Конкурентная позиция предприятия на товарном рынке

К услуге были подключены первыеклиенты, атакже компании-партнеры;

•оптимизированы бизнес-процессы сопровождения услуг торгового эквайрингаи банкоматнойсетибанка;

• расширенатарифнаялинейкауслугиторговогоэквайринга, свнесениемвпакетуслуг для корпоративныхклиентов. Анализ управления портфелем услуг «МДМ Банк» показывает, что стратегическое планирование в организации находится на достаточно высоком уровне, а стратегия управления отдельными бизнес-направлениями строится на анализе факторов внешней среды и рыночного окружения компании. Выделение бизнес-единиц в портфеле услуг «МДМ Банк» ведется в 2-х направлениях: по типу клиентов (корпоративный блок, блок обслуживания физ. лиц, блок МСБ) и по виду услуг. ПАО «МДМ-Банк» имеет четкую стратегию работы по каждому бизнес-направлению, что определяет рост показателей в приоритетных для банка сегментах. Несмотря на это, общие показатели банка в 2015 г.

являются не совсем удовлетворительными. Чистый убыток МДМ Банка в первом полугодии 2015 года составил 4,6 млрд руб. против прибыли годом ранее в 658 млн руб., следует из отчета кредитной организации по МСФО.​​Несмотря на рост в январе—июне 2015 года комиссионных и процентных доходов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (с 2,59 млрд до 3,16 млрд руб. и с.

12,4 млрд до 16,6 млрд руб.) МДМ Банк понес существенные потери за счет двукратного роста процентных расходов (до 14 млрд руб.). Основные процентные расходы банка связаны с розничными операциями: в первом полугодии МДМ Банк активно привлекал средства граждан. В итоге портфель срочных вкладов физлиц в январе—июне вырос на 9 млрд руб. и составил 150 млрд руб. Кроме того, в шесть раз по сравнению с первым полугодием прошлого года выросли убытки банка из-за обесценения кредитов, до 6,27 млрд руб. Объем кредитного портфеля корпоративным клиентам за полугодие снизился на 3,5 млрд, до 141,3 млрд руб., объем кредитов физлицам упал на 3,2 млрд, до 36,3 млрд руб.

Объем провизий, созданных банком, вырос с 36,3 млрд до 39,5 млрд руб., основная доля резервов пришлась на корпоративный сектор. Капитал банка в первом полугодии 2015 года снизился с 33,6 млрд до 31,6 млрд руб. При этом показатели нормативов достаточности капитала МДМ Банка сохраняются на минимальных значениях. По состоянию на 30 июня 2015 года показатель Н1 (норматив достаточности собственных средств) у банка был 11%. Таким образом, компании необходима дальнейшая корректировка портфельной стратегии с целью минимизации потерь от неэффективного управления бизнес-направлениями и роста объема доходов в целом.

3 Разработка предложений по совершенствованию процесса формирования конкурентной стратегии ПАО «МДМ Банк» на товарном рынке3.

1 Разработка конкурентной стратегии компании ПАО «МДМ Банк» на товарном рынке с учетом влияния внешней среды.

Одним из наиболее простых и эффективных способов портфельного анализа является матрица БКГ, которая является одним из основных методов оценки товарной политики любой организации и представляет собой анализ конкурентоспособности продукции компании в разрезе конкретных товарных позиций по таким параметрам, как относительная доля рынка для данного продукта компании и темп роста объема продаж продукции компании в сравнении с темпом роста рынка в данной сфере деятельности. Данные по объемам продаж, доле рынка фирмы и доле рынка конкурента, темп роста объема продаж в 2013;2014 г., показатели относительной доли рынка приведены в таблице 10. Таблица 10 — Данные для формирования матрицы БКГПоказатель20 132 014 2015(прогноз)Темп роста.

Относительная доля рынка.

Доля в объеме продаж.

