Кадровое обеспечение муниципальной службы

Тем самым, организационная структура такой компании представляет собой совокупность динамически формируемых команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.

2. Применительно к МУ «Управление культуры» Курской области для введения корпоративной культуры необходимо разработать и внедрить Рыночную корпоративную культуру. Стратегическими качествами, которой являются: измерение предпочтений потребителя, повышение продуктивности, осуществление творческого партнерства подразделений, повышение конкурентных преимуществ учреждения, вовлечение заинтересованных сторон. Разработанный принцип построения схемы внедрения корпоративной культуры отображен на рисунке 5. Рисунок 5. Схема построения корпоративной культуры для МУ «Управление культуры» Курской области В данном случае следует применить Внутренний подход формирования корпоративной культуры: -определение миссии, непосредственно связанной с процессами деятельности учреждения, -определение социальной миссии, т. е. принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов, при помощи их тесного взаимодействия. Помимо этого нужно проводить тренинги, которые помогали бы реабилитироваться и восстановиться после длительного рабочего времени. Необходимо устраивать совместные праздники, выезд на природу, отдых в спортивных клубах и прочее — это придаст чувство сплоченности и уверенности в своих коллегах.

3. Для повышения степени вовлечения в деятельность учреждения в силу того, чтоэкономическая нестабильность коснулась и муниципального сектора культуры. У работников.

МУ «Управление культуры» Курской области, так же как и снижается заработная плата, увеличивается количество проблем, обусловленных здоровьем, появилась раздражительность и утомляемость и еще множество всевозможных причин впасть в продолжительную депрессию либо срывать свою злость на окружающих, однако от них требуется совсем другое отношение к клиентам, к работе и к жизни в общем. На них выливается множество посторонних проблем, которые они в силу своей профессии обязаны решать, независимо от своего настроя. Подобное количество негативной энергии часто приводит к тому, что сотрудники сами зачастую страдают как морально, так и физически. В силу вышеизложенного предлагается включить в перечень задач руководителя — мотивировать сотрудников, внушая чувство уверенности в завтрашнем дне, чувство стабильности, для того чтобы проблемы посторонних людей не задевали их, для того, чтобы сотрудники чувствовали себя важной частью процесса, повышая вовлеченность в деятельность учреждения. Не стоит также забывать о социально-психологических методах управления персоналом, которыми изначально пренебрегло МУ «Управление культуры» Курской области, поскольку именно они основываются на разнообразном арсенале способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения, а значит, дают понять проблему изнутри. Например, социально-психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований, которые в зависимости от способа исследования и объема могут быть подразделены на изучение работника при помощи анкет, интервью, деловых игр по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о коллективе»; изучение, осуществляемое во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент); изучение конечного результата деятельности работника. Данные методы позволят выявить специфические характеристики сотрудников (коллектива) и подобрать единый механизм управления, либо индивидуальный подход к некоторым сотрудникам учреждения. Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Помимо того для экономии средств, возможно внедрить систему фокус-группы, среди своих сотрудников, где каждый работник может внести свои предложения по улучшению деятельности, качеству услуг и прочего, прислушиваясь к которым, руководитель может найти инновационные преобразования собственного учреждения, реализуемых проектов. 4. Организацию переобучения и повышения квалификации сотрудников МУ «Управление культуры» Курской области, возможно осуществлять за счет опытных штатных единиц учреждения и в случае положительных результатов и ощутимого эффекта от обучения наставнику предусмотреть премию, однако наиболее подробно рассмотрим вопрос премирования в рамках следующего предложения. 3.2 Развитие механизмов мотивации и стимулирования эффективной деятельности кадрового обеспечения.

Неотъемлемой частью построения эффективной модели управления персоналом безусловно служит мотивация персонала в рамках организационного поведения, как основополагающий принцип объединения усилий, для извлечения дополнительных выгод. Поскольку в ранее проведенном анализе было выявлено, что основная причина текучести кадров выступает неудовлетворенность заработной платой, данный вопрос является особенно актуальным. Схематично, мотивационную модель, целесообразно построить в виде, отображенном на рисунке 6. Рисунок 6 — Модель трудового поведения работника при мотивационных стимулах В данной схеме курсивом выделены входные переменные — это потребности, стимулы, оценки, ожидания и прогнозы. Следует обратить внимание на особый вид: связи стимулы — мотивы и потребности — мотивы. При отсутствии любой из них мотивы труда, а следовательно и мотивация не формируются. Темным фоном в модели выделены независимые факторы: условия труда, способности и характер, поскольку данные факторы в сумме с оценками, ожиданиями и прогнозами влияют на силу мотивации, которая, в свою очередь, определяет уровень предполагаемых работником усилий. Тем самым, благодаря мотивационным стимулам возможно построить эффективную модель дополнительного управления сотрудниками, на основании шаблона мотивационной модели на одного сотрудника. Таким образом, на основании теоретических исследований проблематики данного вопроса, а также приобретенных практических навыков, в процессе освоения профессиональных навыков менеджмента, была проработана собственная система мотивации. Для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом необходимо разработать и внедрить систему дополнительной мотивации именно в данном направлении. Составим инновационную схему системы мотивации для МУ «Управление культуры» Курской области, отображенную на рисунок 7. Рисунок 7 — Система мотивации для компании МУ «Управление культуры» Курской области Таким образом, система мотивации МУ «Управление культуры» Курской области должна включать:

базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся и т. д.); -премии и бонусы по результатам эффективности взаимодействия подразделений (соблюдение сроков сдачи отчетности между подразделениями, реализации проектов, качество выполняемых работ, уровень коэффициента целеполагания и прочее.

премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).Также предлагается расширить состав пакета дополнительных мер поощрения, при достижении эффективности взаимодействия подразделений:

оплата ГСМ сотрудников подразделений;

— компенсационная оплата общественного транспорта;

— бесплатное питание сотрудников подразделений для наиболее эффективно взаимодействующих структур, проявленных инициативах и прочее. Помимо того к предлагаемым рассмотренным ранее регламентам в МУ «Управление культуры» Курской области необходимо разработать и ввести в действия следующие виды регламентов, представленных в таблице 7. Таблица 7 — Предлагаемые виды регламентов для.

МУ «Управление культуры» Курской области№ п/пПоложения.

Ответственный исполнитель.

Срок исполнения.

Примечание1Регламент о порядке обучения и проверки знаний персонала. Кадровое управление3Регламент осуществления платежей Главный специалист4Регламент по планированию и контролю графиков реализации мероприятий.

Главный специалист5Правила внутреннего трудового распорядка.

Кадровое управление6Регламент документооборота.

Главный специалист.

Несмотря на то, что учреждение придерживалось строгих принципов метода организационного регламентирования в учреждении отсутствовал надлежащий контроль за исполнением данных принципов, в силу размытости четко возлагаемых зон ответственности, что является серьезной недоработкой в действующей проблематике управления персоналом, в силу чего предлагаются разработанные принципыраспределения областей ответственности между сотрудниками учреждения. Принципы распределения областей ответственности.

Целенаправленную работу по внутреннему нормативному регулированию необходимо возложить на все руководящих работников компании.

МУ «Управление культуры» Курской области, а также сотрудников специализированных подразделений и участников временных рабочих групп по анализу и регламентации деятельности. Распределение областей ответственности необходимо производить с учетом следующих уровней внутреннего нормативного регулирования: 1) Стратегический уровень, включающий определение приоритетных направлений и принципов в нормативном регулировании, постановка долгосрочных целей с учетом стратегических целей развития компании и имеющихся ресурсов, а также распределение полномочий и областей ответственности. 2) Тактический уровень, включающий планирование, организацию и контроль выполнения комплексных работ по разработке, мониторингу и соблюдению внутренних регламентирующих документов. 3) Оперативный уровень, включающий выполнение конкретных должностных обязанностей или процедур в ходе выполнения отдельных работ по разработке, мониторингу и соблюдению внутренних регламентирующих документов. При этом начальники (руководители) структурных подразделений МУ «Управление культуры» Курской области должны нести ответственность за управление внутренним нормативным регулированием на тактическом и оперативном уровне. При управлении на тактическом уровне возлагается ответственность за выполнение следующих обязанностей: a) планирование, организацию и контроль работ по разработке, мониторингу отдельных регламентирующих документов;

б) контроль соблюдения действующих регламентирующих документов: положения о подразделении, которые находится в непосредственной подчиненности, и должностных инструкций сотрудников этого структурного подразделения. При управлении внутренним нормативным регулированием на оперативном уровне на руководителей структурных подразделений должна возлагаться ответственность за выполнение конкретных процедур в ходе выполнения следующих работ: a) разработки внутренних регламентирующих документов; б) мониторинга внутренних регламентирующих документов; в) контроля соблюдения внутренних регламентирующих документов.

6. Помимо того, в ходе проведенного анализа была обнаружена проблема контроля за исполнением поручений руководства, поэтому для МУ «Управление культуры» Курской области рекомендуется внедрить автоматизированный способ контроля. Автоматизированный способ контроля можно реализовать с помощью различного программного обеспечения, как специализированного, так и нет. К неспециализированному программному обеспечению, в первую очередь, можно отнести приложения MicrosoftOffice, например, табличный процессор MS Excel или систему управления базами данных MS Access, поскольку они выступают как самый простой и дешевый способ автоматизации. В завершении отметим, что при автоматизированном способе контроля отчеты подготавливаются в автоматизированном режиме, поэтому на данную работу затрачивается минимум времени и усилий. На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению исполнения поручений, повышению качества исполнительской дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.

Заключение

.

