Результатом при этом будет уровень привлечения работников и уровень их компетентности вуглом зрения существующих и будущих требований организации. Быть интегратором в управлении персоналом означает уметь оказывать методическую помощь линейным руководителям при решении ими кадровых вопросов. Лица, отвечающие за управление персоналом, должны быть способным и удовлетворять потребности своих внутренних и внешних клиентов. Не менее важным является умение действовать одновременно в плоскости индивидуальных контактов на уровне коллективов, групп работников, бизнес подразделений и организаций в целом, а также в более сложных системам;
внутренний советник. Компетентные специалисты предлагают услуги для других подразделений (Субъектов), которые берут участие в процессе управления персоналом. Используя свои знания и предоставляя методическую услугу для линейных руководителей, специалисты с управления персоналом способствуют успешному достижению целей, которые определяют кадровую стратегию. Услуги предоставляются как в форме советов при найме, перемещении, оценке, вознаграждении, учебе или увольнении работников, так и путем активного участия в разработке и реализации новых проектов, охватывающих проблемы управления персоналом. Специалист по управлению персоналом должен при необходимости привлекать определенные образовательные, консультационные услуги извне;
инициатор изменений. Эта роль является новой для специалистов по управлению персоналом. Она предусматривает активное участие менеджеров по персоналу в формировании культуры организации. Для этого они должны быть компетентными в существующих концепциях корпоративной культуры, постоянно анализировать уровень культуры собственной организации, исследовать характер необходимых изменений в ней, вводить новые элементы;
эксперт по проблемам глобализации. Менеджеры по персоналу должны осознавать сущность глобализации, адаптировать стратегию и процессы управления персоналом к требований глобального рынка и локальных рынков труда, обеспечивать организацию работниками, имеют глобальные компетенции и могут эффективно их применить. Наличие в организации компетентных в глобальных процессах менеджеров по персоналу становится одним из важных факторов ее успешного функционирования в глобализированном мире. Графически формирования ролевых компетенций можно изобразить следующим образом (рис. 6).Рисунок6 — Диаграмма взаимодействия факторов формирования ролевых компетенций менеджера по персоналу На диаграмме видно, что роль возникает как результат взаимодействия должностных обязанностей менеджера по персоналу, его личных качеств, в частности, видения того, как должны выполняться те или иные обязанности; системы внутриорганизационных ценностей (культуры) внешней среды (стейкхолдеров), которыедиктуют деловую стратегию и как следствие кадровую стратегию; модели управления персоналом; делегирования полномочий линейным и функциональным руководителям; использования информационных технологий. Что не отражает диаграмма, так это выполнение работы, то есть и как фактически сделано работником соответственно его ролевым компетенциям (а не то, что указано в его должностной инструкции).Для разработки определенного набора компетенций менеджера по персоналу определим виды компетенций, которые представим следующей схеме (рис. 7).Рисунок7 — Схема видов компетенций, которые формируются в профессиональной деятельности.
Корпоративные компетенции являются общими для всего персонала. Через кастомизацию (приспособление корпоративной модели компетенций модели компетенций для должности) определяется вклад каждого работника в выполнение стратегических задач и перечень его социально-личностных компетенций. Так, для реализации миссии, цели, стратегии развития организации разрабатываются стратегические (ключевые) компетенции, обеспечивают неповторимость организации и ее конкурентные преимущества на отечественном и мировом рынках (способности по овладению уникальными технологиями, методами, приемами выполнения профессиональной деятельности, которые являются лучшими, чем у конкурентов).Стандарты корпоративной культуры определяют социально-личностные (общекультурные и надпрофессиональные) компетенции. Общекультурные компетенции разрабатываются на основе кодекса корпоративной этики, установленных норм нравственного поведения, ценностей компании. В этом контексте формирование социально-личностных компетенций является сложным для работника, так как это связано с его установками, стереотипами, ценностными ориентирами, которые закладывались в процессе его воспитания. Формирование способности к культурной идентификации работника в организации будет свидетельствовать об отождествлении личностных целей, потребностей, ценностей с корпоративными, о преданности компании. Это является главным условием эффективного применения корпоративной модели компетенций для достижения конкурентных преимуществ организации. Надпрофессиональные компетенции определяются ценностями организации и типом корпоративной культуры. Ценности выступают набором прямых требований и ожиданий компании от работников, независимо от их должности и места в структуре организации. Именно поэтому на основе ценностей формулируются надпрофессиональные компетенции.