Доходы от размещения средств в кредитных организациях1 826 682 271 500 436 242 432,411,288,89%Доходы от ссуд, предоставленных клиентам, не явл. кредитными организациями2 532 564 122 401 782 020 177 920,021,3063,65%Доходы от вложений в ценные бумаги1 532 918 257 629 939 630 080,611,109,73%Доходы от операций с фин. активами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток-4 442 131 252 815−1 345 632−1,950,80−3,31%Доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи1 302 664−1 003 573−732 285−0,020,60−1,80%Доходы от операций с иностранной валютой и переоценки иностранной валюты2 348 531 737 400 171 823 104,061,0817,62%Доходы от участия вкапитала других юридических лиц1 210 031 820 178 994,920,750,04%Комиссионные доходы4 382 015 481 621 257 388 032,141,2614,06%На основании данных таблицы 10 построена матрица БКГ путем формирования «пузырьковой диаграммы» в MicrosoftExcel, где диаметр «пузырька» представляет собой относительную долю продаж товарной позиции в общем объеме продаж. Для рассматриваемых товарных позиций за пограничные показатели (соответствуют точкам пересечения осей) приняты следующие: относительная доля рынка — 1,2, темп роста продаж — 1,0. Матрица БКГ для МДМ банк представлена на рисунке 3. На основании построенной матрицы можно выделить следующие категории товаров для товарного ассортимента МДМ-банка: «Звезды» (высокая доля рынка и высокие темпы роста), это основные продукты компании, на которые ей необходимо сделать акцент: конфеты в упаковке заказчика. Товарами «Звездами» для МДМ-банка являются комиссионные доходы (рост порядка 14%), доходы от размещения средств в кредитных учреждениях (рост порядка 41%), соответственно на данные направления деятельности компании необходимо делать акцент в ближайшем будущем."Дикие кошки" (доля рынка пока невысока, но темы роста выше среднего), на данную категорию товаров компании нужно обратить особенное внимание и развивать ее показатели, но учитывая уровень риска. К категории «диких кошек» относятся операции с ценными бумагами и валютой (доля в объеме продаж банка составляет 9,73% и 17,62% соответственно), которые за рассматриваемый период растут высокими темпами, а также доходы от участия в капитале других компаний (несмотря на рост более чем в 4 раза, доля данного направления является очень маленькой на фоне общей выручки компании)."Дойные коровы" (высокая доля рынка и объемы продаж, низкие темпы роста), с этих товаров компания получает устойчивую прибыль, но они находятся в застое. Доходы от предоставления ссуд являются товарами «дойными коровами», приносящими наибольший доход за период 2013;2015 г., при этом имея наименьшие темпы роста, что связано с выбранной стратегии минимизации рисков по убыткам от обесценения кредитов."Собаки" (низкие темпы роста рынка и низкая доля, от таких товаров компании следует избавляться): товаров данной категории организация на данный момент не имеет. Исходя из анализа бизнес-направлений ПАО «МДМ Банк» можно сделать выводы, что компании необходимо делать акцент на развитии следующих направлений:

Привлечение депозитов и размещение привлеченных средств в кредитных учреждениях;

— Комиссионные услуги: расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц, предоставление банковских гарантий, банковское обслуживание валютных контрактов клиентов, конверсионные операции, брокерские и депозитарные услуги, операции с пластиковыми картами, лизинговые операции, операции доверительного управления, факторинговые услуги, услуги депозитного хранения (предоставление клиентам в аренду специальных сейфов, ячеек и помещений для хранения ценностей и документов) и др. Ниже рассмотрены основные элементы стратегии по управлению бизнес-направлениями ПАО «МДМ Банк» исходя из матрицы БКГ.

1. Предоставление кредитов и займов. В Приложении 3 представлена структура кредитного портфеля «МДМ-банк». В структуре кредитного портфеля «МДМ-банк» преобладает кредитование корпоративных клиентов (порядка 69%) и кредитование физических лиц (27%).Анализ кредитного портфеля, результаты которого представлены в Приложении 4 показывает, в области управления кредитным портфелем, компании следует придерживаться следующей стратегии:

Ориентация на увеличение количества клиентов с высокой долей безрискового дохода, сохранение существующих и привлечение новых клиентов.