После завершения основной части была достигнута основная цель написания курсовой работы — изучен процесс кадрового обеспечения муниципальной службы. В соответствии с этим были последовательно решены следующие задачи:

описаны общие понятия и роль кадрового обеспечения органов муниципального управленияопределен порядок формирования кадрового состава муниципальной службы-выявлены методы оценки муниципальных служащих — охарактеризована деятельность муниципальной службыоценена организация и эффективность деятельности службывыявлены основные проблемы кадрового обеспечения службыпредложены пути совершенствования управления кадрамиразработан механизм мотивации и стимулирования эффективной деятельности кадрового обеспечения. На практическом примере исследовано кадровое обеспечение муниципальной службы.

МУ «Управление культуры» Курской области. Анализ действующей организационной структуры МУ «Управление культуры» Курской области показал, что она имеет линейный вид, при которой действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Изначально была исследована Программа развития культуры до 2020 года. Финансирование государственной программы развития культуры осуществляется за счет средств как бюджета Курской области, так и средствами федерального бюджета. После завершения основной части исследования следует сделать вывод о том, что на основании проведенного анализа форм и методов управления персоналом в МУ «Управление культуры» Курской области, с учетом факторов оценки эффективности, следует сделать вывод о том, что действующая модель управления персоналом в учреждении крайне неэффективна, о чем свидетельствуют: невысокая оценка микроклимата, низкий коэффициент эффективности механизма управления, а также высокий коэффициент текучести кадров. На основании выявленных причин действующей модели управления персоналом, заключающихся в:

1. Отсутствии декомпозиции единой цели деятельности;

2. Слабом уровне корпоративной культуры, либо полном ее отсутствии;

3. Невысокой степени вовлеченности персонала в деятельность учреждения;

4. Нехватке квалифицированных кадров;

5. Недостаточной степени мотивации сотрудников;

6. Отсутствие системы контроля за исполнением поручений. Так была разработана инновационная модель по улучшению управления персоналом МУ «Управление культуры» Курской области. Данная модель включает комплекс действенных мер по повышению эффективности, а именно:

1. Декомпозиция единой цели деятельности.

2. Разработка и внедрение Рыночной корпоративной культуры.

3. Внедрение социально-психологических методов управления персоналом, создание фокус-групп.

4. Организация переобучения и повышения квалификации сотрудников за счет опытных штатных единиц учреждения.

5. Дополнительная мотивация персонала.

6. Дополнительная регламентация и принципы распределения областей ответственности;

7. Внедрение автоматизированной системы контроля. Предложенные меры позволят повысить эффективность кадрового обеспечения муниципальной службы и его деятельности в целом. Список использованной литературы.

Амишев А. Ю. Менеджмент. -М.:изд-во: Кнорус.

2012. — 312с. Астахов Ю. В. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения муниципальной службы:

http://teoria-practica.ru/rus/files/arhiv_zhurnala/2013/8/sоciоlоgiyа/astakhov.pdfБачурина С.С., Ресин В. И., Трайнев В. А. Стратегия корпоративного менеджмента. — М.: Дашков и Ко, 2010. -.

512 с. Вершинин, В. Р. Деятельность менеджера по управлению персоналом. — Новосибирск: НГАСУ, 2009. -.

256 с. Горин В. А. Управление персоналом на строительном предприятии; Издательство Ассоциации строительных вузов — Москва, 2013. — 152 c. Коростелев С. М. Анализ понятия кадрового обеспечения и его значимости в промышленном комплексе региона.

Экономика и управление народным хозяйством.№ 3(148) 2017 г., С.44−50.Кулагин О. П. Управление по целям.

Майлс, Т. Пирамида эффективности: от разрозненных техник к цельной системе / Тамара Майлс; пер. с англ. Юлии Константиновой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Петров А.А. «Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью предпринимательских структур» // По пути к возрождению: переход России на инновационный путь развития: Научн. тр. Российской научно-практической конференции — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2012. — 310 с. Плотников А. Н. Экономика; Альфа-М, Инфра-М — Москва, 2014. — 288 c. Положение о порядке формирования кадрового резерва на муниципальной службе:

http:// polozhenie_o_porjadke_formirovanija_kadrovogo_r.htmСаморегулирование управленческих процессов/ Л. С. Баринова, М. Ю. Викторов, А. Н. Ларионов и др.; под ред. М. Ю. Викторова. -.

М.: Изд-во ООО «ИМКА-Медиа», 2010. — 508 с. Секреты технологии KPI. Электронная книга:

https://www.litres.ru/oleg-kulagin-12 545 838/upravlenie-po-celyam-sekrety-tehnologii-kpi/?topadvert50autmn=&from=topadvertТрушкевич А. И. Организация менеджмента; Высшая школа — Москва, 2014. — 480 c. Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 06.

10.2003 N 131-ФЗ с изм. от 07.

07.2011г.