Например, если одна из ценностей компании — «инновации», то надпрофессиональной компетенцией является способность к инновативности (генерирование идей и применения новых технологий в работе).На уровне должности представлены профессиональные компетенции (функциональные и ролевые). Функциональные компетенции — это требования должности к работнику, обусловленные функциями идействиями на рабочем месте и определяются профессиональным стандартом. Ролевые компетенции, как было уже отмечено, формируются под влиянием факторов внешней и внутренней среды и являются способностями менеджера по персоналу эффективно действовать в соответствии выполняемой роли. Сама роль, как рассматривалось выше, отражает расширение, сокращение или изменение должностных обязанностей, а также способ их выполнения. Поэтому ролевые компетенции является составной частью профессиональных компетенций. Так, выполняя роль бизнес-партнера, стратега, менеджер по персоналу должен продемонстрировать топ-менеджерам способности по разработке стратегии развития организации, определение ее ключевых задач. Формирование этой ролевой компетенции происходит одновременно с делегированием традиционных полномочий менеджера линейным и функциональным руководителям. Обобщая вышеизложенное, для определения видов компетенций, которые формируются в профессиональной деятельности менеджера по персоналу, предлагается их классификация по следующим признакам:
По уровню управления компетенциями: корпоративные (уровень организации).
профессиональные (уровень должности, рабочего места).По целевому назначению:
стратегические (ключевые).
социально-личностные (общекультурные, надпрофессиональные).
ролевые;
функциональные. По проявлениям:
имеющиеся (продемонстрированы во время выполнения профессиональной деятельности);латентные (потенциально существуют у работника, но скрытые и даже неизвестные ему, пока нет необходимости их применения в определенных видах деятельности. Поэтому латентные компетенции является составляющей человеческого потенциала. Если латентные компетенции не востребованы на рынке труда, они не развиваются и теряются. Реализация латентных компетенций и их переход с человеческого потенциала в человеческий капитал возможен при условии потребности в их применении, а также измеряемости и документального подтверждения их сформированности).По уровню развития:
пороговые (обеспечивают минимально необходимые требования для выполнения работы на уровне стандартов поведения);дифференцированные (выделяют профессионалов, выдающихся работников по оригинальности и высоким уровнем исполнения работы).
3.2. Выработка компетенций по высвобождению кадров.
Каждому работодателю рано или поздно приходится сталкиваться с необходимостью увольнения сотрудников, которые в определенные периоды времени составляли большую ценность для компании, особенно в период кризиса. Для таких случаев есть специальная технология, которая называется аутплейсмент. Аутплейсмент — это способ увольнения, который минимизирует риски, связанные с увольнением сотрудников. Эти риски традиционно делятся на финансовые и репутационные. И если с финансовой стороны компания всегда может себя подстраховать, выплатив сотруднику, с которым хочет расстаться по-хорошему, некую дополнительную денежную компенсацию при увольнении, то от репутационных рисков так легко не избавиться. Проведенный анализ системы аутплейсмента в компании ООО «ТНТ Экспресс Уорлдуайд» показал, что большая часть работы и ответственность за эффективность процесса увольнения сотрудников ложится на плечи менеджеров региональных подразделений.
Если в центральных офисах помощь квалифицированных консультантов является неотъемлемой частью процесса увольнения, то отдаленные подразделения часто сталкиваются с проблемой нехватки опыта и умений. Предложение по заключению договора со службой занятости и региональными Центрами занятости могут лишь отчасти способствовать эффективному протеканию процесса увольнения сотрудников. Для обеспечения эффективной работы внутри коллектива и обеспечения выполнения поставленных задач, линейные менеджеры и руководители подразделений должны обладать определенным набором качеств, знаний и умений, которые позволят грамотно выбрать наиболее оптимальный путь решения. В рамках повышения работы эффективности менеджеров предлагается проведение их обучения по специально разработанным программам, что позволит не только повысить эффективность процесса увольнения сотрудников, но и сократить расходы компании на привлечение специалистов и расширение штата сотрудников. Современные тренинги являются одним из эффективнейших инструментов работы с персоналом по повышению квалификации и отработке необходимых навыков. Тренинги подразумевают концентрированную работу в течении нескольких часов или дней. Тренинги, которые рассчитаны на несколько дней, являются более продуктивными и эффективными с точки зрения получения и освоения материала, так как в этом случае практические навыки закрепляются в течении нескольких дней и более полно воспринимаются участниками тренинга. При этом количество лекционного материала в таких тренингах не превышает 20% от общего объема информации.