Повышение эффективности ведения бизнеса за счет применения концепции активных продаж, что выражается в ориентации на потребности клиента, максимизации продуктового предложения и реализации маркетинговых приемов для повышения спроса на банковские продукты.

Ориентация на «вторичные продажи» — продажи уже существующим клиентам банка, что позволит минимизировать риски по обесценению кредитов;

— Ориентация на высокодоходные продукты — потребительские кредиты (целевая аудитория — сотрудники компаний, подключенных к «Зарплатным проектам», компаний, активно сотрудничающих с банков в области расчетно-кассового обслуживания и др., клиентам, имеющим хорошую кредитную историю и уже являющимися клиентами «МДМ-банк», в том числе индивидуальным предпринимателям), минимизация низкодоходных направлений (ипотечное кредитование и автокредитование).В Приложении 3 представлена структура кредитного портфеля «МДМ-банк».

2. Привлечение средств клиентов в виде депозитов.

Активная маркетинговая политика в области привлечения клиентов; мотивация сотрудников отдела продаж на привлечение депозитов;

— Развитие удаленных каналов продаж — возможность оформления вклада и управления вкладами через Интернет-банк;

— Расширение продуктовой линейки. В настоящее время, в линейке вкладов «МДМ-банка» присутствуют следующие продукты:

Вклад «Мультивалютный», доход 8,65%(в рублях) — Конвертация между тремя валютами в рамках счетов депозита, без комиссии и ограничений, срок вклада от 91 дня;

— Максимальный доход: Вклад «Вклад в будущее», доход 12%—Высокая процентная ставка, комплексное предложение для формирования сбалансированного накопительно-инвестиционного портфеля. Оформление вклада возможно только для клиентов, оформивших в ПАО «МДМ Банк» полис Инвестиционного страхования жизни (на срок от 5 лет и более) с единовременной схемой оплаты страховых взносов в размере не менее 150 000 руб./ 2 000 долларов США в год, либо полис Накопительного страхования жизни с рассроченной схемой оплаты страховых взносов (на срок от 10 лет и более) с первоначальным взносом в размере не менее 50 000 руб./ 1 000 долларов США в год.- Выгодное накопление: Вклад «Максимальный процент», доход 10,75% - Высокая процентная ставка, срок вклада — от 1 месяца, отсутствует пополнение, отсутствует возможность снятия средств, отсутствует капитализация.

Выгодное накопление: Вклад «Ежемесячный доход», доход 9,35%— Высокая процентная ставка, срок вклада — от 1 месяца, пополняемый, ежемесячная выплата процентов, отсутствует частичное снятие, — Управление денежными средствами: Вклад «Великолепная семерка», доход 7,0%, ежедневная капитализация процентов, вклад пополняемый, возможность частичного снятия средств, срок вклада от 367 дней. В условиях кризиса и неопределенности, спрос на вклад «Вклад в будущее» будет минимальным, из-за необходимости приобретения дорогостоящего полиса. В настоящее время на рынке вкладов существует спрос на вклады с возможностью пополнения и снятия средств за время всего срока вклада. Данному условию в линейке вкладов соответствует только вклад «Великолепная семерка», но при этом срок вклада составляет минимум 367 дней, что является в условиях неопределенности и кризиса достаточно жестким условием. Для активного привлечения средств клиентов, ПАО «МДМ Банк» необходимо обновить линейку вкладов: добавить опцию пополнения вкладов и частичного снятия денежных средств до минимального неснижаемого остатка, который может быть согласован с клиентом, а также снизить минимальные сроки на пополняемые вклады до 3−6 мес.

3. Комиссионные доходы.

