Голов, А. М. Голиков. — Под ред. А. П. Агаркова. ;

М.: Дашков и К°, 2012 — 271 с. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/115 570/Батурин, В. К. Общая теория управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В. К. Батурин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 488 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/117 038/. — Загл. с экрана. Исаев, Р. А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.

/ Р. А. Исаев.

— М.: Дашков и К°, 2010. — 264 с. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 080/.ПРИЛОЖЕНИЯОрганизационная структура ООО «Гидравлика».