Все остальное время — 80% посвящается практической обработке необходимых навыков. Практическая работа на тренинге может включать:
Бизнес-игры;
Ролевые игры;
Тесты;Работа в парах;
Групповые задания и т. д.Посредством данных практических занятий решаются те вопросы, которые могут возникнуть в реальной практике участников, отрабатываются типовые модели поведения и выбираются наиболее оптимальные способы, которые подходят конкретному участнику и наиболее гармонично сочетаются с его стилем руководства. На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистам рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровней и потребностей предприятия. В идеале, программа обучения персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Первоочередной тренинг, которые рекомендуются для менеджеров компании — «Аутплейсмент — цель и процесс реализации». Данный тренинг направлен на ознакомление линейных руководителей с основными положениями аутплейсмента и методами работы с персоналом в этот период. Программа тренинга включает:
Ознакомление с основными этапами аутплейсмента;
Разработка анкет и проведение собеседований;
Анализ кадрового потенциала и выбор сотрудников для увольнения;
Проведения бесед с увольняемыми сотрудниками. Во время семинара каждый участник получает теоретическое представление о такой специфичнойHR-функции как аутплейсмент, тренируется в практических занятиях по проведению бесед с увольняемыми работниками, узнает способы снятия негатива при увольнении. Вторым тренингом, который рекомендуется для менеджеров компании, является тренинг «Конфликты в трудовом коллективе», направленного на решение конфликтных ситуаций среди сотрудников одного подразделения или конфликтов, возникающих при взаимодействии представителей разных отделов. Цель данного тренинга — получить навыки общения с сотрудниками, научиться слушать и взаимодействовать. Конфликт же легче предупредить, чем «потушить». Заметить конфликт на ранней стадии, грамотно разрешить уже случившийся конфликт важное умение руководителя. Бывает так, что конфликт рождает продуктивный результат, поскольку известно, что в споре рождается истина. Продуктивный конфликт возможен, если работа подразделений и всего коллектива уже отлажена, но чаще конфликт носит деструктивный характер. На тренинге «Конфликты в трудовом коллективе» рассматриваются закономерности возникновения конфликта, способы трансформации конфликта деструктивного в продуктивный, методы профилактики конфликта и разрешения его, если конфликт все-таки возник. В результате тренинга менеджеры компании смогут: Своевременно вычислять и разрешать конфликтные ситуации;
Разрешать уже возникшие конфликты в коллективе;
Использовать инструменты эффективного поведения в конфликтных ситуациях;
Применять набор методов по предотвращению конфликтов в коллективе. Основное направление работы по разрешению конфликтов направлено на обучение менеджеров предприятия сохранению стабильности в коллективе и имиджа привлекательного работодателя для ООО «ТНТ Экспресс Уорлдуайд».Таким образом, на основании данных параграфа можно заключить, что применение представленных выше рекомендаций позволит значительно повысить эффективность работы региональных подразделений компании в процессе увольнения сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Применение компетентностного подхода в управлении персоналом предусматривает определение видов компетенций, необходимых для успешной деятельности менеджера по персоналу в соответствии выполняемой роли. Исследование процесса формирования ролевых компетенций предполагает проведение анализа стейкхолдеров. Играя свою роль, менеджер по персоналу существует не в изоляции. Он взаимодействует со стейкхолдерами (коллегами по организации и людьми за ее пределами), которые являются членами группы или так называемой ролевой постановки. Построение диаграммы факторов формирования ролевых компетенций позволяет определять роль менеджера по персоналу как результат взаимодействия его должностных обязанностей, личных качеств, ценностей корпоративной культуры, стейкхолдеров, модели управления персоналом, использования информационных технологий и делегирования полномочий линейным и функциональным руководителям. В условиях ускоренных изменений в экономике, инновационных технологий предложена классификация компетенций позволит организациям определять требования к менеджерам поперсоналу в соответствии выполняемым ролям, в том числе роли высвобождения кадров. СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВКонституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.
12.1993. С учетом поправок, внесенными Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.
12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.
12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.
02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.
07.2014 № 11-ФКЗ // СЗ РФ. 2014.№ 31. Ст. 4398.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Утв. Федеральным законом от 21 октября 1994 № 51-ФЗ. В ред. От 31.
12.2014 г. № 499-ФЗ. // СЗ РФ. 1994. Ч.
1. № 32, ст. 3301.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Утв. Федеральным законом от 30.
12.2001 № 197-ФЗ. В ред. От 31.
12.2014 г. № 489-ФЗ. // СЗ РФ. 2002. № 1. Ч.