Услуги банка по обслуживанию клиентов за определенную комиссию" являются наиболее перспективным направлениями деятельности в условиях неопределённости и кризиса, так как подразумевают собой отсутствие риска в данных операциях и приносят банку стабильный и предсказуемый доход. В области стратегии управления данным видом услуг «МДМ-банку необходимо» осуществлять следующие мероприятия:

Развитие бизнес-пакеты РКО, позволяющих клиентам выбирать нужный им набор услуг по расчетно-кассовому обслуживанию, соответствующему специфике их бизнеса;

— Развитие карточных продуктов, в том числе дебетовых карт: расширение списка банков-партнеров, в банкомате которых можно снимать денежные средства со сниженной комиссией, предоставление скидок и бонусов при оплате картой «МДМ-банка» определенных видов услуг;

— Развитие мобильного банка и электронных технологий проведения банковских операцией в том числе при оплате услуг и товаров, предоставление акционных (бесплатных) периодов использования услуг мобильного банка для вновь подключившихся к программе клиентов;

— Увеличение числа продуктов, которые клиенты могут оформить без обращения в отделения банка, в том числе оформление вкладов;

— Развитие направления PrivateBanking, активное продвижение в регионы.

4. Операции с ценными бумагами и валютой. Данное направление деятельности «МДМ-банка» в настоящее время является наиболее рискованным видом бизнеса, доходы по которому меняются скачкообразно. За рассматриваемый период происходит рост доходов от данных видов деятельности в 1,5−2 раза, а позиция данных направлений в матрице БКГ свидетельствует о том, что товары относятся к категории «диких кошек», то есть при должном управлении способны приносить существенный доход. В области управления данной товарной категорией компании «МДМ-банка» следует ориентироваться на следующие мероприятия:

минимизация рисков при проведении операций на финансовых рынках в сложившейся экономической и политической ситуации в России и в мире;

— расширение линейки финансовых продуктов для корпоративных и розничных клиентов банка;

— повышение качества брокерского обслуживания на базе современных технологических решений;

— совершенствование электронных торговых систем. Таким образом, в области управления портфелем услуг ПАО «МДМ необходимо ориентироваться на условия внешней среды, а также матрицу БКГ, которая позволяет оптимизировать портфель услуг компании, обеспечив рост доходности в тех направлениях, которые в настоящее время и в ближайшей перспективе будут иметь тенденцию к росту.

3.2Прогноз эффективности стратегии управления портфелем услуг ПАО «МДМ Банк» на товарном рынке.

Оценка любого мероприятия из области менеджмента и управления носит собой характер прогноза об изменении эффективности деятельности организации от внедрения нового механизма управления, при этом прогноз экономического эффекта от внедрения мероприятий обычно строится на основании статистических данных от внедрения данных механизмов в деятельность какой-либо компании, сходной с рассматриваемой по сфере деятельности. Внедрение стратегического планирования позволяет организациям структурировать систему своих целей и планов и быстрее достигать увеличения эффективности деятельности: роста объема продаж, роста рентабельность, сокращения затрат, увеличения удовлетворенности персонала и клиентов. Прогноз основных результатов деятельности организации, которым будет способствовать внедрение в ПАО «МДМ-банк» механизмов стратегического планирования на основе матрицы БКГ представлен в таблице 15. Таблица 15 — Прогноз финансово-экономических результатов. Показатель201 420 152 016 2017(прогноз)Темп прироста, 2016 к 2015,%.Темп прироста, 2016 к 2015,%Процентные доходы258 501 665 322 204 233 728,00%1776.

Процентные расходы-15 642−14 302−19 069−16 781−12,00%2288.

Чистый процентный доход102 082 351 313 572 000,29%4065.

Убыток от обесценения кредитов-4400−6275−8367−3347−60,00%5020.

Чистый процентный доход после признания убытка от обесценения кредитов5808−3924−52 323 853−197,02%9085.

Чистая прибыль от операций с иностранной валютой136 715 452 060 267 824,00%618Прибыль за вычетом убытков от торговых и финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи252 132 842 850,35%1Комиссионные доходы592 931 694 225 549 312,00%1268.

Комиссионные расходы-1438−738−984−108 210,00%-98Прочие доходы8 664 826 436 501,14%7Прочие расходы349−233−311−300−3,43%11Операционные расходы-11 320−5725−7633−7023−8,00%611Чистая операционная прибыль/убыток до вычета убытков от обесценения, отличных от обесценения кредитов, убытков от переоценки и прочих убытков888−5211−69 481 591−8,00%8539.

Убыток от переоценки инвестиционного имущества-43−21−28−28−8,00%0Восстановление резервов (убытки от обесценения), кроме убытков от обесценения кредитов, и резервы171−65−87−87−8,00%0Прибыль до налогообложения829−5297−70 631 476−8,00%8538.

Прибыль за год после налогообложения521−4603−61 371 180−8,00%7318.

Разработка конкурентной стратегии на основании анализа внешней и внутренней среды и применения модели портфельного анализа — матрицы БКГ для ПАО «МДМ-банк» позволит организации сконцентрироваться на развитии наиболее перспективных направлений, таких как активное привлечение депозитов, потребительское кредитование и кредитование крупных корпоративных клиентов с хорошей кредитной историей, рассчетно-кассовое обслуживание, карточные продукты, электронное банковское обслуживание, частное банковское обслуживание (управление финансовыми активами клиента), операции с ценными бумагами и валютой и снижать низкодоходные и наиболее рискованные направления в кредитовании (ипотечное кредитование, автокредитование, лизинговое финансирование, кредитование мелкого и среднего бизнеса).Концентрация на рассмотренных направлениях позволит ПАО «МДМ-банк» снизить убытки от обесценения кредитов на 5020 млн руб., увеличить процентные доходы на 1776 млн руб., увеличить доходы в наиболее перспективных направлениях: комиссионные доходы на 25−30% (1268 млн руб.), доходы от операций с ценными бумагами и валютой на 25−30% (618 млн руб.), что в целом позволит.

ПАО «МДМ в 2016 г. выйти на положительный финансовый результат в 1180 млн руб. чистой прибыли.

Заключение

.

Наличие в организации системы стратегического планирования — один из факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности. Стратегическое планирование должно строиться на глубоком анализе всех сторон деятельности организации, ее продукции и состояния рынка в рассматриваемой отрасли, анализ должен проводиться комплексно и системно, с привлечением экспертов. В работе рассмотрены основные этапы проведения стратегического анализа деятельности компании ПАО «МДМ-банк», функционирующей в сфере банковского бизнеса в России: проанализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, проведен SWOT-анализ, построена матрица БКГ. Основными выводами проведенного исследования являются: организация ПАО «МДМ-банк» конкурентоспособна и эффективна на российском рынка, банк в настоящее время входит в ТОП-30 крупнейших банков в РФ, ее бренд узнаваем и обладает сильной приверженностью клиентов. Финансовое положение организации в период 2012;2015 г. является стабильным, кредитная организация «МДМ-банк» имеет положительные кредитные рейтинги от национальных (Национальное рейтинговое агентство) и международных (Standard & Poor’s) рейтинговых агентств. Объем доходов «МДМ-банк» в период 2012;2015 гг. растет, но при этом наблюдается снижение финансовой устойчивости компании и наличие убытков от обесценения кредитов, что говорит о неэффективности управления портфелем услуг компании. В дипломной работе проведен анализ внешней и внутренней среды организации и выработана стратегия поведения компании на рынке с учетом ее сильных и слабых сторон. Основными сильными сторонами компании являются известность предприятия: имидж надежного партнера; развитая дистрибуция, корпоративная культура, инновационность, развитый маркетинг. Основными слабыми сторонами компании являются неэффективность бизнес стратегий, что приводит к возникновению убытков по обесценению кредитов, низкое качество финансового менеджмента, что приводит к наличию убытков от деятельности; недостаточно высокий уровень оценки показателей деятельности, низкое качество управления портфелем услуг. В дипломной работе была построена матрица БКГ для основных направлений деятельности «МДМ-банк» и в соответствии с ней разработаны рекомендации по совершенствованию управления портфелем услуг ПАО «МДМ-банк».Компании ПАО «МДМ-банк» необходимо сконцентрироваться на развитии наиболее перспективных направлений:

активное привлечение депозитов, расширение линейки вкладов;

— акцент при формировании кредитного портфеля необходимо сделать на потребительское кредитование и кредитование крупных корпоративных клиентов с хорошей кредитной историей, -комиссионные услуги: рассчетно-кассовое обслуживание, карточные продукты, электронное банковское обслуживание, частное банковское обслуживание (управление финансовыми активами клиента), — операции с ценными бумагами и валютой. Компании ПАО «МДМ-банк» необходимо снижать низкодоходные и наиболее рискованные направления в кредитовании (ипотечное кредитование, автокредитование, лизинговое финансирование, кредитование мелкого и среднего бизнеса).Концентрация на рассмотренных направлениях позволит ПАО «МДМ-банк». выйти на положительный финансовый результат в 1180 млн руб. чистой прибыли. Рассмотренный вариант стратегического анализа может найти широкое применение в деятельности любой организации и позволит сформировать наиболее оптимальную стратегию развития и повышение финансово-экономической эффективности.

Список литературы

Александрова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c. Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях.

Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Ан-дрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИН-ФРА-М, 2013. — 396 c. Балабанов И. Т. Основы стратегического менеджмента.

— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 528 с. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013.

— 285 c. Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;

365 c. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2012. — 341 с. Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;

256 c. Гуськов, Ю. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c. Долгов, А.И., Стратегический менеджмент: учеб.

пособие. М.: Изд-во Флинта; МПСИ, 2011. — 436 c. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова.

— М.: Магистр, 2013. — 528 c. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013.

— 375 c. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент: учеб.

пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. — 312 c. Купцов, М. М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М. М. Купцов. ;

М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c. Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. ;

М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c. Ляско, А. К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А. К. Ляско. ;

М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков. — М.: Проспект, 2011. — 224 c. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова.

— М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. ;

М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c. Мощелкова В. Ю., Горлачева Е. Н., Колесник Н. А. Межфирменное сетевое взаимодействие в дистрибьюции на промышленных рынках // Экономические отношения. —.

2011. — № 2 (2). — c.

3−16.Олжабаева, Р. Базовые модели стратегического планирования на предприятии [Электронный ресурс] /Режим доступа:

http://www.rusnauka.com/2_KAND_2012/Economics/6_98 593.doc.htmПарахина, В. Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — М.: Кно.

Рус, 2012. — 496 c. Попов, С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2012. -.

345 с. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В.

Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 347 с.;Романов, Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;

160 c. Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012. — 320 c. Томпсон А. А., Стрикленд.

А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. М.: Банки и биржи; Юнити, 2012.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; Пер. с англ. А. Р. Ганиева, Э. В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c. Управление организацией. Учебник для студентов ВУЗов.

/ под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.

М., 2012 г. — 415с. Хангер

Дж.Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: учебник. М.: Юнити-Дана, 2011.

Шестопал, Ю. Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Т. Шестопал, В. Д. Дорофеев, В. А. Дресвянников. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 320 c. Шилков, В. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. И. Шилков. ;

М.: Форум, 2013. — 304 c. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. ;

СПб.: Питер, 2010. — 240 c."МДМ-банк" [Электронный ресурс]Режим доступа:

http://www.mdm.ruГодовой отчет «МДМ-банк"[Электронный ресурс]Режим доступа:

http://www.mdm.ru/f/1/about/information-disclosure/year-report/MDMBankAnnualReport2014.pdfПриложение 1Отчет о финансовом положении.

Приложение 2Консолидированный отчет о прибыли или убытке за 2014 г. Приложение 3Структура кредитного портфеля.