1. Ст. 3; 2015. № 1. Ч.
1. Ст. 42. Кодекс РФ об административных правонарушениях (КоАП РФ). Утв. Федеральным законом от 30.
12.2001 № 195-ФЗ. В ред. От 12.
02.2015 г. № 17-ФЗ. // СЗ РФ 2002. № 1. Ч.
1., ст. 1. Федеральный закон от 26 декабря 1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». В ред. От 22.
12.2014 г. № 432-ФЗ. // СЗ РФ 1995. № 284.Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. №.
14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». В ред. от 05.
05.2014 г. № 129-ФЗ. // СЗ РФ 1998. № 7, ст.
785. R. E dward Freeman, Alexander Moutchnik (2013): Stakeholder management and CSR: questions and answers. I.
n: UmweltWirtschaftsForum, Springer Verlag, Vol. 21 Nr. 1. Бахрах, Д.Н.: Административное право России. Учебник/ Д. Н. Бахрах. -.
3-е изд., испр. и доп. — М.: Эксмо, 2012. -.
528с.Большой экономический словарь. / Под ред. А. Н. Азрилияна. -.
М.: Новость, 2010. — 1200с.В. В. Глазырин, Р. З. Лившин, А. Ф. Нуртдинова и др. М.: НОРМА, 2012. — 280с. Гарчибидзе Б. Н. Административное право России. Учебник/ Б. Н. Гарчибидзе, А. Г. Чернявский.
— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК ВЕЛБИ, 2011. — 680с. Голенко Е. Н., Ковалев В. И. Трудовое право. Вопросы и ответы.
М.: Юриспруденция, 2011. — 207с. Голуб Л. А. Социально-экономическая статистика./ Л. А. Голуб. -.
М.: Новость, 2010. — 218с. Гусов К. Н., Толкунова В. Н. Трудовое право России. Учебник. М.: Юристь, 2013. — 520с. Долгова Е. Особенности трудового договора.
// Управление персоналом. — № 9. — 2012. — с.
17−19.Кибанов А. Я. Экономика и социология труда: Учебник./ А. Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2011. — 584с. Костян И. А. Основания прекращения трудового договора.
// Справочник кадровика. — № 23.
— 2013. — с. 16−17.Лайл М.
Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер.
с англ. — М .: НИРРО, 2005. — 384с. Липсиц И. В. Экономика: учебникдля вузов/ И. В. Липсиц. — М.: Омега-Л, 2013. -.
656с.Макаренко М. В. Менеджмент. Организационные аспекты менеджмента. Учебник. М.: Современная Гуманитарная академия, 2011. — 185с. Малькова Е. Н. Особенности трудовых отношений в современной организации.
// Кадровые решения. — № 3. — 2012. — с.
22−23.Миронов В. И. Трудовое право России. Учебник.
СПб, Питер, 2012. 180с. Михайлов И. А. Отпуска: порядок предоставления и оформления. — М.: Вершина, 2008. — 542с. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / Под ред.
В.Я. Горфинкеля, Г. Б. Поляка, В. А. Швандара. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 350с. Орловский Ю. П. Трудовое право России. Учебное пособие. — М.: Нова-пресс, 2012.
— 280с. Предпринимательство: Учебник / М. Г. Лапуста, А. Г. Поршнев, Ю. Л. Старостин, Л. Г. Скамай. 3-е изд. М.: ИНФРА-М, 2013. — 318с. Предпринимательство: учебник для вузов/Под ред.
В.Я. Горфинкеля, Г. Б. Поляка, В. А. Швандара. — 4-е изд. перераб. и доп. -.
М.: Юнити-Дана, 2011. — 360с. Радевич Е. Особенности трудового договора. // Кадровик.
— № 3. — 2012. — с. 11−13. Сара Холлифорд, Стив Уиддет. Руководство по компетенциям.
Пер. с англ. — М .: НИРРО, 2003; 224с. Степанчикова Н. О. Трудовое законодательство в вопросах и ответах. Учебно-практическое пособие. М.: Брандес, 2012. -.
380с. Трудовое право России. Учебник для ВУЗов. Коллектив авторов:
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — Т.
1. — М .: Педагогика, 1986 — 289с. Чемеков В. П. Грейдинг: построение системи управления персоналом. — М.: Вершина, 2007.
Чижов Б. А. Продолжительность и условия предоставления отпусков без сохранения заработной платы // Право и экономика. — № 11. — 2011. — с. 93−97.Шмелев А. Г. Психодиагностика личностных черт. — СПб.: Речь, 2002.