Показатель2014 г. 2015 г. Сумма, руб. Доля,%Сумма, руб. Доля,%Кредитыкорпоративнымклиентам126 61 966%152 36 069%Кредитыфизическимлицам51 53 027%52 29 324%Кредитынаинвестиционныецели1 1461%2 3601%Кредитыпредприятияммалогобизнеса9 6925%10 9625%Лизинговоефинансирование3 3602%2 9711%Всего кредитов клиентам до вычета резерва под обесценение192 347 100%220 946 100%Приложение 4Анализ кредитного портфеля «МДМ-банк"Показатель2014.

Доля,%2015.

Доля,%Темп прироста 2015 к 2014, руб. Темп прироста 2015 к 2014,%.Кредитыкорпоративнымклиентам Кредиты без признаков индивидуального обесценения Стандартные непросроченные кредиты58 26 730%57 56 026%-707−1,21%Непросроченныекредитыподнаблюдением6 3863%26 30 212%19916311,87%Всего кредитов без признаков индивидуального обесценения64 65 334%83 86 238%1920929,71%Кредиты c признаками индивидуального обесценения 0% 0%

— непросроченные42 75 222%45 36 621%26146,11%- просроченные на срок менее чем на 90 дней4 2472%3 5752%-672−15,82%- просроченные на срок более чем на 90 дней, но менее чем 1 год9 6955%3 7042%-5991−61,79%- просроченные на срок более 1 года5 2723%15 8537%10 581 200,70%Всего кредитов с признаками индивидуального обесценения61 96 632%68 49 831%653210,54%Итогокредитовкорпоративнымклиентам126 61 966%152 36 069%2574120,33%Резерв под обесценение кредитов корпоративным клиентам-27 516−14%-30 598−14%-308 211,20%Всего кредитов корпоративным клиентам за вычетом резерва под обесценение99 10 352%121 76 255%2265922,86%Кредиты, выданные розничным клиентам Потребительскиекредиты

— непросроченные28 65 715%29 93 014%12734,44%- просроченные на срок менее 30 дней1 2271%1 4241%19 716,06%- просроченныенасрок 30−89 дней5130%5890%7614,81%- просроченныенасрок 90−179 дней6550%7710%11 617,71%- просроченныенасрок 180−360 дней1 0221%1 5031%48 147,06%- просроченные на срок более 360 дней1 3471%2 8881%1 541 114,40%Всегопотребительскихкредитов33 42 117%37 10 517%368411,02%Резерв под обесценение потребительских кредитов-3 391−2%-3 896−2%-50 514,89%Всего потребительских кредитов за вычетом резерва под обесценение 30 3 016%33 20 915%317910,59%Кредитынапокупкуавтомобилей

— непросроченные1 8091%9320%-877−48,48%- просроченные на срок менее 30 дней690%640%-5−7,25%- просроченныенасрок 30−89 дней340%150%-19−55,88%- просроченныенасрок 90−179 дней270%330%622,22%- просроченныенасрок 180−360 дней400%720%3280,00%- просроченные на срок более 360 дней960%1150%1919,79%Всего кредитов на покупку автомобилей2 0751%1 2311%-844−40,67%Резерв под обесценение кредитов на покупку автомобилей-1630%-1660%-31,84%Всего кредитов на покупку автомобилей за вычетом резерва под обесценение19 121%10650%-847−44,30%Рефинансированныекредиты 0% 0%

— непросроченные1 8921%1 2591%-633−33,46%- просроченные на срок менее 30 дней3160%1980%-118−37,34%- просроченныенасрок 30−89 дней890%680%-21−23,60%- просроченныенасрок 90−179 дней860%490%-37−43,02%- просроченныенасрок 180−360 дней940%660%-28−29,79%- просроченные на срок более 360 дней4120%2610%-151−36,65%Всегорефинансированныхкредитов2 8892%1 9011%-988−34,20%Резерв под обесценение рефинансированных кредитов-1 760−1%-1 557−1%203−11,53%Всего рефинансированных кредитов за вычетом резерва под обесценение11 291%3440%-785−69,53%Ипотечные кредиты

— непросроченные11 5986%10 6075%-991−8,54%- просроченные на срок менее 30 дней6880%5870%-101−14,68%- просроченныенасрок 30−89 дней1170%1110%-6−5,13%- просроченныенасрок 90−179 дней650%600%-5−7,69%- просроченныенасрок 180−360 дней2260%2300%41,77% - просроченные на срок более 360 дней 4510%4610%102,22%Всегоипотечныхкредитов13 1457%12 0565%-1089−8,28%Резерв под обесценение ипотечных кредитов-5330%-5330%00,00%Всего ипотечных кредитов за вычетом резерва под обесценение 12 6127%11 5235%-1089−8,63%Всегокредитоврозничнымклиентам51 53 027%52 29 324%7631,48%Всего резерва под обесценение кредитов розничным клиентам-5 847−3%-6 152−3%-3055,22%Всего кредитов розничным клиентам за вычетом резерва под45 68 324%46 14 121%4581,00%Кредитынаинвестиционныецели Кредиты без признаков индивидуального обесценения Договоры «обратногорепо"1 0371%2 3601%1 323 127,58%Прочиенепросроченныекредиты1090%—— Всего кредитов без признаков индивидуального обесценения 1 1461%2 3601%1 214 105,93%Всего кредитов на инвестиционные цели1 1461%2 3601%1 214 105,93%Резерв под обесценение кредитов на инвестиционные цели———Всего кредитов на инвестиционные цели за вычетом резерва под обесценение 1 1461%2 3601%1 214 105,93%Кредиты предприятиям малого и среднего бизнеса.

Кредиты без признаков индивидуального обесценения.

Стандартныенепросроченныекредиты8 6414%9 8684%122 714,20%Непросроченныекредитыподнаблюдением—40%—Всего кредитов без признаков индивидуального обесценения8 6414%9 8724%123 114,25%Кредиты с признаками индивидуального обесценения 0% 0%0#ДЕЛ/0!- непросроченные880%1070%1921,59%- просроченные на срок менее чем на 90 дней1170%1740%5748,72%- просроченные на срок более чем на 90 дней, но менее чем 1 год5210%3630%-158−30,33%- просроченные на срок более 1 года3250%4460%12 137,23%Всего кредитов с признаками индивидуального обесценения1 0511%1 0900%393,71%Всего кредитов предприятиям малого и среднего бизнеса9 6925%10 9625%127 013,10%Резерв под обесценение кредитов малого и среднего бизнеса-6990%-7740%-7510,73%Всего кредитов предприятиям малого и среднего бизнеса за вычетом резерва под обесценение 8 9935%10 1885%119 513,29%Лизинговоефинансирование.

Кредиты без признаков индивидуального обесценения.

Стандартныенепросроченныекредиты6290%5280%-101−16,06%Всего кредитов без признаков индивидуального обесценения6290%5280%-101−16,06%Кредиты с признаками индивидуального обесценения 0% 0%

— непросроченные2 1501%1 9501%-200−9,30%- просроченные на срок менее чем на 90 дней370%610%2464,86%- просроченные на срок более чем на 90 дней, но менее чем 1 год320%00%-32−100,00%- просроченные на срок более 1 года5120%4320%-80−15,63% Всего кредитов с признаками индивидуального обесценения 2 7311%2 4431%-288−10,55%Всего лизингового финансирования3 3602%2 9711%-389−11,58%Резерв под обесценение лизингового финансирования-2 238−1%-2 010−1%228−10,19%Всего лизинговое финансирование за вычетом резерва под обесценение 1 1221%9610%-161−14,35%Всегокредитовюридическимлицам140 81 773%168 65 376%2783619,77%Всегорезерваподобесценение-30 453−16%-33 382−15%-29 299,62%Всего кредитов юридическим лицам за вычетом резерва под обесценение110 36 457%135 27 161%2490722,57%Всегокредитовклиентам192 347 100%220 946 100%2859914,87%Всего резерва под обесценение кредитов клиентам-36 300—39 534—32 348,91%Всего кредитов клиентам за вычетом резерва под обесценения156 047−181 412−2 536 516,25%.